Зберегти HR-бренд під час COVID-19 та природний відбір компетенцій медичного представника

Ми завершуємо цикл публікацій, присвячених перебігу XI міжнародної конференції-практикуму Sales Force Effectiveness–2020. Цього року вперше учасники отримали можливість підключатися онлайн з будь-якої точки світу. Онлайн-трансляцію дивилися колеги з України, Росії, Казахстану, Узбекистану та Білорусі. Масштабні скорочення, закриття бізнесу, як наслідок, велика кількість людей опинилися без роботи — так позначилися обмежувальні заходи на ринку праці (і не тільки в Україні). Як цей виклик пережили фармкомпанії та їх співробітники? Та як дана ситуація позначилася на вимогах до навичок та компетенцій медичних представників?

ЯК ВПЛИНУВ COVID-19 ТА ПЕРІОД КАРАНТИНУ НА КАДРОВУ ПОЛІТИКУ ТА ПЕРСОНАЛ?

За даними консалтингової компанії «Фарма Персонал», медичні представники становлять більше 80% зовнішньої служби фармкомпаній (інші 20% — регіональні менеджери, менеджери по роботі з ключовими клієнтами, регіональні координатори). У середньому в команді зовнішньої служби задіяно близько 50 медичних представників.

Станом на 1 січня 2020 р. в Україні «в полях», працювало 11,6 тис. медичних представників. З них 8,7 тис. — «фул-тайм» медичні представники фармкомпаній та 2,9 тис. — аутсорсингові консультанти, мерчендайзери, проєктні медичні представники та зовнішня служба дистриб’юторів. Левова частка представників даної професії сконцентрована в столиці. На території Києва та Київської обл. працює 16,8% медичних представників. До топ-5 також входять Дніпропетровська (10%), Харківська (9,3%), Львівська (6,9%) та Одеська (7,7%) області.

Як карантин вплинув на ринок праці у сфері фармації, чи були помітні скорочення штатів та заробітних плат у фармкомпаніях?

Андрій Анучін, директор консалтингової компанії «Фарма Персонал», поділився частиною результатів дослідження (опитування), проведеного агентством протягом 1–12 червня 2020 р. щодо того, як COVID-19 та карантин позначився на політиці управління персоналом фармкомпаній.

Політика заробітних плат. У 61% компаній нічого не змінилося. 27% — надали співробітникам оплачувану відпустку із збереженням 100% заробітної плати. Неоплачувану відпустку використовували 7% компаній. Тимчасово відмовилися від планового підвищення заробітних плат 22% компаній. 15% у тій чи інші мірі скоротили заробітні плати.

Політика найму. Більшість (54%) компаній тимчасово відмовилися від запланованого збільшення штату. У 41% компаній нічого не змінилося. Лише 5% компаній вдалися до скорочень співробітників (на 5–11%).

Система бонусів. У переважної більшості (90%) компаній система бонусів не змінилася. Інші — або перенесли виплати циклових бонусів на кінець року, або відстрочили виплати бонусів до кінця карантину, або замінили квартальні бонуси річними, або змінили політику виплати бонусів за ІІ кв.

Система компенсацій. Найбільше «постраждали» мотиваційні поїздки, що пов’язано із закриттям кордонів. Так, половина опитаних компаній не змогла відправити своїх співробітників у мотиваційні поїздки. 37% компаній зменшили кількість корпоративних заходів (конференцій, циклових мітингів тощо), 32% змінили підходи до навчання (більше онлайн). 27% відповіли, що не змінилося нічого.

Вжиття спеціальних заходів у зв’язку з розповсюдженням COVID-19. 95% компаній забезпечували персонал масками, рукавичками та дезінфікуючими засобами, 46% — вітамінами. 12% компаній оплатили проведення співробітникам тестування методом полімеразної ланцюгової реакції на наявність вірусу SARS-Cov-2, і 7% — експрес-тестування на COVID-19. Також були компанії (7%), які ввели додаткове страхування співробітників від COVID-19. Слід зазначити, що лише 7% компаній задекларували виявлення випадків захворювання на COVID-19 серед співробітників.

Зміни в роботі зовнішньої служби. 2/3 опитаних компаній (67,5%) повністю відмінили візити в лікувально-профілактичні заклади й аптеки та проводили «візити» телефоном або за допомогою спеціалізованих онлайн та мобільних ресурсів. Чверть (25%) — знизили візитну активність та частково застосовували дистанційну комунікацію. Деякі компанії в період карантину застосовували такі активності, як відеоконференції, візит у форматі «підвези лікаря», забезпечували лікарів одноразовими масками, рукавичками та дезінфекційними засобами. Лише 7,5% компаній пережили цей час без змін у роботі зовнішньої служби.

Зміни в роботі офісного персоналу. Більшість компаній перевела частину або всіх співробітників на дистанційний (домашній) режим роботи. 12% — перевели частину персоналу на скорочений/позмінний режим. Змін у роботі офісу у зв’язку з карантином не запроваджували 12% компаній.

Наразі на ринку праці в фармацевтичному секторі України не спостерігається критичних змін, пов’язаних з пандемією COVID-19 та карантином. Разом з тим, відзначається помітне зниження активності на ринку персоналу: зменшення кількості вакансій, зниження плинності кадрів, неактивність кандидатів у пошуку нових вакансій. За 5 міс 2020 р. показник плинності кадрів становив лише 5,2%. «Ринок як роботодавців, так і кандидатів наче завмер в очікуванні. Склалася парадоксальна ситуація. Такого ще не було, коли на ринку праці мало і вакансій, і кандидатів», — підкреслив спікер.

«Серйозних скорочень персоналу немає. Більшість фармкомпаній не планує різких змін у політиці виплати заробітних плат та найму персоналу до кінця 2020 р. Близько чверті фармкомпаній поки не визначилися з подальшими кроками щодо персоналу до кінця року, реагуватимуть у залежності від розвитку ситуації на ринку», — підсумував А. Анучин.

«Будь-яка криза оголює, як переваги, так і недоліки працівника й роботодавця, — зазначила Наталія Снімщикова, HR-директор компанії «Acino». — Непопулярні рішення або відсутність прозорої комунікації про стан справ можуть негативно вплинути на бажання персоналу працювати в такій компанії. А людський ресурс — це найдорожче, що в нас є, і людей потрібно цінувати та берегти, особливо в такі важкі часи. Для залучення найкращих кандидатів (а нині боротьба за таких не менш палка, ніж раніше) потрібно мати достойний імідж та привабливість компанії як роботодавця, бо сьогодні на ринку праці вибір робить і роботодавець, і кандидат. І кожній стороні важливо пам’ятати, що кризи минають, а імідж залишається».

«Під час жорсткого карантину компанії зіткнулися з цілим рядом викликів, проте ці самі виклики можуть сприяти неабиякому єднанню команди. У нашому випадку це яскраво проявилося, коли ми допомагали працівникам заводу дістатися їхніх робочих місць в умовах повної зупинки громадського транспорту. Наші співробітники задіяли не тільки корпоративні, а й власні авто, щоб допомогти колегам дістатися заводу й зберегти безперервність виробничого процесу, — додала спікер. — Також критично важливою є підтримка клієнтів, фокусування не лише на бізнес-інтересах, а й на нагальних потребах лікарів. Підтримати заклик «Підвези лікаря!» та вийти в поле в умовах карантинних обмежень — це про те, що в будь-якій ситуації перш за все потрібно залишатися людьми!».

Я ЗНАЮ, ЩО ТИ ЗНАЄШ, ЩО Я ЗНАЮ

«Якби можна було описати найголовніше у Sales Force Effectiveness трьома словами — це було б: особистість, контент та структура, — зазначив Сергій Орлик, експерт фармацевтичного ринку, — Щоб ви не робили (управляли фармкомпанією, проводили конференцію, здійснювали «телефонні» візити) масштаб вашої особистості визначає результат. Тому медичний представник, що здійснює візит — особисто або за допомогою технологічних засобів зв’язку — має бути особистістю. Впевненою, готовою до різноманітних раптових змін ситуації та постійно виховувати в собі людські якості, які є важливими для взаємодії з лікарем. Неповторний доречний контент має доповнювати вашу справу або відображати вашу особистість. Чітко структуровані процеси, таймінг, невідворотність призначених термінів, подій (одним словом структура) — це ті рельси, якими ваш експрес рушить за розкладом. Світ змінюється. Ми знаходимося в епіцентрі циклону змін, які спостерігатимемо ще як мінімум кілька років. Проте технології як продукт людської діяльності були, є та завжди будуть вторинними по відношенню до людини. Соціальні мережі — потужна річ, проте вітрини б’ють і палять машини живі люди. Відеоряд, безумовно, впливає на вподобання споживачів, проте одне слово, яке прошепотіли на вушко, може змінити все життя. І головне. Змінюється не стільки модель поведінки споживача, скільки сам стиль споживання. Маятник дегуманізації та групової безвідповідальності, який культивують корпорації, надовго хитнувся в інший бік — гуманізації суспільства та персональної відповідальності. Потрібно змінювати інструментарій та критерії вимірювання. Наприклад, гроші міряти не доларами, а роками хорошого життя, знання — не кількістю дипломів, а чіткістю картини світу».

«Ми пройшли через три етапи: невизначеність входу в карантин, закритість карантину та невизначеність виходу з карантину, — підкреслив Сергій Ільницький, директор компанії «МаЛеС». — COVID-19 у всіх нас порушив відчуття безпеки та контролю ситуації. А перед обличчям спільної небезпеки люди схильні об’єднуватися та проявляти солідарність. Відкритість до діалогу зросла».

«Виявилося, що в даній ситуації майже всі — новачки, і потрібні зовсім інші підходи до взаємодії, — додав спікер. — Ми помітили, що чим глибша діджиталізація та менше «біоенергетичного» контакту, тим більшою є потреба в ньому. Серед медичних представників відбувається природний відбір, адже «вимкнути» діджитал-канал комунікації просто — лише одним дотиком».

Кейси з різних країн (Україна, Узбекистан, Киргизстан, Казахстан, Білорусь) показали, як пандемія COVID-19 змінила взаємодію з аудиторією лікарів. Лікарі, які здавалися дуже лояльними, у період карантину проявляли себе як нелояльні, у той час як база середньо налаштованих лікарів показали себе як напрочуд лояльні до взаємодії. Медичні представники, натреновані бути наполегливими, натикались на згортання діалогу. В онлайні аудиторія більш вибаглива. Спостереження щодо онлайн-комунікацій, здобуті в період карантину, свідчать про те, що в онлайні все коротко та одноразово (зокрема презентації); онлайн не терпить формальностей (роль слова зростає в рази); немає інтересу — немає розмови; без емоційного контакту — немає лояльності.

TOP SALES TRENDS

У період карантину практично всім компаніям довелося отримати досвід дистанційної комунікації та застосування омніканального (безшовного) підходу. Змінилася поведінка аудиторії лікарів, які стали більш лояльними до віддаленої комунікації. Новою реальністю стане використання гібридної моделі face-to-face візитів та віддаленої комунікації — вважає Станіслав Голубович, менеджер з розвитку ефективності компанії «Servier Росія». Доповідач запропонував практичні рекомендації щодо того, як запровадити таку гібридну модель. По-перше, потрібно виявити лікарів, орієнтованих на digital-комунікацію, забезпечити розвиток у медичних представників необхідних навичок, сформувати план комунікації. Далі необхідно оцінити ефективність кожного каналу та навички кожного медичного представника (щоб розуміти, що потрібно покращувати і як). Звісно, для віддалених комунікацій потрібно багато уваги приділяти збору даних (зараз існує багато способів отримати згоду, зокрема, за допомогою e-mail, телефонів тощо). І максимально використовувати можливості CRM (Customer Relationship Management). Доповідач також прокоментував основні sales-тренди.

Система управління зовнішньою службою CRM залишається одним з ключових елементів для стимулювання продажу. Водночас помітним трендом є персоналізація, тож все більше компаній замислюються над інтеграцією CRM-системи з усіма платформами для персоналізованої взаємодії з цільовою аудиторією. Якщо CRM-система не інтегрована з іншими каналами комунікації — частина інформації взагалі не аналізується, а також немає можливості переглянути всю історію взаємодії з конкретним лікарем — вважає доповідач.

Потенціал та лояльність залишаються базовими критеріями для сегментації та категоризації цільової аудиторії. Проте нині дуже важливо враховувати й модель поведінки прескрайбера, а також digital-орієнтованість.

Не секрет, що для різних каналів потрібен різний контент. А це вимагає створення та впровадження платформ для управління контентом та аналітики.

Важливим технологічним трендом є використання штучного інтелекту та автоматизація бізнес-процесів, що необхідно для застосування предиктивного аналізу.

Основними напрямками на найближчі роки для Sales Force Effectiveness спікер вбачає розвиток:

  • CRM як інструменту для реалізації омніканального підходу та персоналізованої комунікації;
  • інструментарію для найбільш ефективної організації промоції, зокрема, гібридної моделі face-to-face візитів та віддаленої комунікації;
  • цифрових навичок (digital skills) у медичних представників.

Пандемія COVID-19 стала своєрідним спусковим механізмом, який прискорив розуміння того, що «digital — the new normal». Якщо раніше лише далекоглядні компанії практикували дистанційні комунікації, то в період карантину у зв’язку з поширенням коронавірусу практично всім компаніям довелося отримати такий досвід. Тепер новою реальністю, вочевидь, стане мікс візитів медичних представників face-to-face та віддаленої комунікації. У той же час стало зрозуміло, що здійснення віддалених «візитів» потребує нових навичок, які необхідно розвивати у медичних представників (навички дистанційної/віддаленої взаємодії). А підвищення ефективності зовнішньої служби — застосування комплексних інтегрованих рішень, які допомагають досягти ефекту омніканальної комунікації. 

 

Катерина Дмитрик,
фото Сергія Бека

 

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті