Что и говорить, от такой управленческой единицы, как продакт-менеджер зависит многое. Если от полевых служб в основном требуется правильно выполнять работу, то будет ли эта работа ПРАВИЛЬНОЙ зависит от продакт-менеджера. Миссия разработчика стратегии возлагает на него огромную ответственность. Но наделен ли он властью и полномочиями для подобной ответственности? К примеру, продакт-менеджер разрабатывает модели продвижения, придумывает месседжи, взвешивает FAB, делает красочные презентации, а в поле всеми этими наработками пользуются крайне неохотно. Люди редко меняют свои привычки только потому, что продакт-менеджер придумал что-то новое. Кроме того, активный и креативный продакт-менеджер достаточно уязвим для критики. Мол, «что ему не сидится», «вечно он что-то придумывает», «это не сработает», «а на самом деле…», «он теоретик, а мы практики…».
Вот некоторые эмпирические законы
Закон зависимости восприятия информации от индивидуальных психологических особенностей. План активности разрабатывается для всех одинаковый, понимают его все по-разному, а исполняют вообще каждый по-своему.
Закон расщепления управленческой информации и продающих сообщений. Планы активности и продающие сообщения в поле отличаются от тех, которые обсуждались аудиторно и прописывались в компейн-буках.
Закон компенсации. Необходимо учитывать, что нехватка медицинских знаний и FAB по препаратам часто компенсируются личностными качествами представителя, к примеру, коммуникабельностью и обаянием, техникой визита, большим желанием достичь успеха и т.д.
Как же сделать так, чтобы стратегия РАБОТАЛА? Как «продавить» стратегию вниз? Как сделать так, чтобы селинг-месседж не «потерялся по дороге» к медицинскому представителю?
Для того чтобы понять, как это сделать, нужно ответить себе на вопрос, зачем это нужно?
Ответ вроде бы очевиден — для выполнения планов продаж!
Может ли быть план продаж ключевым показателем эффективности (Key Performance Indicators — KPI) для продакт-менеджера? Влияет ли последний на объем продаж? Как повысить такое влияние?
Если продакт-менеджер любит свою работу, разделяет ценности компании и не хочет, чтобы его уволили, нужно стремиться максимально влиять на такой показатель, как ПРИБЫЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ.
Так уж устроены топ-руководители, что часто департамент продаж ими воспринимается как доходная часть, а маркетинговый департамент — как расходная. Причин тому много:
1. Расходы легче посчитать, чем упущенную прибыль. Часто собственники, влюбленные в свои заводы и препараты, считают, что все должны лечиться только их продукцией и когда объем продаж увеличивается, ставят «зачет» собственной продукции и «продажникам», а о маркетологах вспоминают только тогда, когда «продажи замирают»: «Они и до этого ничего не делали — только шастали по коридорам и разговаривали по мобильным, а сейчас и вовсе работать перестали».
2. Часто продакт-менеджеры, будучи по своей сути людьми творческими, недостаточно хорошо делают «домашнее задание» — плохо просчитывают доходность промоционных активностей, не очень серьезно подходят к процессу бюджетирования, делают глупые ошибки и попросту сами подставляются.
3. Они в основном не понимают собственных KPI и недостаточно эффективно используют рабочее время. У некоторых продакт-менеджеров отмечают синдромом пианиста — они сидят и что-то набирают на клавиатуре с воодушевленным умным видом, однако результатов никто не видит.
Средь офисов и кабинетов
Живем мы, прибавляя в теле,
И сочиняем впечатленья,
Которых нет на самом деле.
Как зачастую оценивается продакт-менеджер руководством? «С головой», «толковый», «хороший», «начинающий», «опытный», «странный», «ленивый», «конфликтный» и т. д. Все эти характеристики носят сугубо субъективный характер и никак не влияют на эффективность работы.
Она должна как-то замеряться: «странный» и «конфликтный» может оказаться результативней «толкового» и «опытного». Продакт-менеджеру нужно пытаться любыми способами уйти от субъективной оценки эффективности их работы и предложить топ-менеджменту настоящие KPI для этого. Как же измерить работу продакт-менеджера? Ведь невозможно управлять тем, что трудно измерить.
От каких же факторов зависит эффективность его работы?
Личностные качества. Продакт-менеджер должен быть коммуникабельным, позитивно мыслящим и предприимчивым.
Экспертность. Он должен очень хорошо знать продукт, конкурентов, рынок, тенденции и т.д.
Навыки. Такой работник должен уметь создавать продакт-планы, презентации, статьи, уметь убеждать и публично выступать.
Мотивация. Продакт-менеджер должен знать ответ на вопрос: «Зачем мне придумывать что-то новое?».
Как же измерить результативность работы продакт-менеджера?
К примеру, можно ввести 2 показателя: первый — финансовый, так называемая маржинальная прибыльность управляемого портфеля продукции; второй — нефинансовый, показатель удовлетворенности внутренних клиентов (client satisfaction index — CSI). Почему именно эти показатели?
Маржинальный подход, при котором к единице продукции привязываются только переменные издержки, более подходящий как KPI для продакт-менеджера. К примеру, если за основу брать традиционный подход, при котором к единице продукции привязываются постоянные и переменные издержки, то это будет не совсем справедливо для оценки такого сотрудника. Судите сами, он практически не влияет на такие постоянные издержки, как оплата поставщикам, аренда, выплата зарплат и т.д.
Что даст введение такого показателя, как маржинальная прибыльность управляемого портфеля продукции:
Продакт-менеджер будет мотивирован делать «правильный маркетинг», то есть беречь каждую копейку, управляя прибыльностью, относиться к маркетингу как к инструменту повышения продаж. Мне нравится модель «инвестиционного маркетинга», когда на каждом ИНВЕСТИРОВАННОМ (не потраченном) долларе компания зарабатывает дополнительно 4 дол. При таком подходе продакт-менеджер вынужден анализировать каждое маркетинговое событие с точки зрения «а что это дает…», контролировать выдачу буклетов, не вестись на манипуляции внешних служб по типу: «А у конкурента больше подарков, халатов и ручек». Я считаю очень полезным аудиторное упражнение для продакт-менеджеров, при котором они пытаются поставить себя на место генерального директора, — это помогает прочувствовать цели высшего руководства и разделить их. Мне приходилось видеть людей, которые вначале были наемными продакт-менеджерами, а потом открывали собственный бизнес. Так вот, модель их поведения по отношению к оплате труда персонала радикально менялась. Находясь в чужой организации, они отстаивали такие ценности, как гигиенические условия труда для медицинских представителей, достойная фиксированная зарплата, максимальное доверие к подчиненным, крен на мотивацию, а не на контроль. Когда же эти работники становились собственниками бизнеса, их мировоззрение круто менялось — появились высказывания типа «никому нельзя доверять», «наши люди нуждаются в постоянном контроле», «фиксированная зарплата не должна расслаблять персонал, она должна быть минимально возможной», «представитель должен стремиться к большой переменной части».
Двуногим «репам» нужен сильный пастырь,
Чтоб яростен он был и ярок,
Но изредка жалел и клеил пластырь
На раны от зубов его овчарок!
Как известно клиенты бывают внешними и внутренними. С внешними клиентами продакт-менеджер практически не общается за исключением некоторых опиньйон-лидеров и презентаций, которые могут и должны быть большими, чем на нашем рынке. Для такого сотрудника важно быть полезным: маркетинг-директору, специалистам смежных подразделений (регистрация, продажи и т.д.), полевым службам. С целью снижения субъективизма важно разработать правильные критерии оценки и определить значимость каждого из них, к примеру: своевременность предоставления консультаций — 20%, качество промоционных материалов и концепций для продвижения — 30%, помощь в решении вопросов смежных подразделений — 30%, эмпатия, коммуникации — 20%. Инструмент получения обратной связи — анкетирование внутренних клиентов.
Если продакт-менеджер оценивается по 10-бальной шкале, то значимость финансового показателя его успешности должна быть выше 6 баллов, а CSI — 4 балла. При такой комплексной системе оценки продакт-менеджера легко рассчитать справедливую мотивацию. К примеру, фиксированная часть дохода (зарплата) может составлять 60% совокупного дохода, а переменная — 40% (в зависимости от количества набранных баллов).
Алгоритм работы продакт-менеджера
К примеру, такой работник получил новый продукт. Какие основные шаги нужно сделать для его эффективного маркетирования?
Вначале нужно сделать PEST-анализ, в котором отразить основные политические, экономические, социальные и технологические предпосылки, способные повлиять на судьбу препарата.
Потом нужно глубоко изучить препарат, понять, какие основные потребности он удовлетворяет, какой еще продукт отвечает таким же требованиям. На этом этапе часто делается распространенная ошибка. За основу классификации берется АТС-класс и анализируется ближайшее конкурентное окружение. Потребитель же думает не классами и не группами лекарственных средств, а категориями, удовлетворяющими их потребности. К примеру, могут ли часы Ролекс конкурировать с автомобилями Мерседес? Конечно могут, они же целятся в одну и ту же потребность — потребность в престиже. Может ли магазин цветов конкурировать с магазином сладостей 8 марта? Может — они оба помогают решить одну задачу — выбор подарока для любимой.
После глубокого изучения препарата и конкурентов необходимо поставить SMART-цель. Кстати, в большинстве литературы SMART трактуется как специфическая, измеримая, достижимая, реалистичная, определенная во времени цель. Однако «достижимая» и «реалистичная» — очень похожие по назначению слова, поэтому я поддерживаю тех авторов, которые «А» трактуют вместо achievable (достижимая), ambicious (амбициозная).
Молодые продакт-менеджеры часто делают одинаковую ошибку — они завышают планку, дабы показать руководству, что им любые горы по плечу. Опытные же понимают, что это всегда успеется. При постановке умной цели нужно внимательно оценить имеющиеся ресурсы. Кстати, финансы и производственный потенциал — это далеко не все. Очень важны воля и мотивация на достижение результата. Есть в английском языке словечко «Fat» (жирный — то есть неподвижный, почивающий на лаврах). Часто компании с очень сильным финансовым и производственным ресурсом, к сожалению, ведут себя достаточно пассивно, слишком спокойно, а самоуверенность ведет к поражению. Вспомните, как расслабился «Adidas», не желая в рекламных целях одевать в свою одежду «звездных» спортсменов, этим тут же воспользовались молодые «Nike» и «Reebok», которые провели успешную атаку относительно лидера рынка.
После постановки цели нужно выбрать подходящий сегмент — то есть провести сегментацию рынка. Причем сегмент должен быть измеримым, доступным, значимым и пригодным (выбор сегмента должен быть заточен под стратегические цели компании). С сегментацией тоже все не так уж просто. Есть 2 способа сегментации: 1) классической, когда сегментируют и категоризируют сами медицинские представители; 2) статистический, когда нанимается исследовательское агентство, которое выполняет заказ по сегментации и категоризации и сдает работу заказчику в виде четких координат нужных врачей и аптек. Медицинский представитель на практике достаточно тяжело определяет потенциал врача: по форме вроде все честно — он задает вопрос: «Какому количеству пациентов Вы можете порекомендовать мой препарат?», но какова вероятность того, что врач ответит на этот вопрос правдиво?
У медрепа особые горести
И свое расписание дня —
На одни угрызения совести
Уходило полдня у меня.
После сегментации нужно позиционировать продукт. Если сегментация — анализ того, как рынок делится на группы потребителей, имеющих сходные нужды, то позиционирование — действия, направленные на процесс внедрения этих групп в сознание. Позиционирование — это результат дифференцирования продукта компании от других в выбранном сегменте для предоставления потребителю. Основные ошибки позиционирования: недо… — отсутствие четкого отличия (еще один ингибитор ангиотензин-превращающего фермента); пере… — очень узкий имидж; путаница… — множественность заявлений; сомнительность… — чрезмерная реклама, заявления, которым трудно поверить. В принципе, в результате позиционирования должно родиться уникальное торговое предложение (УТП), а также продающие сообщения для выбранных сегментов. Однако так ли обязательно УТП? К примеру компания «Avis» на рынке проката автомобилей впервые доказала необязательность УТП, заявив: «Мы не первые на рынке, мы вторые, поэтому больше стараемся, поэтому у наших окошек меньше очередь». Придумать собственное УТП в современном конкурентном рынке — это все равно, что выиграть в лотерею или сделать настоящее открытие. Иногда необходимо набраться смелости, зайти в занятый сегмент и заявить: «МЫ НЕ ЕДИНСТВЕННЫЕ, НО САМЫЕ ЛУЧШИЕ!»
После позиционирования нужно осуществить SWOT-анализ (метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Почему так поздно, почему только на этом этапе? Дело в том, что SWOT нельзя писать в вакууме, в отрыве от конкурентов, особенностей сегмента и позиционирования. Бывают удачно спозиционированные продукты, но бывают и тяжело позиционируемые. Лекарственное средство, которое часто «спускается сверху» (навязывается хед-офисом) может быть хорошим, а может быть и плохим для нашего рынка. Ничего не поделаешь, иногда приходится продавать то, что научились производить.
Твой препарат имеет вкус и цвет
Стремление лечить, влиять и значить
И только одного, к несчастью, нет —
Возможности себя переиначить.
И, наконец, нужно создать ПЛАН АКТИВНОСТИ и ЗАБЮДЖЕТИРОВАТЬСЯ. Как же сделать так, чтобы стратегия «плясала»? Об этом пойдет речь в следующей публикации.
«Агентство Медицинского Маркетинга»
Коментарі
Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим