Антикризисный маркетинг

Противника надо изучить,
чтобы эффективно ему противостоять

Кризис обычно протекает в две фазы: после резкого ухудшения ситуации (шок и откат назад) наступает период постепенной стабилизации (адаптация и овладение обстановкой). Фирмы, задержавшиеся в первой фазе, рискуют оказаться на грани финансового краха. Поэтому основными задачами менеджмента в условиях кризисных ситуаций является:

•?

Недопущение или смягчение последствий шока, которому присущи отсутствие планирования, неэффективное и несостоятельное руководство, разрыв межличностных и межгрупповых отношений, хаос и беспорядок в структуре организации. Так, в период осеннего кризиса 1998 г. некоторые оптовые компании, переживая шок, поддались панике, произвели резкое сокращение штата, прекратили поставки, значительно уменьшили расходы на бензин, бумагу, выплату заработной платы и т.п.

•?

Сокращение продолжительности этапа отката назад, для которого характерно краткосрочное планирование (в рамках отдельного дня или недели), авторитарный стиль руководства.

•?

Ускорение процесса адаптации и стабилизации ситуации, то есть возврат к долгосрочному планированию, совместной координированной работе подразделений фирмы, гибкому и творческому решению проблем.

Кризисы бывают двух типов

•?

«Неизвестное-неизвестное» — ситуации, которые никто не может предусмотреть (аварии, стихийные бедствия и т.п.).

•?

«Известное-неизвестное» — прогнозируемые неприятности и происшествия, вероятность и время возникновения которых неизвестны (к таким кризисам относятся как политические и макроэкономические изменения, так и некоторые конфликтные ситуации внутри самой фирмы, возникновение которых связано с определенным периодом развития компании или с ошибками в управлении).

Примерами кризисов такого рода могут быть:

1. Отрицательные последствия негативных экономических и политических процессов и тенденций.

2. Неожиданные изменения в законодательной и нормативной базах (например, введение новых норм регулирования внешнеэкономической деятельности, ценообразования или налогообложения).

3. Ошибки и просчеты в деятельности менеджеров, руководителей и специалистов фирмы из-за их недостаточной компетентности или отсутствия четкой системы управления.

4. Открытое проявление недовольства сотрудников фирмы вследствие ухудшения психологического климата внутри коллектива и невнимания руководства к просьбам и интересам определенных групп сотрудников.

Все преодолимо

Успех преодоления кризисных ситуаций зависит от:

•?

уровня готовности фирмы к кризису;

•?

степени владения информацией о вероятных изменениях маркетинговой среды;

•?

заблаговременного проведения профилактических мероприятий;

•?

эффективности антикризисных мероприятий.

Информация, необходимая для оценки первых симптомов нестабильности и угрозы кризиса, является, как правило, недостоверной и неполной. Тем не менее, она может быть полезной, так как дает возможность детально спрогнозировать финансовые последствия надвигающейся опасности и тщательно продумать ответные меры.

Профилактика — лучший способ избежать проблем

Для подготовки и осуществления профилактических мероприятий следует постоянно проводить работу по следующим направлениям:

•?

обнаружение симптомов кризиса (например, обострение политической или изменение экономической ситуации в стране, ускорение инфляционных процессов и т.п.);

•?

готовность фирмы к реагированию на форс-мажорную ситуацию (в частности, возможность мобильного изменения политики ценообразования);

•?

сдерживание и ограничение экономических потерь в период кризиса (например, изменение условий закупок и поставок определенных групп товара (в частности, переход к предоплате) вплоть до приостановления продаж импортных препаратов в случае резкого скачка курса доллара США);

•?

восстановление стабильной ситуации (постепенный переход к работе в нормальном режиме);

•?

организацию обучения работе в условиях повышенной нестабильности (например, проведение соответствующих тренингов для руководящего состава).

Для того чтобы определить направления профилактической работы, необходимо дать оценку внешней и внутренней среде фирмы. При этом нужно направить усилия на решение трех задач:

•?

своевременное обеспечение руководства фирмы необходимой информацией для оценки экономических, юридических и политических факторов, которые могут повлиять на стабильность положения компании в ближайшем будущем;

•?

создание механизма сбора и анализа данных (в частности, о рынке, об условиях конкуренции, об окружении фирмы (политическая, экономическая ситуация), о сильных и слабых позициях фирмы, ее текущих проблемах и возможностях, о степени риска и неопределенности проводимой маркетинговой стратегии и т.п.), полезных для прогнозирования угрозы возникновения кризисных ситуаций;

•?

обеспечение передачи этой информации руководству для использования ее в процессе управления фирмой.

Лучше средство
от «головной боли» — антикризисный маркетинг

Благоприятной почвой для возникновения кризисов в большинстве случаев являются просчеты в стратегических планах. Поэтому деятельность фирмы должна быть направлена на прогнозирование и предупреждение развития кризисных ситуаций. Иначе невосприимчивость к изменениям внешней и внутренней среды, отсутствие системы раннего обнаружения проявлений нестабильности, может привести к тому, что кризис застанет компанию врасплох. А в этих условиях обеспечение антикризисной программы потребует намного больших затрат, чем заблаговременное обеспечение должного уровня готовности.

Во избежание существенных финансовых потерь, в период кризиса необходимо применять антикризисный маркетинг, суть которого состоит в оперативном изменении маркетинговой политики фирмы и всех составляющих маркетинга (ассортимент товара, цена, каналы распределения и методы стимулирования сбыта) в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

В первую очередь необходимо проанализировать и определить приоритетные требования клиентов, с тем, чтобы направить свои усилия на выполнение наиболее значимых.

Для разработки антикризисной маркетинговой политики нужно произвести следующие шаги: определить целевой сегмент рынка (выбрать наиболее выгодные ниши), его приоритеты (определить главные); найти наиболее выгодные (с точки зрения географического расположения) рынки сбыта; изменить ассортимент (уменьшить за счет неприбыльных позиций); уделить особое внимание управлению товарными запасами; пересмотреть подход к ценообразованию и формированию условий продаж (осторожно использовать систему предоставления скидок и отсрочек); изменить систему мотивации сотрудников фирмы, отвечающих за сбыт и продвижение продукции.

Можно также провести локальные маркетинговые исследования сегментов рынка, которые не пострадали (или незначительно пострадали) от кризиса, и попробовать внедриться в них.

И снова о пользе
антикризисного маркетинга

Если в условиях стабильности маркетинг — «равный среди равных», то в условиях кризисов — «первый среди всех». Именно маркетинговый подход к решению основных проблем фирмы в период кризиса поможет ей не только смягчить удар, но и продолжать активную коммерческую деятельность. В то время как экономический подход, основанный на снижении затрат и всеобщей экономии, в лучшем случае только незначительно уменьшит потери от кризисных ударов. В частности, в условиях кризиса и снижения объема продаж нужно не экономить на заработной плате сотрудников, имеющих непосредственное отношение к сбыту, а наоборот, увеличить ее, обязательно привязав уровень вознаграждения к экономическим показателям.

В полном объеме владеть информацией о состоянии рынка и дел в фирме помогут регулярно проводимые маркетинговые наблюдения и исследования. Анализ этой информации будет способствовать прогнозированию вероятных изменений. Стратегическое маркетинговое планирование поможет фирме сконцентрировать и направить свои усилия на деятельность в тех сегментах рынка, которые менее подвержены кризисным явлениям или более выгодны в данных условиях. Примером такого маркетингового решения может служить открытие и развитие некоторыми крупными оптовыми компаниями собственной розничной сети, что существенно уменьшает зависимость этих фирм от финансового положения партнеров.

Кризис опасен,
и не только внешний

Слово «кризис» в сознании большинства руководителей ассоциируется с некой угрозой со стороны (с изменениями внешней среды). Однако кризис внутренней среды фирмы не менее опасен. Например, разногласия между учредителями в конечном счете могут привести к выделению самостоятельных компаний. Отсутствие четкой системы управления и мотивации сотрудников ведет к дезорганизации и хаосу внутри фирмы. Подобные ситуации требуют пристального внимания и проведения антикризисных мероприятий.

В жестких условиях рынка, когда успех фирмы во многом определяется степенью готовности к кризису, каждый предприниматель должен иметь план действий в нестабильных условиях и владеть методами принятия решений в подобных ситуациях. Легкомысленное отношение к данной проблеме может привести к замедлению процесса выхода фирмы из кризиса и ее дальнейшего развития. Например, последствия осеннего кризиса 1998 года крупные фирмы — операторы фармацевтического рынка продолжают преодолевать до сих пор. Скорее всего, именно неготовность к быстрому реагированию, отсутствие планирования и четкого руководства не позволили этим компаниям минимизировать потери и своевременно выйти из кризисной ситуации.

Виктория Кидонь