Эффективная внешняя служба. Часть 2

Эта статья является продолжением публикации, посвященной конференции «Фармацевтический бизнес. Технологии управления» (см. «Еженедельник АПТЕКА» № 45 (566) от 20 ноября 2006 г.). Давайте еще раз на мгновение вернемся к теме эффективности работы внешней службы, продолжив обзор докладов участников конференции.


МП: КОНТРОЛЬ И УПРАВЛЕНИЕ

Константин Евтушенко
Константин Евтушенко

Пожалуй, самым главным ресурсом маркетинга в фармбизнесе является внешняя служба. Одной из основных задач любой фармкомпании, наряду с подбором персонала и созданием отряда медицинских представителей (МП), является построение оптимального бизнес-процесса, обеспечивающего эффективное взаимодействие отделов маркетинга и продаж. Опытом построения такого процесса поделился Константин Евтушенко, маркетинг-менеджер (группа рецептурных препаратов) Представительства «Boehringer Ingelheim» в Украине, выступив с докладом «Региональный менеджер компании «Boehringer Ingelheim». Ему и карты в руки!».

Отдел маркетинга и продаж (рецептурные препараты) компании «Boehringer Ingelheim» состоит из продакт-менеджеров (ПМ), district-менеджеров (ДМ) и региональных представителей (РП). В отделе маркетинга и продаж ПМ и ДМ под руководством начальника отдела планируют и проявляют свою активность в рамках корпоративной стратегии, планов продаж и доступного бюджета. В свою очередь, ПМ определяют стратегию и тактику продвижения препаратов в определенном регионе, утверждают ее совместно с ДМ. Последние обязаны определять цели, задачи, территориальную расстановку сил РП и осуществлять административный контроль, как правило, посредством определения частоты визитов к целевым группам врачей, двойных визитов. ПМ призваны оценивать соответствие работы РП запланированным действиям с помощью всех возможных средств коммуникаций на той или иной территории.

К преимуществам такой структуры бизнес-процесса можно отнести возможность простых прямых коммуникаций всех его участников: РП при необходимости напрямую может контактировать даже с Главой представительства компании. Таким образом, между ПМ и ДМ создается прямой нефильтрующийся поток информации. Обсуждение производственных задач довольно часто происходит во время тренинга: «Мы вбрасываем проблемные стороны нашей деятельности в тренинг», — отметил докладчик. При этом немаловажно, что ДМ является полноправным ответственным хозяином своего региона, а все остальные менеджеры — его помощниками.

Тесное взаимодействие отделов закладывает в сознание сотрудников принципы нематериальной мотивации. Существуют разные способы мотивации сотрудников внешней службы, необходимо только правильно их выбрать и применить. «Если желаешь чего-либо от кого-либо, сделать нужно так, чтобы он именно этого осознанно захотел!», — подчеркнул докладчик.

Благодаря такой планомерной работе отдела маркетинга и продаж обеспечивается сегментация, таргетирование, а также постепенное расширение внешней службы, осуществляется поход в «новые земли», внедряется новая система планирования и учета работы, осуществляется обучение и мотивация сотрудников внешней службы.

Хорошие сотрудники, бесспорно, необходимы каждой фармацевтической компании. Для оценки эффективности работы внешней службы существуют различные системы и методы контроля. Так, некоторые компании стараются решить эту проблему собственными силами, некоторые с привлечением сторонних организаций. Сегодня одним из используемых методов технического контроля работы МП является система «Qpoint».

Основные ее характеристики были представлены в докладе «Кнут и пряник» директора компании «Qpoint» Тараса Колодько. По его словам, метод контроля основан на системе радиочастотной идентификации (Radio Frequency IDentification). Это технология, позволяющая автоматически собирать информацию о том или ином объекте, его местонахождении, вести временной учет событий и получать информацию о проведении операции быстро и просто. Она складывается из двух частей – в данном случае: мобильного телефона МП и пассивной метки (встроенный микрочип RFID) с антенной. Метка крепится непосредственно в лечебно-профилактических и других учреждениях, куда наносят визиты МП. Считыватель в виде телефона создает электромагнитное поле, которое в свою очередь создает ток в метке и позволяет собирать информацию о времени и местонахождении МП. Конечно же, такая инновация требует правильного подхода со стороны менеджмента к ее внедрению и более рационального подхода к найму персонала.

Сегодня при подборе сотрудников фармацевтическую компанию, как и любую другую, прежде всего интересует, что она получит от человека, приняв его на работу, а не то, что она должна ему дать.

Тарас Колодько
Тарас Колодько


Валерий Глубоченко
Валерий Глубоченко


Валерий Глубоченко, управляющий бизнес-тренер тренинговой компании «InforManager» выступил с докладом на тему: «Качественный персонал — качественная работа», в котором выделил некоторые качественные характеристики сотрудников, которые необходимо учитывать в процессе подбора персонала. Не секрет, что максимальные продажи, действенность и эффективность работы МП являются для компаний самыми показательными в их работе. «Зачастую мы ищем человека, который решит нашу проблему», — отметил докладчик. Однако при найме прежде всего следует обращать внимание на результативность, личные качества, мотивацию и знания кандидата.

Мотивация, по мнению докладчика, — это оправдание сотрудником будущих действий. С одной стороны, для кандидата финансовая мотивация имеет главное значение в работе. Взамен компания стремится получить результат от его работы. «Существует 2 подхода к взаимодействию с окружающим миром: ориентация на исходящий и входящий поток», — пояснил В. Глубоченко. При найме на работу необходимо обратить внимание на то, пришел ли кандидат работать, или получать зарплату. Чем больше его исходящий поток, тем больше потенциальная ценность такого сотрудника.

OUTSOURCING

Сергей Соколовский
Сергей Соколовский

Сегодня понятие «outsourcing» достаточно распространено, но, как правило, ассоциируется с аутсорсингом персонала. Однако кроме этого в последнее время все более актуальным становится аутсорсинг бизнес-процессов. Сергей Соколовский, CRM-директор компании «Dendrite» в России, выступив с докладом «Базы данных клиентов в «ETMS», предложил свой принцип аутсорсинга баз данных для фармкомпаний и их внешних служб.

Демографическая база данных врачей и специалистов, построенная на основе административно-территориальной структуры страны, включает данные о врачах, их месте работы и специальностях. Кроме того, в ней дифференцируются все типы организаций, имеющих отношение к фармбизнесу: лечебно-профилактические учреждения, аптеки, аптечные сети, дистрибьюторы, комитеты здравоохранения.

Источниками данных, по словам выступающего, в основном являются различного рода исследования, телефонные интервью, прямые почтовые рассылки и сервис баз данных для фармацевтических компаний (визиты МП). В Украине база данных охватывает более 100 тыс. врачей и более 6 тыс. аптек, а в России — более 270 тыс. врачей и 13,5 тыс. аптек. В клиентской серверной системе, поддерживающей центральную и локальную базы данных МП и менеджера фармацевтической компании, осуществляется обмен информацией через синхронизацию данных таковой компании и сервера – Pharbase. «Это центр, который занимается аутсорсингом данных для фармкомпаний. То есть в каждом проекте применяют проверку данных третей стороной, а именно Pharbase-центром. Так, сведения не попадают в базу данных от МП без подтверждения проверки через этот центр», — пояснил докладчик.

ОПТИМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Сергей Савушкин
Сергей Савушкин

Проблема, с которой сталкиваются многие фармацевтические компании в работе внешней службы — взаимоотношения между отделами маркетинга и продаж. Типичные ситуации, возникающие между отделами — это разделение пальмы первенства. Каждый из отделов считает себя лидером, к тому же более значимым, чем другие отделы. Часто возникают конфликтные ситуации, особенно при невыполнении плановых заданий.

Сергей Савушкин, управляющий директор по Украине и СНГ«Schering-Ploug Central East Ag» в своем докладе «Sales&Marketing: Возможен ли компромисс » поделился с участниками конференции способами выхода из такого рода конфликтных ситуаций.

Прежде всего, необходимо четко определить функциональные обязанности и границы ответственности, разделить задачи этих отделов. Каждое подразделение должно работать по общеизвестному внутреннему плану, иметь свои приоритеты и т.д. Совестная работа, проводимая регулярно в форме запланированных совещаний, — хороший толчок к предотвращению конфликтных ситуаций и успешному проведению крупных мероприятий, где необходимо участие сотрудников всех отделов (крупная выставка, рекламная компания). Отделы маркетинга и продаж обязаны совместно планировать работу и проходить тренинги.

Сотрудникам отдела продаж, в свою очередь, необходимо понимать и использовать основы маркетинга в работе: принципы позиционирования, сегментации и определения целевых групп. Кроме того, необходимо, чтобы работа представителей двух отделов с ключевыми клиентами и переговоры с покупателями проводились совместно. Сотрудники отдела маркетинга должны привлекать отдел продаж к разработке маркетинговых акций. В результате достигается высокий уровень взаимодействия двух отделов. При этом работа над большинством проектов выполняется при тесном взаимодействии тактического маркетинга и сотрудников отдела продаж. В частности, сотрудники маркетинговых отделов должны понимать, что они являются одним из ключевых звеньев, объединяющих «продающие» подразделения. Лучше, чтобы для оценки результатов работы двух отделов применяли единые метрики — специфические критерии — продажи, доля рынка, индекс эволюции, процент визитов к запланированному сегменту целевой аудитории и т.д.

Однако самый большой представительский штат и максимальное количество визитов не гарантируют фармкомпании высокую эффективность работы внешней службы.

Виктория Преснякова, генеральный директор компании «RMBC-Украина», в своем выступлении на тему: «Больше, шире, чаще… Чем грозит увеличение внешних служб » отметила, что сегодня гонка за количеством МП привела к дефициту квалифицированных кадров. Согласно исследованиям компании, 93% персонала не связывают стратегические цели компании со своей оперативной деятельностью. Около 24% менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании. Мотивация большинства сотрудников, как правило, сконцентрирована на обеспечении текущих финансовых показателей.

Виктория Преснякова
Виктория Преснякова


Александр Савич
Александр Савич


Александр Савич, управляющий партнер компании «SBС Consulting», поделился с участниками конференции системой расчета необходимого количества штатных сотрудников внешней службы, выступив с докладом «Определение оптимального количества медицинских представителей в условиях недостатка информации». Предложенный докладчиком подход к управлению численностью персонала внешней службы заключается в том, чтобы с использованием общедоступной программы «Excel» создать простую модель, которая позволит учесть влияние различных факторов при экономическом обосновании оптимизации численности и структуры этого подразделения.

Завершая цикл публикаций, посвященных конференции «Фармацевтичсекий бизнес. Технологии управления», надеемся, что представленная в них информация действительно поможет сделать работу внешних служб более эффективной. Пусть каждый из вас найдет ключ к успеху! n

Оксана Сергиенко, фото Игоря Кривинского


Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Інші статті розділу


Останні новини та статті