Мысли – глобально, действуй – локально!

Компания «Консалтинг в здравоохранении: информация, стратегия и организация» — ISO (Intelligence, Strategy and Organization) Healthcare Consulting — уже более 25 лет разрабатывает инновационные консалтинговые решения, обеспечивая стратегическую поддержку компаниям, работающим в сферах фармации, биотехнологий и медицинской промышленности. ISO Healthcare Consulting является подразделением Interpublic Group (IPG) — одной из крупнейших компаний в мире, занимающихся маркетинговыми коммуникациями и  информационным обслуживанием операторов рынка, насчитывающая свыше 60 тыс. сотрудников в 130 странах. На страницах декабрьского номера журнала «Scrip Magazine» за 2003 г. специалисты компании ISO Healthcare Consulting — Loic Plantevin, Lionel Delaporte и Kate Parker — рассуждают, почему в условиях современного фармрынка все более необходимым становится локальное стратегическое планирование брэнда…

Нет сомнений в потенциальных преимуществах воплощения в жизнь принципа маркетинга «мысли — глобально, действуй — локально». Проблема заключается в том, как на практике согласовать глобальную стратегию с локальной, что благодаря учету конкретных условий локального рыночного окружения усилит брэндинг.

Выбор долговременного стратегического направления деятельности компании является действительно корпоративной функцией. Однако филиалы также должны обращаться к этой проблеме при составлении планов на очередной год.

Последствия невыполнения полноценного стратегического планирования на локальном уровне могут серьезно ограничивать долговременный потенциал продукта или пакета продуктов. Возможные проблемы, возникающие при этом:

применение финансовых схем, предлагаемых зачастую корпоративной организацией, сдерживает творческий потенциал и новаторство местных команд;

нехватка компромиссных решений для распределения ресурсов между продуктами, что означает уменьшение возможностей реализации полного потенциала пакета продуктов;

отсутствие прогнозирования ключевых событий в жизненном цикле продукта, которое может нарушать адекватное реагирование организации на изменения внутреннего или внешнего окружения;

нарушение координации между потребностями филиала и стратегией в отношении продукта, приводящие к организационным и функциональным проблемам;

отсутствие ясной и согласованной стратегии, что может свидетельствовать о непоследовательности тактического планирования.

Чтобы оптимизировать планирование брэнда на уровне филиала, необходимо обратиться к трем фундаментальным вопросам: какова основная цель стратегического планирования в пределах филиала? Можно ли его продолжать осуществлять таким же образом, как и в прошлом? Как можно достичь оптимальной согласованности между всеми заинтересованными лицами внутри организации?

В процессе локального стратегического планирования брэнда необходимо стремиться ответить на эти вопросы для разработки робастных методологий, с помощью которых локальные филиалы смогут согласовать свои стратегии с корпоративными целями.

Стратегическое планирование брэнда может быть определено как процесс анализа возникающих проблем и прогнозирования событий с учетом условий, существующих на рынке, и места, занимаемого организацией в этих условиях. Планирование формирует долговременные стратегические направления, позволяющие поддерживать оптимальный долговременный объем продаж и повышение рентабельности. Его целью является также выработка ясного и конкретного определения глобальных проблем брэнда, приоритетов и целей на ближайшие пять лет; определение путей достижения этих целей, приведение в соответствие глобальной стратегии характеристикам местного рынка; конкретизирование тактического плана в соответствии с избранной стратегией; четкое выяснение финансовой перспективы продукта.

Для достижения этих целей необходимо выполнение трех условий:

1-е — наличие многофункциональных команд, которые исследуют все имеющиеся в наличии ресурсы филиала и проводят экспертизу связанных с брэндом проблем;

2-е — раздельное осуществление процессов стратегического планирования и тактических разработок;

3-е — робастные методологии, обеспечивающие постоянную и последовательную поддержку определенных команд брэнда, позволяющие им сосредоточиться в основном на сути стратегии, а не на способах ее воплощения.

Привлечение поддержки экспертов в развитии стратегии продаж является хорошей практикой, но это не отменяет изначального существования многофункциональных команд, соответствующих таким характеристикам:

оптимальный состав, включающий специалистов по маркетингу (менеджер группы продуктов и/или менеджер по продукту), продажам (региональный менеджер), медицинским, юридическим, рыночным исследованиям и финансам;

назначение лидера группы с определенными полномочиями;

четкое определение обязанностей отдельных членов команды, утвержденные функциональными менеджерами.

Многофункциональные команды способствуют совершенствованию качества стратегического мышления, а также усиливают внутренние ресурсы стратегии продаж, оказывают помощь в ее согласовании с ключевыми внутренними заинтересованными лицами и улучшают ее выполнение благодаря тому, что деятельность по разработке стратегии продаж становится действительно многофункциональной, что повышает прозрачность процесса и способствует четкому определению функции каждого участника. Если первая задача — определение ответственных, то вторая — выяснение, что собой представляет существующий процесс локального планирования брэнда. В этом процессе можно выделить три общие для разных компаний проблемы: 1-я — недостаточное структурирование и коммуникация; 2-я — стратегическое и тактическое развитие часто не разделяют и/или не вполне согласовывают; 3-я — отсутствие «амбициозных установок» в начале процесса, позволяющих группе менеджеров приспосабливать стратегию управления пакетом продуктов в соответствии с корпоративными установками.

Для решения этих проблем необходимо разработать процедуру, предусматривающую два различных, но интегрированных процесса, выполняемых последовательно:

стратегический план продукта с учетом средне- и долговременных задач и стратегий на трех- и пятилетнюю перспективу;

оперативный план продукта, предусматривающий тактику на год.

Развитие каждого из этих планов включает три глобальные задачи: оценка ситуации; проведение групповых семинаров, направленных на разработку стратегического или тактического планирования; консолидация и обмен определенными стратегиями или тактиками.

Дополнительные результаты этого процесса включают:

четкое определение того, что и когда необходимо делать, а также какие требуются затраты;

оптимизация времени, затрачиваемого внутренними ресурсами;

каждое ключевое заинтересованное лицо сосредоточивается на ожидаемом от него вкладе на каждом этапе.

Третья область, на которую необходимо обращать внимание при данной процедуре, — внедрение стратегического мышления в процесс планирования брэнда. Конечный план брэнда может иметь некоторые характерные недостатки.

Например, наш опыт свидетельствует, что около 80% плана брэнда отводится описанию рынка и только 20% — стратегии продаж. В идеале ситуация должна быть обратной. Также недостаточно обоснованы оценка и выбор возможных стратегических решений. Наконец, разнородность форматов плана ограничивает возможность оценивать и сравнивать стратегии продаж с помощью робастных критериев и соответствующим образом распределять ресурсы.

Поэтому для развития процесса планирования брэнда с учетом позиций корпорации и филиалов необходимо иметь две ясно очерченные, но интегрированные методологии по стратегическому и тактическому планированию. В каждом из этих планов используют инструменты, обеспечивающие моделирование прогноза, оценку стратегических методов и распределение ресурсов пакета продуктов. Эффективное использование этих методологий способствует развитию систематического, смелого и новаторского мышления и помогает консолидировать план брэнда.

При эффективном применении филиалами стратегического брэндового планирования отмечаются:

повышение производительности — процесс оптимального стратегического планирования позволяет повысить производительность филиала в течение пяти последующих лет по крайней мере на 15%;

упрощение процесса принятия бюджета с экономией времени и облегчением утверждения бюджета со стороны управления корпорацией;

развитие стратегии продукта и тактики, поддерживаемых в филиале;

улучшение понимания филиалами корпоративной стратегии на уровне руководителя филиала, маркетинг-менеджера и продакт-менеджера.

В целом, если планирование брэнда будет разрабатываться как фундаментальное направление в деятельности филиалов с привлечением соответствующих ресурсов, производительность филиалов может существенно повыситься. n

По материалам www.isohc.com и журнала «Scrip magazine»

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті