Обзор текущей ситуации на фармацевтическом рынке труда Украины

Андрей Анучин, директор агентства «Фарма Персонал», представил основные тенденции и особенности текущей ситуации на фармацевтическом рынке труда на основе данных аналитических исследований агентства «Фарма Персонал».

КТО ВХОДИТ ВО ВНЕШНЮЮ СЛУЖБУ?

По словам докладчика, на протяжении последних 10 лет соотношение числа офисных и региональных сотрудников фармацевтических компаний существенно не меняется. По итогам 2015 г. около ²/₃ сотрудников фармкомпаний работают «в полях».

Сегодня на территории Украины работает около 9 тыс. медицинских представителей: около 7 тыс. — состоят в штате (фул-тайм) и 2 тыс. — аутсорсинговые, проектные медпредставители, внешняя служба компаний-дистрибьюторов.

В среднем по Украине в одной фармкомпании работает 50 медицинских представителей, а среднее количество сотрудников внешней службы составляет около 70 человек. Таким образом, 80% внешней службы — медицинские представители, а 20% — это менеджеры (региональные, по работе с ключевыми клиентами).

Максимальное количество медицинских представителей сконцентрировано в Киевской обл. Также большое количество полевых сотрудников работают в Днепропетровской, Харьковской, Львовской, Одесской обл. Региональные менеджеры концентрируются в основном в больших областях и крупных городах.

В разрезе АТС-классификации лекарственных средств львиная доля медицинских представителей (18%) работают с продуктами группы С «Средства, влияющие на сердечно-сосудистую систему». Также значимую долю занимают препараты группы N «Средства, действующие на нервную систему» (16%) и А «Средства, влияющие на пищеварительную систему и метаболизм» (14%).

ДИНАМИКА ШТАТА ФАРМКОМПАНИЙ

Далее докладчик перешел к тенденциям в политике найма персонала фармкомпаний. В 2005–2007 гг. отмечались высокие темпы прироста штата персонала в фармкомпаниях, под влиянием кризисных процессов в 2008–2010 гг. произошел резкий спад, однако отрицательная динамика не наблюдалась. В 2011 г. отмечен резкий рост персонала фармкомпаний и в следующие 2 года также наблюдался умеренный прирост. В 2014 г. в связи со сложной политической и экономической ситуацией произошло сокращение штата сотрудников фармкомпаний на уровне 6,1%, а в 2015 г. убыль составила -0,9%. Согласно данным исследования агентства «Фарма Персонал», прогноз на 2016 г. оптимистичный, ожидается прирост на уровне 7,8%.

В 2015 г. текучесть персонала составила 24%: по собственному желанию из компании ушло 12,1% сотрудников, а по инициативе компании — 11,9.

Количество медицинских представителей в штате фармкомпаний с 1 января 2015 г. по 1 января 2016 г. уменьшилось на 1,9%, при этом 15,3% ушли по собственному желанию и 15,4% — по инициативе компании.

ОБЗОР ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ

Что касается тенденций в политике заработных плат персонала фармкомпаний, по словам А. Анучина, наблюдается четкий тренд уменьшения количества компаний, привязывающих заработную плату к твердой валюте. Если в 2015 г. доля фармкомпаний, привязывающих заработную плату сотрудников к твердой валюте, составляла порядка 30%, то в этом году — лишь 16%.

В основном фармкомпании пересматривают заработные платы в начале года (январе) или в начале II кв. По данным обзоров заработных плат и компенсаций компании «Фарма Персонал» за 2015 г. прирост средней заработной платы сотрудников фармкомпаний в гривне составил 32,2%, а медианная заработная плата повысилась на 27,8%. Согласно данным анкетирования фармкомпаний, в 2016 г. прогнозируется повышение заработной платы: средней — на уровне 12,4%, медианной — на 11%.

Далее докладчик привел расчет средней стоимости полного годового содержания одного медицинского представителя в Украине — оно составляет 19 208 дол. США в год. Медицинский представитель по-прежнему является дорогостоящим инструментом промоции препаратов компании.

HR-БРЭНДИНГ

Также в рамках доклада А. Анучин рассмотрел актуальный тренд на рынке труда в мире — HR-брэндинг. Это комплекс мероприятий, направленных на улучшение HR-брэнда компании, ее репутации как привлекательного работодателя. Существует 2 вида HR-брэндинга:

• внутренний, то есть направленный на увеличение вовлеченности сотрудников, который учитывает, в частности, прием новых сотрудников, мотивационные программы, обучение и т.п.;
• внешний, то есть направленный на повышение привлекательности компании как работодателя, включает взаимодействие с потенциальными кандидатурами (работа с вузами, программы стажировки), коммуникацию с клиентами (сайт, социальные сети, конференции, имиджевые мероприятия), инициативы в области корпоративной социальной ответственности.

Даже если компания никогда специально не занималась брэндингом, она все же имеет свой собственный брэнд работодателя на рынке труда. Ведь брэнд — это то, что люди говорят и думают о вас. Первый шаг для построения стратегии HR-брэндинга — оценка того, каким видят сегодня брэнд компании.

При построении HR-брэнда важно помнить, что это дело не одного дня. HR-брэндинг — это непрерывный процесс, который необходимо постоянно поддерживать, особенно в кризисные времена. Причем это функция не только HR-специалистов. Важно, чтобы в этот процесс был вовлечен весь менеджмент компании.

РЕЙТИНГ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ФАРМКОМПАНИЙ КАК РАБОТОДАТЕЛЕЙ

Агентство «Фарма Персонал» ежегодно проводит исследование с целью выявить самых привлекательных работодателей на рынке труда сферы фармации в Украине. Недавнее исследование было проведено в октябре–декабре 2015 г. Рейтинг фармкомпаний-работодателей составлен на основании опросов среди менеджеров и медицинских представителей, а также студентов фармацевтических вузов Украины. В целом в исследовании приняли участие 683 респондента и было получено 3003 отзыва о фармацевтических компаниях. Топ-лист самых привлекательных работодателей на украинском фармрынке возглавила компания «Байер», 2-е место заняла компания «Фармак», а 3-е — «Pfizer».

По результатам опроса также определены ключевые факторы привлекательности брэнда работодателя в среде фармацевтических компаний Украины. Так, наиболее значимыми факторами внутренней привлекательности являются конкурентоспособная заработная плата (по сравнению с другими работодателями), официальное трудоустройство, корпоративная культура. Среди факторов внешней привлекательности наиболее приоритетным является высокое качество продуктов/услуг компании. Также внимание обращают на социальную ответственность компании перед обществом, инновационность и другие факторы.

Тематика каждой встречи Pharma HR-club учитывает пожелания участников, высказанные во время предыдущей встречи. В частности, большой интерес для HR-специалистов и менеджеров фармкомпаний представляет информация об эмоциональной компетентности руководителей и эмоциональном интеллекте. Эту тему раскрыла Ольга Петрова, бизнес-тренер, коуч, консультант по инструментам автоматизированной оценки персонала. Эмоциональная компетентность тесно связана с эмоциональным интеллектом.

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ И ЭМОЦИОНАЛЬНыЙ ИНТЕЛлЕКТ

Практически всем известно понятие «коэффициент интеллекта» и аббревиатура IQ (Intelligence Quotient). В последнее время возрастает интерес к изучению эмоционального интеллекта (Emotional Intelligence — EI). Эмоциональный интеллект — это способность чувствовать, понимать и эффективно применять силу и остроту эмоций с тем, чтобы способствовать высокому уровню сотрудничества и результативности; привнесение интеллекта в эмоции.

Как показывают исследования, высокий IQ вовсе не является залогом получения высоких результатов в бизнесе и в жизни. Методом наблюдений и исследований ученые вышли на такой параметр, как EI. Ведь, как показывает практика, наибольшего успеха в жизни добиваются те, кто умеет лучше коммуницировать и управлять своими эмоциями.

Почему так сложно контролировать свои эмоции? Почему мы иногда реагируем быстрее, чем успеваем подумать? Когда человек испытывает сильные эмоции (такие как, например, страх, гнев), команда идет в обход мыслительных процессов сразу в реакцию.

Эмоции выполняют множество функций. Среди них коммуникативная, оценочная (определение значимости того или иного объекта/ситуации/внешних воздействий), сигнальная (способность пережитой эмоции оставлять след в психике человека) и т.п. Эмоции также отвечают за внутреннюю мотивацию.

О. Петрова озвучила 5 аспектов EI (все они тесно взаимосвязаны):

• самосознание;
• саморегуляция;
• мотивация;
• эмпатия;
• навыки общения.

Самоосознание, саморегуляция и мотивация являются компонентами внутриличностного EI, а эмпатия и навыки межличностного общения — межличностного EI. Внутриличностный эмоциональный интеллект направлен на собственные эмоции, в то время как межличностный — на эмоции других людей.

Самосознание — способность осознавать и понимать свое настроение, эмоции и стимулы так же, как и их воздействие на окружающих. Самосознание — первый шаг к регулированию, ведь управлять можно только тем, что мы понимаем (осознаем). Аспект самосознания также отвечает за понимание эмоций окружающих и причин их возникновения, личных сильных сторон и возможных ограничений.

Саморегуляция — способность контролировать/преобразовывать разрушающие импульсы или настроение, взвешивать суждения и думать прежде, чем говорить, держать под контролем разрушительные эмоции и импульсы. Человек с высокой саморегуляцией обладает такими качествами, как гибкость и поддержка изменений, способность легко управляться с новыми идеями, методами и различной информацией. Этот аспект очень важен для руководителя, ведь он обеспечивает умение быстро брать под контроль свои эмоции, адекватно реагировать на события, а также быстро восстанавливаться после неудач.

Мотивация (имеется в виду внутренняя) — увлеченность работой, несвязанная с материальной компенсацией и карьерным ростом, а также стремление энергично и настойчиво добиваться поставленных целей, несмотря на возникающие трудности и препятствия. Важно отметить, что внутренняя мотивация не зависит от внешнего воздействия. Поэтому при низкой внутренней мотивации методы внешней мотивации не смогут оказать ожидаемого эффекта (или будут действовать недолго).

Эмпатия — способность понимать эмоциональное состояние других людей. Эмпатия проявляется в умении активно интересоваться делами других людей. Руководитель, у которого высоко развит этот аспект, способен чувствовать необходимость в развитии сотрудников и содействовать им в этом.

Навыки межличностного общения — мастерство в управлении взаимоотношениями и установлении новых связей, владение приемами тактики убеждения, умение эффективно донести новые идеи. Для руководителя этот аспект важен, ведь навыки ведения переговоров и разрешения споров, способность вдохновлять и вести за собой группы людей — необходимые компетенции.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!