Тренируетесь? А ну-ка, работать!

Дай голодному рыбу, и  он будет есть ее один день;
дай ему удочку, и он будет сыт всю жизнь.

Китайская пословица

Успешному ведению бизнеса нужно учиться. В этом уже никто не сомневается. Но вопросы «кого учить, чему и как » — актуальны как никогда. Мода на тренинги докатилась и до отечественного фармацевтического рынка. Не иметь за плечами участия в тренинге «Эффективные продажи» считается неприличным. Вот только продажи после тренинга эффективными становятся нечасто. И создается впечатление, что, хотя для сотрудника обучение бывает полезно для компании — это зря потраченные деньги. Так нужны ли тренинги и в чем их польза?

Тренинг— это обучение, бизнес-тренинг — это обучение бизнес-навыкам, которые необходимы персоналу для достижения целей, записанных в плане стратегического развития компании.

Существует несколько видов тренингов. Один из них — психологические тренинги, например, тренинг, способствующий укреплению уверенности в себе, повышению самооценки. Принимая решение об участии в таком тренинге, руководитель должен определить, нужен ли данный тренинг только сотруднику или будет польза и для компании. В постперестроечное время на рынке были представлены в основном психологические тренинги. В то время принято было считать, что таким образом можно повысить эффективность своей деятельности. Этого не произошло, и мода на психологические тренинги прошла.

Второй вид тренингов — коммуникационные. Среди них основное место занимают тренинги по продажам, в ходе которых рассматриваются методы личных продаж. Эти тренинги ориентированы в основном на торговых агентов, занимающихся личными продажами на рынке конечного потребителя. Поэтому в программе тренинга большое внимание уделяется этикету, правилам знакомства, проведению презентации, выявлению потребностей и возможности произвести благоприятное впечатление на потенциального покупателя. Но деловой рынок, на котором работают оптовые компании, имеет свои особенности. Тренинги коммуникаций, чаще предлагаемые под звучным названием «Эффективные продажи», слабо ориентированы на деятельность компаний, предлагающих свои услуги не конечному потребителю лекарственных средств или товаров медицинского назначения, а фирмам (например, аптекам). Поэтому странным было бы ожидать увеличения объемов сбыта в оптовой компании после посещения менеджерами по продажам такого тренинга. В конце концов руководитель предприятия разочаровывается в тренингах вообще, справедливо считая себя обманутым. Налицо дискредитация самой идеи обучения персонала как средства повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Третий вид тренингов — специализированные. Это тренинги — непосредственные «родственники» консалтинга. К ним относятся, например, выработка конкретной маркетинговой стратегии развития предприятия или разработка бизнес-процессов. Осознание необходимости приобретения знаний и навыков в области менеджмента и маркетинга привело к тому, что специализированные тренинги стали пользоваться популярностью на нашем рынке. Такие тренинги помогают не только получить знания по ведению бизнеса, но и по-другому взглянуть на свой бизнес, определить пути развития, что для многих компаний очень актуально. Приятно отметить, что и на фармацевтическом рынке становится все больше компаний, руководство которых думает о будущем и ищет новые пути развития бизнеса.

В настоящее время бизнес-тренинг становится продуктом, развивающим конструктивное мышление. Это система знаний и навыков без оценок и подсказок от тренера: обучаемый сам должен найти выход из сложной ситуации.

Тренинги входят в обучающие программы наряду с другими формами обучения. Обучающие программы, в широком смысле, могут быть ориентированы на:

  • развитие персонала

  • развитие организации.

Если для развития персонала предлагается множество тренингов коммуникаций, то для развития организации необходимы специализированные тренинги и консалтинговые проекты.

При построении системы обучения на предприятии необходимо учитывать ситуацию внутри компании и стратегию развития. Какова ситуация в настоящий момент, по каким направлениям происходит развитие и, в связи с этим, каков уровень квалификации персонала?

Начать надо с экспертной оценки отделов (распределение зон ответственности, организация работы, управляемость, специфика стиля руководства, психологический климат и т.п.). Анализируя собранную информацию, можно легко выделить «проблемные зоны» (наибольшее расхождение между желаемым и действительным), средний уровень — так называемое болото и «передовую», где реальное положение дел соответствует целям и задачам фирмы.

Необходимо отметить, что не все проблемы можно решить с помощью обучения. Возможно, для улучшения ситуации стоит изменить систему оплаты, внести коррективы в бизнес-процесс, четко распределить функциональные обязанности, усилить контроль и т.п.

Обучение — не панацея. Важно не пропустить момент, когда эффективно проводящееся обучение становится средством «латания дыр» в низкоэффективном бизнесе.

Также важно, чтобы обучение сопровождалось соответствующими организационными изменениями. Эффект повышения активности сотрудников, желания изменить свои действия, применять новые знания на практике, к сожалению, недолговечен. После хорошего тренинга при отсутствии организационных изменений эффективность работы сотрудников повышается на протяжении некоторого периода времени. Затем, как правило, все возвращается на круги своя. Если же мы хотим, чтобы позитивные изменения стали необратимыми, одного обучения недостаточно.

Нужно не просто обучать, а вводить систему стажировок и постоянно работать с внутренним кадровым резервом.

Бесполезные тренинги проводятся там, где не знают, зачем нужно обучение персонала.

Очень часто тренинг оказывается бесполезным, потому что выбор программы был ошибочным.

В этом случае большая доля вины ложится на тех, кто тренинг заказывает. Главная причина, которая приводит к бесполезным тренингам, — это неясные мотивы выбора программы тренинга и отсутствие четкого понимания, зачем, кого и чему нужно учить. Если не уяснить, зачем персоналу нужны дополнительные знания, то средства будут израсходованы не на развитие компании, а на развитие конкретного человека.

Часто руководству не ясно, какой должна быть компания, скажем, через год–два, поэтому непонятно, каким образом развивать сотрудников. В западных компаниях, как правило, создается корпоративная модель компетенций, которая соответствует стратегии развития компании. Меняется стратегия — меняется модель компетенций.

Бывает так, что, не понимая сути проблем своего бизнеса, руководство компании пытается их решить при помощи тренингов. В данном случае они бесполезны. Серьезные проблемы, связанные с формированием ассортимента, обеспечением постоянного наличия товара на складе, своевременной доставкой товара, тренингами по продажам не решить.

Проведение предварительной диагностики поможет избежать напрасных затрат. «В 50% случаев мы приходим к совсем другим задачам, нежели изначально нам поставили клиенты, — говорит директор одной российской консалтинговой компании. — И в 20–30% случаев мы просто отказываемся проводить тренинги».

Парадокс организации внутрифирменного обучения состоит в том, что нет ни одного семинара или тренинга, проведение которого гарантировало бы компании увеличение прибыльности. В то же время знание закономерностей менеджмента и внедрение новых идей, полученных в процессе обучения, могут способствовать увеличению прибыльности в 2–3 раза. Выиграет тот, кто сможет добиться, чтобы желание работать, творческий настрой, ответственное отношение к делу, маркетинговый подход воплотились в реальные экономические показатели: объем продаж, доля рынка, рентабельность.

Система обучения должна быть согласована с системой оценки, мотивации и подбора персонала, то есть вписываться в общую политику кадрового менеджмента компании.

Помимо того, что работа продавцов непосредственно связана с кадровым менеджментом компании, продажи прежде всего зависят от маркетинговой политики и общей стратегии компании. В случае их отсутствия, нечеткости или нелогичности попытки решения проблемы увеличения объемов продаж путем проведения тренингов по продажам не могут быть эффективными. В этом случае тренинг по продажам для торговых агентов может подождать — необходимо решить стратегические задачи: определить цели и выбрать стратегию, спланировать свою деятельность, определить товарную, ценовую политику, улучшить сервисное обслуживание и т.п. В данном случае требуется тренинг по разработке стратегии и маркетинговой политики. Только после решения более крупных задач имеет смысл проводить тренинг продаж для сотрудников отдела сбыта.

В целом, решение задачи по повышению эффективности продаж с помощью тренингов возможно в 4 направлениях:

  • стратегия

  • маркетинговая политика

  • кадровая политика

  • обучение персонала.

Однако каждое из этих направлений в свою очередь включает множество более мелких частных задач. Иногда список этих задач пугает и заставляет откладывать решения на потом или же компания пытается решить проблему одним-двумя тренингами. Но только применив комплексный подход к решению задачи, компания переходит на новый этап развития.

Крупнейшие российские компании, например «ЦВ ПРОТЕК», уже столкнулись с необходимостью инвестировать средства в подготовку специалистов. Создана система повышения профессионального уровня персонала, в рамках которой в 2001 году более 500 сотрудников прошли обучение на курсах и тренингах, ряд менеджеров окончили зарубежные учебные заведения. По оценкам специалистов, производительность труда одного сотрудника «ЦВ ПРОТЕК» в среднем в 2 раза превышает аналогичные показатели сопоставимых российских предприятий (Ремедиум. — 2002. — № 5).

При диагностике потребности в обучении персонала необходимо оценивать организацию как систему в целом. Все хотят добиться увеличения объема продаж, снижения издержек, повышения рентабельности, улучшения имиджа, стабильности и т.д. Таких результатов можно достичь только с помощью позитивных системных изменений. В редких случаях требуются радикальные изменения, как правило, наиболее эффективны поэтапные продуманные действия. Эффективное обучение является инструментом развития компании. Когда новые идеи, знания, навыки органично вписываются в общую картину позитивных системных изменений, направленных на реализацию миссии компании, тогда с уверенностью можно сказать, что обучение приносит реальную прибыль.

Однобокий подход к системе обучения и повышения квалификации персонала — один или несколько разрозненных тренингов — не оправдывает надежд, знания не приносят ожидаемого результата.

А ведь главная задача всех форм подготовки и повышения квалификации — это, по словам американского теоретика менеджмента Питера Друкера, «сделать знания производительными».

В США создана целая индустрия совершенствования менеджмента, главную роль в которой играют консалтинговые фирмы. Они проводят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на различных уровнях, разрабатывают методики, типовые и оригинальные подходы и решения. Конкурентоспособность любой структуры берет начало в компетенции ее персонала. Следовательно, закономерен вывод: выживает тот, кто постоянно учится. Поэтому затраты на консалтинг — это вклад в поддержание и развитие конкурентоспособности предприятия.

Управленческое консультирование — предоставление клиентам, исполняющим управленческие функции, независимой консультации и помощи в связи с процессом управления (Посодский А.П. Основы консалтинга, 1999).

Практика управленческого консультирования охватывает широкий спектр областей и специализаций, связанных с процессом управления. Есть функциональные специализации (например, стратегическое планирование, маркетинг, производство, финансы, информационные технологии, человеческие ресурсы) и отраслевые (например, финансовые институты, транспорт, здравоохранение и т.д.). Традиционно консультантов привлекали для того, чтобы отладить организационную структуру или деятельность. Сегодня акцент делается на улучшении (совершенствовании) или изменении. Хотя на многих предприятиях, в том числе в фармацевтическом бизнесе, все еще существует необходимость именно отладки или организации определенных бизнес-процессов.

Основным фактором эффективного консультирования является готовность организации к изменениям. Изменения — важный элемент консалтинговых знаний. Часто бывает, что ту или иную проблему трудно решить, если компания не готова к изменениям.

Управленческое консультирование должно принести пользу клиенту. Это может быть, например:

  • совершенствование стратегического руководства

  • сокращение издержек

  • повышение конкурентоспособности

  • передача технологии и тренинг.

Консультант и предприятие заключают контракт и определяют техническое задание. В контракте обязательно указываются цели консультирования, формулируются задачи, оговариваются методы, ограничения по срокам, методика оценки результатов консультирования.

В техническом задании, прилагаемом к контракту, необходимо указать подробный перечень задач, план их выполнения, формы и сроки промежуточной отчетности, виды документов, которые клиент хотел бы получить к моменту завершения работы.

ДЛЯ ЧЕГО ЖЕ НУЖЕН КОНСАЛТИНГ?

Руководители часто затрудняются ответить на вопрос, что именно в организации (компании) требует изменений. Практика свидетельствует о том, что при определении сложностей, возникающих в процессе деятельности, часть компаний ограничиваются поверхностным анализом. Одни ищут причины своих неудач во внешней среде (например, несовершенство законодательной базы, нестабильность экономической ситуации, высокие налоги, рост неплатежей и т.п.), другие — внутри предприятия (например, нехватка специалистов, неумение продавать, сложившиеся взаимоотношения в коллективе, нехватка оборотных средств и т.п.). Довольно редко при поиске причин неудач руководители затрагивают проблемы второго уровня (перспективное видение): плохое знание рынка, клиентов и их потребностей, неудовлетворительный сервис, слабое взаимодействие структурных подразделений предприятия и т.д.

Но и это только следствия.

Необходимо причинное видение и понимание стоящих перед предприятием проблем:

  • отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия

  • несоответствие выбранной стратегии организационной структуре

  • недостаточное информационное обеспечение бизнеса

  • неструктурированность бизнес-процессов, имеются разрывы или дублирование

  • низкая корпоративная культура

  • отсутствуют условия для развития персонала.

Именно по мере продвижения от поверхностных к глубинным проблемам приходит понимание того, что необходимы новые подходы к:

  • выявлению

  • анализу

  • устранению проблем.

В такой ситуации руководитель часто оказывается в одиночестве, так как подчиненные не в состоянии дать объективную и независимую оценку, и у него возникает потребность в независимой и профессиональной экспертизе, психологической поддержке, обучении, решении конкретных задач с требуемым результатом. В данном случае руководителя интересует:

  • сбор и анализ информации

  • прогноз развития событий

  • устранение функционального или технологического несовершенства

  • подготовка и внедрение инноваций и изменений.

На этом этапе управленческое консультирование необходимо.

Консультирование может быть разным, так же, как и проблемы, с которыми сталкиваются руководители предприятий. Понимание роли, которую могут сыграть консультанты, поможет при постановке задачи, формулировании требований к качеству услуг и результатам. Существует несколько видов консультирования:

  • Экспертное

  • экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства

  • углубленный анализ ситуации, выявление глубинных причин трудностей

  • структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения

  • Процессное

  • организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами предприятия

  • организация различных форм групповой и индивидуальной работы специалистами предприятия

  • надзор за внедрением рекомендаций

  • участие во внедрении

  • Обучающее

  • предоставление как теоретической, так и практической информации по  соответствующей проблематике в форме лекций, семинаров, тренингов, деловых игр, разработка «кейсов», передача приемов и способов решения задач

  • Комплексное

  • предварительный экспресс-анализ проблематики

  • предварительное структурирование задач

  • предварительное решение управленческих и маркетинговых задач

  • совместное решение задач, мини-проектирование.

Что используют консультанты в своей работе? В первую очередь — внутреннюю документацию, позволяющую проанализировать положние дел на фирме. Аналитическими методами (например, классификация данных, сравнительный анализ и т.п.) пользуются при обработке данных, полученных в ходе сбора информации. Кроме того, для сбора информации консультант использует метод индивидуального интервью, что позволяет выявить новые факты, ознакомиться с мнениями об исследуемых явлениях и процессах. Интервью может быть представлено в виде структурированной анкеты. Метод «фасилитейтинга» позволяет вовлечь группу в обсуждение, которое способствовало бы решению проблемы, генерируя необходимую информацию, предлагая потенциальные решения и выбор альтернатив. Для выявления тенденций и оценки альтернатив применяются диагностические методы.

Итак, можно сделать вывод, что тренинги, на эффективность которых так уповают многие руководители, являются всего лишь одним из многих взаимосвязанных инструментов управленческого консультирования и не могут быть использованы изолированно.

Консультанты нужны далеко не всегда и не всем. Они не смогут помочь, когда, во-первых, руководитель не желает признавать ни самого факта существования проблемы, ни наличия трудностей с ее разрешением. Во-вторых, когда руководитель не готов к изменениям. В-третьих, если он не желает предоставить консультанту необходимую информацию об истинном положении дел или о своих истинных целях. Наконец, если руководитель не готов вместе с консультантом работать над решением проблемы, потому что в итоге не консультант, а именно руководитель управляет бизнесом и от его желания зависит учитывать или не учитывать рекомендации консультанта.

Виктория Кидонь


Консалтинг — вид деятельности, направленной на оказание помощи в форме услуги с учетом предметной области интересов клиента.

Консультационная услуга — совет, рекомендация, анализ, оценка, прогноз, справка и т.п. в предметной области интересов клиента.

Процесс консультирования — последовательная серия действий и мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблемы клиента и/или создание условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно (Капустин П., 2000).

ЛИТЕРАТУРА

Посодский А.П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 1999.

Капустин П. Управленческое консультирование. — СПб., 2000.

Лысый В. Консалтинг в контексте американского стиля управления // Персонал. — К: МАУП. — 2001. — № 12.

Лысый В., Опанасюк В. От самообразования к самообучающейся организации // Персонал. —
К: МАУП. — 2001. — № 8.

Блеск и нищета обучения // Кадровый вестник. — М: Кадровый вестник. — 2000. — № 4.

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті