А был ли тренинг? или Чему учить персонал… Часть 1. Вступительная

Андрей Молодорич

— Прежде чем начать разговор на тему тренингов, хотелось бы сначала прояснить само это понятие. Зачастую у нас в стране принято называть тренингом мероприятие, где собирается группа людей — представителей компании, которые с помощью различных методик на  протяжении нескольких дней под руководством тренера пытаются научиться чему-то в области, заявленной темой тренинга. Является ли это тренингом?

— Само понятие «тренинг» подразумевает тренировку — тренировку определенных навыков, полезных в том или ином профессиональном контексте применения. Причем, заметьте, тренировка навыков, как правило, проводится при помощи многократного повторения, которое и есть мать учения. Здесь, я думаю, можно привести в пример тренировку в спорте, где с помощью многократного повторения одних и тех же действий достигается результат — увеличение количества или улучшение качества выполняемых приемов. Присутствует ли в проводимых у нас тренингах персонала такой элемент, как многократное повторение? Редко. И, скорее всего, наши тренинги в большинстве своем направлены больше на получение информации, чем на выработку навыков. Тогда что такое тренинги? Возможно, это групповые игры, лекции или семинары, которые направлены на повышение уровня интеллектуальной компетентности в той или иной сфере бизнеса? Или групповое «развлекалово», направленное на сплочение коллектива и его мотивацию для дальнейшей работы? Вот здесь полезно разобраться…

— Что же такое тренинг? Какими они бывают? И какой из видов тренинга (или, возможно, семинара) необходим компании для получения максимального эффекта от вложенных в обучение персонала денег? Как выбрать тренинг, способный помочь в достижении тех целей, которые ставятся перед компанией? Попытаемся по порядку ответить на эти вопросы…

— На сегодня не существует общепринятого определения понятия «тренинг», что приводит к расширенному толкованию метода и обозначению этим термином самых разных приемов, форм, способов и средств, используемых в обучении и психологической практике. Чтобы понять, что такое тренинг, нужно вернуться в прошлое, к истокам возникновения этого понятия. Существуют два наиболее вероятных источника его появления.

Первый — из клиник. По примеру сеансов групповой психотерапии в клиниках, вне их пределов стали проводиться занятия со здоровыми людьми, которые получили название «семинар-тренинг» или просто «тренинг». Основными целями подобных групп были личностный рост, актуализация личности, развитие навыков межличностных отношений и т.п. А затем термин постепенно перекочевал в практическую работу психологов и социологов, и вплоть до настоящего времени ими используется. Следовательно, определение тренинга при таком подходе: «Тренинг — это определенное целенаправленное психологическое воздействие, основанное на активных методах групповой работы».

Второй источник уходит корнями, вероятнее всего, в спортивную сферу или рабочую среду, где существовала необходимость добиться от спортсмена или работника быстрого и эффективного выполнения одного или нескольких видов деятельности. И когда тренинг перекочевал в сферу управления производством, его основной задачей стала выработка конкретных навыков и умений по эффективному управлению организацией, продажами и др. И соответственно, другое определение тренинга: «Тренинг — систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения его участников».

Эти две основные линии тренинговой деятельности существуют и по сегодняшний день. И хотя эти направления пересекаются между собой, в то же время они очень различны.

Но это все касается тренингов в «правильном» понимании этого слова на языке профессионалов. На практике же тренингом у нас принято называть практически любую процедуру по повышению квалификации сотрудников компаний. И мало кто при этом задумывается о том, что входит в состав этой самой процедуры и является ли она тренингом де-факто.

Большинство руководителей фирм в Украине делят тренинги по направленности на целевую аудиторию:

1 — тренинги для внешней службы/мерчандайзеров/торговых представителей;

2 — тренинги для менеджеров;

3 — узкоспециализированные профессиональные тренинги для менеджеров/топ-менеджеров;

4 — специализированные тренинги для остального персонала (бухгалтерские, компьютерные и т.п.).

Именно такое разделение тренингов и является источником хаоса в умах. И мало того, оно поддерживается большинством тренинговых компаний. Ведь кому как не им выгодно создание «мутной воды» вокруг технологий обучения персонала.

— Так в чем же здесь дело, почему так сложно структурировать рынок этих услуг и добиться необходимого результата в  тренинговой процедуре?

— Все очень просто: сегментировать тренинги нужно совершенно другим образом! Не по направленности на целевую аудиторию, а по задачам и целям обучения. Давайте попробуем сделать это вместе прямо сейчас.

Итак. В чем же смысл обучения персонала? Наверняка, каждый ответит, что смысл обучения заключается в улучшении и совершенствовании профессиональных навыков сотрудников. И будет совершенно прав. Но! Собака зарыта здесь не в росте профессионализма, а в правильной постановке цели процесса обучения. И цели эти могут быть совершенно разными на различных этапах функционирования организации и для подготовки различных специалистов компании.

Поскольку мы говорим сейчас о фармацевтических компаниях, а они очень сильно отличаются по специфике ведения бизнеса от других (например, FMCG-компаний или компаний, продающих услуги), здесь уместно будет говорить именно в контексте, применимом к продвижению препаратов на рынке, а также именно о тех навыках, которые необходимо иметь сотрудникам фармкомпаний для эффективного построения бизнес-процесса. Кроме того, такая специфика ведения бизнеса требует и от тренинговой компании понимания различий в подходах фармкомпаний и других фирм.

Итак. Рассмотрим, например, первую группу тренингов, которые заказывают фармкомпании, — тренинги для внешней службы. Для того чтобы понять, чему ее нужно учить, нам, естественно, необходимо сначала разобраться в том, чем занимаются представители внешней службы компаний. Главной функциональной задачей медицинских и фармацевтических представителей является посещение специалистов их целевых групп с сообщениями о препаратах компаний. Можно, конечно, относиться к медицинским/фармацевтическим представителям, или, как их часто называют на рыночном сленге, «рэпам» как к «ходячим листовкам», но тогда и эффекта от подобной маркетинговой политики нужно ожидать адекватного — листовки зачастую являются напоминанием о продукте и через достаточно короткое время попадают в мусорную корзину. Именно туда попадают деньги компаний, которые не заботятся о совершении качественного визита представителя. Если же говорить о качестве, то здесь появляется новый термин — отношения. Именно качественные отношения представителей с их клиентами и помогают повышать уровень выписывания или рекомендации препарата врачом или фармацевтом. И только вступив в доверительный контакт с врачом, можно рассчитывать на его лояльность к компании и ее препаратам. А что нужно для установления качественного контакта и доверительных отношений? Естественно, в первую очередь, коммуникабельность. Какой бы замечательной и новой информацией не владел ваш представитель, он никогда не сможет убедить врача работать с вашим препаратом, если он не может связать двух слов на визите, если он боится или опасается своего клиента, если он не уверен в своих силах и умении убеждать. Кстати, заметьте, есть огромная разница между умением убеждать и влиянием при помощи манипулятивных приемов, которые используют практически все продавцы.

Продолжая тему коммуникабельности, так необходимой представителям на визите, хотелось бы спросить: а уверены ли вы, что ваши рэпы (в прошлом врачи или фармацевты) являются успешными коммуникаторами? Разве этому их учат в институте и разве это качество являлось главным для вас при приеме на работу в вашей компании? Скорее всего, нет. Большинство руководителей компаний придают этому качеству очень мало значения. Даже те тренинги, которые зачастую заказываются для обучения представителей, обычно посвящены таким темам, как: техники продаж, умение проводить презентации, управление собственной деятельностью или тайм-менеджмент, сегментация клиентов и т.п. И крайне мало кто учит рэпов общаться — просто легко и непринужденно вести беседу с любым человеком. Не на медицинском языке, а на человеческом. Не об исследованиях, побочных эффектах, фармакодинамике и фармакокинетике, а о погоде, семье, взглядах, ценностях, хобби и интересах его собеседника.

Мало того, часто руководители именно этого и опасаются. Мол, придет мой рэп к врачу и за чашкой кофе будет за мои деньги разговаривать с ним на любые другие темы, а препарат останется за кадром… Позволю себе не согласиться с таким мнением. Любой нормальный трезвомыслящий врач или фармацевт понимает, что Петя или Вася пришел к нему не просто так, что его работой является продвижение препаратов. Но если он начнет нагружать врача только информацией о препарате и уговаривать (в прямом смысле этого слова) выписать его, не установив при этом личного (субъективного) контакта, то никакого выписывания или рекомендации не будет. Мало того, через какое-то время от этой «говорящей листовки» врач начнет прятаться за очередь, дела, отговорки вроде «бедный район», «конкуренты лучше» и т.п. Как вы думаете, почему? Это просто. Потому что в человеке не был замечен человек. Потому что рэп видит в нем не индивид, а аппарат по выписыванию рецептов, зарабатыванию денег. И это главная ошибка! Непростительная ошибка.

Рэп должен в первую очередь быть гиперобщительным человеком и тогда он убедит кого угодно делать что угодно и не один раз, а постоянно. Бесполезно учить представителей фазам и техникам продаж до тех пор, пора они не умеют свободно общаться. И вот здесь мы и пришли к пониманию разницы в подходах обучения. Разные подходы имеют право на существование и уместны на различных стадиях развития организации и профессионализма ее сотрудников. Так, на вышеприведенном примере о рэпах можно увидеть, что если на начальном этапе их нужно научить эффективно общаться, то затем их можно учить уже техникам манипуляций, которые нужны и эффективны для преодоления возражений и выхода из сложных ситуаций. После этого их следует обучить технологиям презентаций и ведения переговоров. И только после этого давать структуру построения бизнес-процесса продаж.

Схематично это выглядит так:

1. Тестируем уровень коммуникабельности.

2. Находим слабые места, неэффективные стереотипы и шаблоны поведения.

3. Демонстрируем неэффективность прежних стереотипов и помогаем осознать необходимость изменений.

4. Обучаем, а точнее помогаем научиться эффективному межперсональному взаимодействию, что включает в себя умение слушать, умение говорить, умение помолчать, умение вести диалог и т.д.

5. Даем техники работы с возражениями, конфликтами и сложными ситуациями.

6. Обучаем отстаивать собственные интересы и противостоять манипуляциям, выявлять и работать с ложью (отговорками).

7. Учим правильно подавать и вести себя перед аудиторией и просто собеседником.

8. Учим договариваться без манипуляций, искать и находить компромисс, удовлетворять запросы и потребности обеих сторон взаимодействия.

9. Обучаем ответственности за свои действия перед собой, клиентом и компанией.

10. И только после этого — обучаем теории продаж и структурируем процесс работы с клиентами целевых групп.

Возможно, такая схема покажется кому-то странной, и я не претендую на истину в последней инстанции, но логика здесь есть, и она очень проста. Как, по-вашему, может человек применять теорию на практике, если она (теория) только говорит о том, ЧТО нужно делать и не говорит КАК? Даже в теории забивания гвоздей есть тот же подвох — она говорит, что нужно взять молоток и ударить по гвоздю. Но не говорит, как нужно взять молоток (даже если говорит, что в правую руку, то левша уже будет недоволен) и с какой силой ударить. И понятно почему — гвозди бывают разные, руки бывают разные и молотки бывают разные. Так ведь люди все тоже разные! И поэтому только тогда, когда вы попробовали на прочность гвозди, знаете свои силы и вооружены навыком забивания разных гвоздей, вас можно научить делать это (забивать гвозди) более эффективно, системно и с удовольствием. В противном случае вы сначала поотбиваете себе пальцы, погнете все гвозди, принесете компании кучу убытков и лишь затем поймете, что нужно было делать все наоборот. Хотя наш народ всегда славился тем, что вместо того, чтобы начать сначала, он начинал с конца и делал все на авось и наобум. Но этого ли мы хотим?

Поэтому мы говорим о том, что нужно очень тщательно относиться к тем знаниям, которыми мы собираемся вооружить наших сотрудников. Если вооружить новобранца пулеметом, то он, скорее всего, наделает вам массу проблем и, чего доброго, перестреляет своих. И не он будет виноват в этом, а вы! Он просто не готов к таким технологиям. Его нужно обучить сначала элементарным азам обращения с оружием и боеприпасами, а уж потом отправлять на передовую. А не является ли слово оружием? Уверены ли вы, что ваши рэпы, совершая визиты, не портят репутацию фирмы топорными фразами и манерами? Уверены ли вы, что они готовы применять знания о правильном построении бизнес-процесса в нужном русле? Боюсь, что не многие из читателей статьи смогут уверенно ответить на этот вопрос утвердительно.

Кстати, очень часто бизнес-тренинги, проведенные не вовремя, приводят к прямо противоположному эффекту, чем тот, на который рассчитывали его заказчики. Этот эффект выражается в том, что, например те же рэпы начинают вдруг заметно «умнеть» и возражать руководству при получении очередных должностных инструкций. Они вдруг начинают иметь свое мнение и рассказывать, что так неправильно и что на тренинге их учили совершенно другому… Это происходит потому, что теоретические знания были даны рано. Потому что вместо того, чтобы активно заниматься наработкой навыков, они начинают заниматься теоретизированием (оно удобнее — на думание тратится меньше сил, чем на работу). Потому что, узнав что-то, они начинают считать, что они это уже умеют. А на практике все совсем не так.

Если думать, что, прочитав самоучитель игры на гитаре, можно смело записываться в филармонию, то понятно, к каким результатам это приведет. Так же и в продажах, на визитах. Если думать, что изучение теории поможет общаться, это приведет к завышенной самооценке, интеллектуализации — и в итоге к ухудшению отношений с клиентами и руководством. Знаете, «знайки» нигде не в почете. И понятно почему — они сами собой демонстрируют собственное превосходство над вами. Они умнее, начитаннее, круче и т.п. Какое-то время с ними интересно. А потом все время тянет задать тривиальный уже вопрос — так почему же ты такой бедный, если ты такой умный. Вот вам и парадокс.

— Боюсь, мы отдалились от темы тренингов. Хочу вернуться к вопросу разницы в  подходах.

— Существует масса различных подходов к обучению, техник и технологий тренинга. В следующий раз мы поговорим о каждом направлении подробнее, я постараюсь описать направленность каждой технологии в идеале, а затем мы сможем опять вернуться к вопросу их применения на практике. Мне бы хотелось пригласить читателей «Еженедельника АПТЕКА» к дискуссии. Буду рад услышать комментарии всех, кого эта тема задела за живое. n

Продолжение следует

Пресс-служба «Еженедельника «Аптека»