Это мероприятие собрало свыше трех десятков руководителей и топ-менеджеров фармацевтических компаний Украины, производителей и дистрибьюторов. Для каждого из них составление адекватного, выполнимого бюджета и эффективного бизнес-плана — это всегда актуальная головная боль. И сейчас эта боль обостряется, благодаря двум факторам: сезонному — приближается новый календарный год, а также «погодному» — нынешние политико-экономические условия для фармацевтов, мягко говоря, нелетные. Как при такой облачности построить более-менее оптимистичный прогноз, то есть бизнес-план, который бы заинтересовал инвестора? Как рассчитать бюджет, который бы не шокировал вышестоящее руководство и был выполнимым даже после некоторого урезания? Ответы на эти и множество других актуальных вопросов участники семинара получили в ходе открытых дискуссий со спикерами и своими коллегами. Каждый охотно делился опытом, идеями и полезными рекомендациями, ведь в условиях такой смертельно опасной политико-экономической «эпидемии» речь идет не о конкуренции, а о выживании легального фармацевтического рынка как класса.
Тон дискуссии задавали спикеры семинара — Иван Сорока, советник министра здравоохранения, и Сергей Орлик, начальник отдела маркетинга представительства «Berlin-Chemie/Menarini Group» в Украине. Они не только изложили ключевые правила и принципы составления различных видов бизнес-планов и бюджета компании, но и поделились профессиональными секретами. В частности, как может фармпроизводитель адаптироваться к новым экономическим условиям, которые диктует рынку одиозный законопроект о моратории на повышение цен на лекарственные средства.
Для чего нужен бизнес-план?
Значение бизнес-плана трудно переоценить, ведь часто так бывает, что мы заражаемся какой-то идеей, верим в нее, видим возможность заработать, а когда начинаем просчитывать и анализировать, оказывается, что все не так радужно, энтузиазм постепенно угасает, и мы отказываемся от своей первоначальной идеи.
Лучше сделать ошибки на бумаге, чем на практике. Важно понимать: почти все менеджерские начинания на первых этапах предусматривают расходование денег, а к ним нужно относиться, как будто они ваши собственные.
Многие менеджеры знают: «продать» бизнес-план руководству иногда легче, чем самому себе.
Некоторые стремятся к победе любой ценой, невзирая на ресурсы. Это так называемые успешные менеджеры. Они делают ставку на себя, куда меньше задумываясь об организации. Это хорошие тактики, но плохие стратеги. Часто выбирают блокбастерную модель развития: делают ставку на какую-то группу препаратов, в основном ОТС, получают на профессиональных конкурсах призы и звания «Лучший менеджер», но когда они покидают компанию, то оставляют массу недочетов, невыполненных обязательств и заброшенных проектов.
Рациональные менеджеры формируют долгосрочные отношения с поставщиками, клиентами, сотрудниками — обеспечивают устойчивость и постоянное развитие бизнеса. Такой менеджер платит рациональную цену за определенный результат, экономит ресурсы компании и заботится о завтрашнем дне — ему необходим бизнес-план. По статистике Университета Крэнфильда доля банкротств компаний, не имевших бизнес-плана, — 40%, имевших — 5%.
Часто можно услышать: «Мы кредиты не берем, нам бизнес-план не нужен, нашей компании уже 25 лет, мы не разоримся». Бизнес-план необходим предприятию на любой фазе его жизненного цикла. Потому что в самом начале вы можете еще не видеть реальной прибыли, а только пути ее получения, здесь важно правильно рассчитать инвестиции и время их возврата. Важно понимать, на какой стадии развития находится ваш продукт, до какого характерного «щелчка» можно поднимать цену. Иначе нередко руководство начинает «охоту на ведьм» — поиск виноватого менеджера. Тогда чтобы навести порядок в борделе выгоняют на улицу пианиста. Есть один важный сигнал: компания наверняка вступила в стадию заката, когда власть переходит от сейлеров с маркетологами к финансистам и юристам», — предупредил Юрий Чертков.
Бизнес-план повышает уверенность в будущем, активизирует общение и работу всех систем компании, отучает полагаться исключительно на интуицию.
Цели бизнес-планирования
План нужен для привлечения дополнительного капитала, одобрения определенного курса, а также для того, чтобы заручиться поддержкой поставщиков и клиентов и, наконец, повысить эффективность работы компании.
При разработке бизнес-планов все чаще приходится опираться на здравый смысл, сегодня короткие тренды и тенденции также имеют большее значение, чем предыдущие закономерности длинных периодов. Кроме того, нужно учитывать, что часто в процессе бизнес-планирования происходит смена цели, вот уж действительно: «План — ничто, планирование — все!»
А еды в столовой хватает
Хватает, еще остается!
А куда деваете, то, что остается
Съедаем, еще и не хватает!
Все большее значение приобретает четко сформулированная миссия. По утверждению Питера Друкера, теоретика менеджмента, четко сформулированный текст миссии должен помещаться на футболке, но не должен быть рекламным слоганом. Например: «Служить тем, кто больше всего в этом нуждается», — Международный Красный Крест.
Очень важно определиться, какую маркетинговую стратегию выбираете вы: лидерства в области затрат, дифференциации или нишевую.
Бизнес-план должен обязательно содержать выводы PEST-анализа и учитывать возможные политико-экономические и законодательные изменения. Иначе при исполнении своего плана вы можете споткнуться о планы государства.
О планах государства на семинаре поведал И. Сорока.
Когда спикер задал аудитории вопрос: «А запланировали ли вы в своих бюджетах введение налога на добавленную стоимость (НДС) на лекарственные средства в следующем году », — в зале воцарилась гробовая тишина, переросшая впоследствии в горячую дискуссию на тему «А каким, скорее всего, будет НДС ». Участники обсуждении сошлись в предположении, что, возможно, НДС составит 10%. Следующим болезненным вопрос: «Будет ли введен мораторий на цены на лекарственные средства ». Большинство участников выразили уверенность в том, что Президент ветирует всем известный закон.
Также на семинаре неоднократно подчеркивалось возрастающее значение сегментации ведь мир, слишком большая игровая площадка для такой компании, как ваша (если только она не называется «Microsoft»). Четкая сегментация, кроме всего прочего, экономит ресурсы компании.
Многие топ-менеджеры подчеркивают, что сегодня необходимо очень хорошо изучать конкурентов, если они «играют мускулами», пытаясь увеличить свою рыночную долю с помощью глупого ценообразования. Может быть, самым умным решением окажется вообще ничего не предпринимать какое-то время? Если раньше мало кто интересовался, откуда у конкурента деньги, то сейчас вопросы, типа «кто его финансирует, каковы процентные платежи, сколько он протянет » приобретают особую значимость.
По утверждению И. Сороки, значение сильной управленческой команды трудно переоценить, сейчас риск потери ключевого персонала является самым высоким, особенно это касается представительств зарубежных компаний.
Агентство медицинского маркетинга видит ключевой ресурс фармацевтических компаний в региональных менеджерах. Их можно сравнить со «скелетом» филд-форс-менеджера, на который нужно наращивать мышцы в виде медицинских представителей. Ключевой ресурс для аптек — их заведующие.
Скорость реагирования персонала на изменения — очень важный фактор успеха сегодня. Скорость — смертельное оружие современного делового мира. Кто из производителей противопростудных средств увеличил объемы продаж в период эпидемии? Наверное, почти все, но те, кто быстрее среагировал на ситуацию и смог обеспечить необходимый товарный запас, увеличили объемы продаж более существенно.
В своем выступлении И. Сорока акцентировал внимание на том, что настоящий талант управленца проявляется в условиях дефицита ресурсов. «У нас не было денег, поэтому нам приходилось думать», — процитировал он Э. Резерфорда и подчеркнул, что украинский менеджер — это кризис-менеджер, потому что на нашем рынке масса трудно прогнозируемых рисков. По словам докладчика, реклама препаратов — это постоянные затраты, а не переменные.
Очень интересные практические советы дал аудитории С. Орлик. Он назвал процесс подготовки бюджета самым ярким периодом в работе менеджеров. Им нравится сам процесс управления миллионами самых настоящих денег. При этом они планируют не только цифры, но и события, встречи, аплодисменты, бонусы наконец. Поэтому не стоит беспокоить менеджеров в этот сладостный момент мелочной опекой, нужно контролировать все, но по ключевым пунктам. Как ни крути, а практически каждого менеджера после составления бюджета ждет процесс «болезненного обрезания» некоторых затратных статей. Спикер даже принес с собой настоящий бинокль, чтобы продемонстрировать прием перевернутого бинокля: менеджеру нужно демонстрировать осведомленность в стратегиях, действиях и ошибках конкурента, однако не нужно излишне их детализировать.
Человек, представляющий бюджет, должен излучать абсолютную уверенность — мимикой и сдержанными жестами демонстрировать тайное знание.
Спикер поделился приемами продления своего менеджерского жизненного цикла в организации:
- продавливать наверху нужно реальный план, ближе к пессимистическому сценарию — завышая планы продаж, менеджер укорачивает свою жизнь;
- давать людям больше воздуха и простора для реализации выполнимых планов;
- завершать процесс составления бюджета нужно так, чтобы коллеги говорили друг другу: «Спасибо, брат, выручил!», — а не: «Ты мне должен!»
Со своими подчиненными разделяйте ответственность за предстоящий успех, показывая им ожидаемые кривые роста, вспоминайте предыдущие победы, воодушевляйте их. Ставьте конкретные цели на короткие периоды (например, месяц), тогда они будут выглядеть менее устрашающими и более достижимыми.
А что делать, если все-таки не получилось?
1. В случае объективного промаха следует объясниться с руководством так, как вы бы говорили с собой. Ведь не спланировали же вы провал! Ищите вслух истинную причину несовпадения, а не оправдывайтесь;
2. В случае победы благодарите всех, особенно тех, кто работал в поле. Помните, что все строчки общего бюджета — это потери, затраты, долгосрочные рискованные инвестиции. Лишь одна-единственная строчка приносит прибыль — это продажи, и их сделали не вы. Вы только создали условия.
Именно эти советы по организации работы над подготовкой бюджета, его презентации для утверждения высшим руководством, а также ознакомления низших звеньев с предстоящими задачами, многие из участников семинара оценили очень высоко.
«Наиболее ценной информацией, вынесенной с семинара, лично для меня стали правила и принципы построения отношений «по вертикали»: как правильно общаться с инвесторами, на чем следует акцентировать внимание, где ставить рамки компетенции. В своей работе я часто сталкиваюсь с несоответствиями между желаемым и реальным результатами. Раньше причины и пути решения таких проблем искать приходилось сугубо интуитивно. После этого мероприятия у меня сформировалось концептуальное видение ситуации, а также появилась прочная теоретическая база для обоснования своих решений и требований. Помимо этого, семинар помог систематизировать теоретические знания в сфере бюджетирования и бизнес-планирования, дал возможность познакомиться с опытом коллег, их идеями и нестандартными бизнес-решениями. Особенно хотелось бы отметить высокий уровень профессионализма спикеров как незаменимых управляющих на своих позициях», — делится впечатлением один из участников семинара — Владимир Демьяновский, директор компании «Дана», эксклюзивного дистрибьютора расходных материалов для респираторной медицины «Intersurgical».
Некоторые из участников семинара признались, что пришли сюда посмотреть, насколько проблемы их компаний разделяют другие участники рынка. «Безусловно из семинара вынес много полезной информации, в том числе по вечно актуальному вопросу бюджетирования. А главное — «сверил часы», посмотрел, как мыслят коллеги, какие принимают решения и почему. В целом, получилась такая камерная встреча в узком кругу, со своей особой атмосферой — профессиональной, объединенной общими задачами и проблемами, и в то же время, веселой, благодаря остроумию и чувству юмора спикеров», — поделился впечатлениями один из участников семинара, Андрей Разумный, генеральный директор представительства «Max-Well» в Украине.
Напоследок И. Сорока загадал аудитории поучительную загадку: «Какие два документа менеджер должен всегда иметь под рукой » Правильный ответ — бюджет и резюме.
Коментарі
Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим