Ігор Найда: необхідно застосовувати ціннісно-цільовий та компетентнісний підходи при побудові нової Національної системи охорони здоров’я

Одне з найактуальніших питань сьогодення — створення нової системи охорони здоров’я. Важливим фактором проведення ефективних змін та реформ є грамотна кадрова політика. Як відомо, Міністерство охорони здоров’я України наразі формує нову команду. Проводиться робота з реструктуризації всіх департаментів профільного відомства, переглядаються функціональні обов’язки керівників департаментів. Наша система охорони здоров’я нині гостро потребує лідерів, хороших менеджерів, здатних організувати системну роботу над реформуванням галузі. Своїми думками з приводу того, якою має бути кадрова політика в рамках побудови нової системи охорони здоров’я, поділився Ігор Найда, член Президії ВГО «Фундація конструктивних ініціатив «Третя сила», голова Спілки об’єднань громадян «Демократична Київщина».

naida

— Швидкість проведення змін у контексті реформування системи охорони здоров’я сьогодні, на жаль, не відповідає потребам часу. Що, на Вашу думку, заважає прискоренню цього процесу?

— Безумовно, система охорони здоров’я гостро потребує проведення змін. Але важливо розуміти, що швидко — не завжди якісно. Звісно, краще з першого разу прийняти правильне рішення, ніж потім витрачати значно більше часу і ресурсів, щоб виправити помилки, які можуть виникнути внаслідок поспішних і недостатньо обдуманих дій. У той же час, прокладаючи новий шлях, повністю уникнути помилок неможливо, але можна звести їх кількість до мінімуму. Тому більш доцільно брати за основу поняття «ефективні зміни». Саме поняття «ефективність» передбачає порівняння отриманих результатів з величиною вкладених ресурсів. Тобто під ефективністю розуміється співвідношення досягнення поставлених цілей (результату) до використаних ресурсів.

Практично всі українці, у тому числі медична спільнота, зазначають — те, що сьогодні маємо, нас не задовольняє. Переважна більшість згідна — маємо будувати свою національну систему охорони здоров’я. Саме будувати, тому що хоча є чого корисного взяти з минулого, все ж таки сьогодення, а особливо майбутнє, потребує зовсім інших підходів. Саме національну, адже у чистому вигляді в жодній країні не діють класичні моделі та системи (Беверіджа, Семашка — державної охорони здоров’я; Бісмарка — соціального страхування).

Побудова нової національної системи охорони здоров’я потребує, насамперед, ухвалення концепції, яка б визначала бачення того, що ми хочемо у вигляді системи поглядів, напрямів і механізмів. З моєї точки зору, концепція побудови нової національної системи охорони здоров’я, розроблена в період перебування на посаді міністра охорони здоров’я Олега Мусія, якраз демонструє погляд у майбутнє, спонукає мислити позитивно і результативно, а не проблемно.

Таким чином, нам спершу необхідно мати концепцію — бачення того, якою має бути нова система охорони здоров’я, і визначити мету. По-друге, буде потрібна стратегія, тобто дорожня карта (шлях), по якій маємо пройти, щоб наше бачення, окреслене в цілях, стало реальністю. Для цього потрібно оцінити перепони на шляху до результату, аби обійти перешкоди та знизити ризики. І, по-третє, слід прописати конкретний план дій.

Часто буває так, що люди, які працюють в одній організації, не знаходять вчасно між собою спільної мови. Чому так буває? Сенс управлінської інформації може змінюватися в процесі її передачі та руху згори вниз. Співробітники, які отримують доступ до тієї чи іншої інформації і передають її іншим людям, сприймають її суб’єктивно і мимоволі певною мірою первісний зміст подають через призму свого розуміння. Внаслідок цього іншим працівникам доводиться мати справу з викривленою інформа­цією, яка пройшла кілька ланок передачі. Таким чином, однією з найважливіших причин виникнення непорозумінь в організації є відсутність універсального, прийнятого для всіх визначення того чи іншого терміну чи поняття. Тому, на мою думку, перш за все важливо мати чіткий єдиний понятійний апарат.

«Визначайте значення слів — і ви позбавите світ від половини його помилок» (Б. Паскаль).

Концепція, стратегія, цілі — всі ці терміни можуть сприйматися учасниками команди провайдерів змін по-різному, оскільки літератури з цього приводу існує дуже багато і кожна спільнота може їх трактувати по-своєму.

Складність проведення змін в Україні, швидкість впровадження яких не відповідає вимогам часу, з моєї точки зору, полягає в наступному. Перше — і це найголовніше, — не прийнято рішення, що побудова нової національної системи охорони здоров’я є проектом. А у проекті завжди мають бути визначені власник (хазяїн), тобто лідер, який бере на себе всю відповідальність за його реалізацію, та головний менеджер — управитель проекту. Друге — головний менеджер проекту має ставити останню крапку в підборі своєї команди. У той же час на сьогодні діючий міністр не обирає сам собі заступників, а вони призначаються Кабінетом Міністрів України. Тоді це вже не є команда міністра. Важливо й те, щоб підбір людей в команду відбувався прозоро, відповідно до визначених цілей і компетенцій (конкретних якостей, необхідних для ефективного виконання того чи іншого функціоналу). Третє — до процесу розроблення компетенцій, підбору, добору та прийому обов’язково мають бути залучені фахівці, насамперед вітчизняні. Усім зрозуміло, що іноземним фахівцям потрібен час для того, щоб вникнути в ситуацію, менталітет та інші особливості нашого життя. У той же час є українські фахівці, які мають достатній рівень професіоналізму, досвід роботи у вітчизняних та міжнародних компаніях, не мають політичних амбіцій і готові бути модераторами проведення робочих нарад, зустрічей політичного лідера з іншими командами для того, щоб допомогти прийняти оптимальне рішення — і це необхідно брати на озброєння. Є й інші питання. Їх чимало. Проте без розв’язання ключових питань лідерства та менеджменту усе буде здійснюватися неефективно.

— За Вашою ініціативою в березні 2014 р. була створена робоча група, яка на волонтерських засадах розробила свій варіант концепції нової системи охорони здоров’я України. Які основні ідеї, положення закладені в її основу?

— Ви вірно підмітили — на волонтерських засадах. Це дуже важливо на сьогодні і є прикладом громадянської позиції, а не прагнення будь-яким чином заробити гроші. Ніде правди діти, нині ми є свідками непоодиноких зворотних прикладів. До роботи були залучені фахівці з концептуального проектування, управління організаціями та людським капіталом, фінансисти, економісти та медики.

У концепції прописано насамперед принципи та функціонал нової системи й структура управління на всіх рівнях, у тому числі на верхньому рівні ієрархії (рисунок).

Рисунок 1
Пропонована структура управління нової національної системи охорони здоров’я, розроблена робочою групою, створеною за ініціативою І. Найди
Пропонована структура управління нової національної системи охорони здоров’я, розроблена робочою групою, створеною за ініціативою І. Найди

В основу нової системи охорони здоров’я пропонувалося покласти такі принципи, як директивність та наскрізність регламентів охорони здоров’я, децентралізація системи управління з поетапним переходом до державно-громадського співуправління, диверсифікація джерел фінансування.

На мою думку, перспективною є модель державно-суспільного управління системою охорони здоров’я, яка передбачає передачу державою певних функцій медичному і фармацевтичному співтовариству — професійним і громадським організаціям. Щоб впроваджувати зміни (нову систему охорони здоров’я), більш доцільно створити окрему функціональну структуру (з 10–15 осіб) яка могла б взяти на себе необхідні для цього функції і владні повноваження, а також мала б змогу поетапно передавати частину з них професійним спільнотам медиків та фармацевтів і громадським організаціям.

Багато запропонованих підходів було включено в концепцію нової національної системи охорони здоров’я, розробленої пізніше під керівництвом О. Мусія і поданої на розгляд центральних органів виконавчої влади.

Врешті-решт ще є одна вкрай важлива складова будь-якого результативного поступу. Які б напрямки не були визначені в концепції нової системи охорони здоров’я, які б стратегії та плани дій не приймалися, критичним для успіху є здатність системи до постійного розвитку, вдосконалення, адаптації на підставі накопиченого досвіду, нових знань, змін у навколишньому світі.

За зразок системного використання моделі постійного вдосконалення можна взяти модель EFQM (European Foundation for Quality Management). Відповідно до цієї моделі ідеальна система чи організація — це та, яка постійно вдосконалюється за всіма напрямками. Модель досконалості ґрунтується на використанні 9 критеріїв: 5 із них — це критерії можливостей (лідерство, персонал, стратегія, партнерство та ресурси), а інші 4 — критерії результатів (результати для персоналу, споживача, суспільства і ключові результати діяльності).

Модель постійного вдосконалення, а також принцип лідерства — це основа успіху побудови будь-якої системи. Лідерство — здатність надихати членів організації, спрямовувати їх зусилля на досягнення цілей. У центрі уваги лідерства — вироблення спільного бачення. Якщо лідер — це архітектор, то менеджер — будівельник. Тобто мають бути лідер і менеджер проекту, які будуть визначати загальне бачення (генеральний задум), нести відповідальність за прийняті рішення і реалізацію проекту «нова система охорони здоров’я».

— Як це може бути втілено в життя стосовно побудови нової системи охорони здоров’я України?

— Мною вже зазначалося, що перш за все необхідно визначити лідера проекту «нова система охорони здоров’я України» (Президент чи Прем’єр-міністр України). Далі лідер має призначити головного менеджера проекту (міністра охорони здоров’я чи голову комітету Верховної Ради України тощо), який візьме на себе відповідальність за реалізацію проекту. Може бути суміщення, але краще, як на мене, щоб це були різні люди. На сьогодні важко зрозуміти, хто все ж таки є переліченими особами. Центрів впливу занадто багато, що шкодить справі. Поки цього немає, кожен підрозділ буде робити, можливо, й правильні речі, але сегментарні, а не узгоджені та поєднані. Використання ціннісно-цільового підходу (на основі чітко визначених цінностей, стратегії, цілей, плану дій, компетенцій співробітників) дозволяє забезпечити стабільний зв’язок між політичним лідером і різними напрямками (підрозділами) — тоді й «ефективні зміни» стають реальністю. Взагалі ціннісно-цільовий підхід як система методів та методичних прийомів дозволяє ретельно розглянути складну ієрархію цілей, визначити їх головну мету, сформувати систему пріоритетів черговості виконання цілей, тобто забезпечити керованість процесом розроблення та досягнення цілей в будь-якій сфері діяльності та в будь-якій організації.

Щоб створити команду провайдерів змін на найвищому рівні, а потім й по всій вертикалі та для кожного закладу охорони здоров’я, необхідно в першу чергу визначити цілі, які вони мають виконати. Цілі, як наголошувалося вище, визначають концепція як система поглядів на певне явище (єдиний задум) і стратегія як дорожня карта чи шлях, яким необхідно пройти, щоб генеральний задум став реальністю. Ціль являє собою конкретний образ бажаного (очікуваного) результату, якого можна реально досягнути в певний чітко визначений проміжок часу. Для встановлення цілей в менеджменті та управлінні проектами використовують методологію SMARTER. Згідно з цією методикою цілі мають бути:

  • Specific — конкретні (чітко сформовані);
  • Measurable — вимірювані (містити кількісні чи якісні критерії, за допомогою яких можна оцінити ступінь досягнення цілі);
  • Achievable — досяжні (амбіційні, але здійс­ненні);
  • Relevant — релевантні (цілі мають бути узгоджені між собою);
  • Time-bound — визначені в часі (мати строки виконання);
  • Evaluated — оцінені (кожному етапі в досягненні цілі необхідно давати оцінку, тобто налагодити зворотній зв’язок);
  • Recorded — підлягати перегляду (на основі оцінки цілі необхідно періодично переглядати і коригувати).

Останні два пункти свідчать про те, що необхідно здійснювати, по-перше, оцінку досягнення поставлених цілей — на основі КРІ (ключових показників ефективності). Останні найкраще формувати на основі застосування системи збалансованих показників (Balanced Scorecard — BSC), яка забезпечує інтеграцію фінансових та нефінансових індикаторів в короткий та віддалений період. Система збалансованих показників визначає чотири стратегічні межі, які відображають відповідні перспективи: фінанси, клієнти, процеси та розвиток. Таким чином, необхідно постійно моніторувати ключові показники й у разі потреби — змінювати цілі, стратегію, і навіть концепцію.

По-друге, слід розуміти, що будь-яка, навіть ідеально сформована, логічно прописана ціль та інші напрацьовані документи, що дозволяють її описати й реалізувати, може за необхідності переглядатися.

По-третє, вони є лише намірами, які можуть втілити в життя люди відповідної кваліфікації. Тому, з огляду на визначені цілі, важливого значення набуває формування управлінців та виконавців, здатних в короткий період забезпечити досягнення проміжних та стратегічних цілей. Виходячи з того, які цілі поставлені, необхідно визначити компетенції, якими мають володіти особи, які будуть їх досягати.

При підборі кадрів, у певний проект чи команду застосовують компетентнісний підхід. Компетентнісному підходу надають важливу роль у політиці і практиці управління персоналом як одному з визначальних чинників досягнення цілей. Даний підхід можуть успішно застосовувати будь-які організації (бізнесу, громадського сектору, держави) у своїй діяльності.

В управлінні персоналом під компетен­цією найчастіше розуміють вимоги до особистих, професійних та інших якостей кандидата на посаду співробітника чи до групи співробітників організації, які необхідні для виконання певного виду діяльності. Це особиста здатність спеціаліста вирішувати певний клас професійних задач. Слід розмежовувати поняття «компетентність» і «здіб­ності». Здібності більше пов’язані з природженими властивостями, а компетентність можна і необхідно розвивати за рахунок навчання, правильного управління і підтримки. Найвищим рівнем прояву компетентності професіонала, незалежно від сфери застосування підходу (бізнес чи державне управління), завжди буде володіння компетенцією «результативність».

Компетентнісний підхід, з огляду на чітко визначені стандарти поведінки для тієї чи іншої посади, дозволяє більш якісно проводити набір, адаптацію та розвиток персоналу, здатного в найкоротші терміни виконувати професійні обов’язки та досягати намічених цілей. Застосування компетентнісного підходу дозволяє напрацьовувати якості, необхідні виконавцю й керівникові для того, щоб вони виконували свої професійні обов’язки за чіткою системою оцінювання діяльності, критеріями та компетенціями.

— Якими, на Вашу думку, компетенціями мають володіти міністр охорони здоров’я України та члени команди провайдерів змін?

— Робоча група, створена за моєю ініціативою, розробила відповідні моделі компетенцій і для міністра, і для державного службовця. Були також прописані вимоги по кожній компетенції за 5-рівневою шкалою.

Модель компетенцій міністра охорони здоров’я, на нашу думку, має включати вимоги до особистих, лідерських, професійних та інших якостей:

  • порядність, відповідальність, саморозвиток, цілеспрямованість та орієнтація на результат;
  • командне лідерство, управління змінами, впровадження вдосконалень та інновацій;
  • стратегічне планування, прийняття управлінських рішень, оптимізація ресурсів;
  • патріотизм, принциповість, комунікативність.

Модель компетенцій провайдерів змін має включати такі компетенції, як проактивність, креативність та інноваційність, результативність, планування роботи, аргументація та ін.

Формуючи команду з урахуванням цілей за відповідними компетенціями, можна бути більш впевненим, що саме вона зможе виконати поставлені задачі, які зазвичай відображаються в плані дій. План дій містить конкретні кроки, визначає виконавців поставлених задач та відповідальних осіб. Під задачами слід розуміти те, що необхідно виконати для досягнення цілі. Першим кроком досягнення цілей є планування. Планування досягнення цілей включає такий алгоритм:

  • визначення цілі;
  • визначення дій та встановлення їх пріоритетності;
  • визначення необхідних ресурсів та строків на досягнення поставлених цілей;
  • визначення проміжних результатів, відповідальних осіб та виконавців;
  • реалізація плану дій;
  • моніторинг виконання і прийняття коригувальних та інших управлінських рішень.

Отже, на чолі провайдерів змін мають бути лідер проекту «нова національна система охорони здоров’я» і головний менеджер, які несуть відповідальність за прийняття рішень і реалізацію проекту. При цьому управитель не обов’язково має бути спеціалістом у справах медицини та фармації, а перш за все менеджером, який здатен сформувати команду фахівців, які будуть володіти необхідними знаннями та вміннями. Команда провайдерів змін може включати фахівців різних напрямків: експертів з фінансів, менеджменту, охорони здоров’я тощо. Під командою слід розуміти автономний самокерований колектив професіоналів, здатний ефективно та якісно вирішувати поставлені перед ним завдання. Команда повинна мати загальну ціль, а кожен член команди — нести відповідальність за кінцевий результат командної роботи.

У цьому, на мою думку, важлива відмінність команди від робочої групи, адже в робочій групі її члени переважно несуть відповідальність тільки за частину загального результату. Необхідною складовою успіху роботи команди є також їх кооперація. За умови, якщо команда сформована грамотно, об’єднання розвинених компетенцій її членів приводить до синергічного ефекту. І такі розвинені команди мають бути сформовані по усій вертикалі системи охорони здоров’я та для кожного окремого закладу охорони здоров’я. У розвиненій команді одночасно визначено відповідальність кожного за окремо ділянку роботи й за спільний результат, що й дозволяє поставити й виконати завдання будь-якої складності.

Катерина Дмитрик

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті