«Нас ждут большие перемены», — считает Дмитрий Маныч, президент компании «СБС-Фармация»

Каждая дистрибьюторская компания, работающая на украинском фармацевтическом рынке, переживает экономический кризис по-своему. Одни сворачивают торговые операции из-за неясности перспектив бизнеса, другие продолжают работать, несмотря на груз дебиторской и кредиторской задолженности… Однако есть фирмы, которые и в «смутное» время, используя рыночные методы — рациональный менеджмент, эффективное управление финансовыми ресурсами, интенсивный маркетинг, — укрепляют свои позиции на рынке.

К числу таких фирм можно отнести харьковскую «СБС-Фармацию», которая в течение последних полутора лет превратилась из «крепкого середнячка» фармацевтического рынка Украины в бизнес-структуру, реально претендующую на место среди лидеров отрасли.

Корреспондент «Еженедельника АПТЕКА» встретился с президентом компании «СБС-Фармация» Дмитрием Манычем.

Кор.: Несмотря на молодость отечественного рынка, практически каждая компания имеет свою историю, памятные даты, если хотите, «поворотные моменты». Каковы важнейшие вехи в истории фирмы «СБС-Фармация»?

Д.М.: «СБС-Фармация» была учреждена в конце 1994 г. Активная деятельность началась в 1995 г. Пятилетие фирмы мы отметили в мае 2000 г. — именно пять лет тому назад уже можно было говорить о регулярном товарообороте, о первых постоянных клиентах и т.д.

В 1995 г. фирма стала дистрибьютором зарубежного производителя инсулина — Каунасского завода «Эндокринные препараты», с которым был заключен контракт на продвижение продукции завода на рынок Украины. По сей день мы остаемся ключевым партнером этого предприятия в нашей стране.

В середине 90-х годов уровень конкуренции на отечественном рынке инсулинов был невысок, поэтому работа в этом сегменте казалась достаточно перспективной. Если в 1997–1998 гг. ежегодный объем продаж на рынке лекарственных препаратов в целом составлял порядка 400–500 млн долларов США, то объем продаж инсулинов — 13–18 млн долларов, а на долю «СБС-Фармация» приходилось 22% от этой суммы.

В то время нашими партнерами были «Эндокринные препараты» (Каунас), компании «Eli Lilly», «Novo Nordisk», «Berlin-Chemie», «Pharmacia & Upjohn». Сотрудничество почти со всеми из них для «СБС-Фармации» до настоящего времени является стратегическим. И мы помним, что именно они были теми, кто увидел перспективы во взаимодействии с тогда небольшой региональной компанией.

Немаловажную роль в развитии компании сыграли кадры. Политика строгого отбора и тщательной подготовки персонала проводилась практически с первых дней существования организации. Сегодня я с уверенностью могу сказать, что персонал компании, особенно те, кто работают у нас 3–5 лет, — профессионалы «высочайшей пробы».

Финансовый кризис 1998 г. фирме удалось пережить без особых проблем. Более того, он стал для компании «СБС-Фармация» своего рода импульсом к дальнейшему развитию. В октябре-ноябре 1998 г. большинство дистрибьюторов имели существенные долги и многие производители ограничили отгрузку продукции. В отдельных сегментах рынка, в частности в сегменте генерических препаратов, произведенных в странах Восточной Европы, образовался излишек, так как производители этих лекарственных средств проводили «мягкую» политику в отношении оптовиков, широко кредитуя их. И наоборот, ощущался дефицит препаратов тех компаний, которые строго требовали соблюдения финансовой дисциплины. С последними «СБС-Фармация» и стала сотрудничать, заключая контракты на условиях предоплаты.

В результате за год, с ноября 1998 по ноябрь 1999 г., количество партнерских соглашений с производителями увеличилось с 10 до 35, а ассортимент — со 100 наименований (в основном «бюджетной группы») до 1000. В настоящее время ежемесячно мы заключаем 1–2 новых контракта. Думаю, к концу года в портфеле «СБС-Фармации» будет около 50 дистрибьюторских соглашений, а ассортимент продукции расширится примерно до 1500 наименований.

Кор.: В  течение нескольких лет компания «СБС-Фармация» поставляла инсулин главным образом бюджетным организациям. Последние, как известно, не относятся к наиболее платежеспособным потребителям. Как в таких условиях фирме удалось сохранить позитивные показатели рентабельности, благополучно пережить кризис?

Д.М.: Работа на бюджетном рынке очень «тонизирует». Если уверенно продвигать свою модель работы, можно увидеть, что качество работы зачастую важнее особых отношений с чиновниками.

Можно назвать много компаний, которые, работая с бюджетными организациями, кредитовали их, а впоследствии несли серьезные убытки. Наша работа на «бюджетном» рынке основывалась на противоположных принципах. Мы установили низкую торговую наценку и это заставило очень внимательно относиться к собственным издержкам и финансовому менеджменту в целом. Отсюда и работа преимущественно на условиях предоплаты.

Дмитрий МАНЫЧ

Президент компании «СБС-Фармация»

— В ближайшие 3–5 лет фармацевтический рынок Украины ждут большие перемены. Кардинально изменится количество компаний — дистрибьюторов фармацевтической продукции. Думаю, в  ближайшие несколько лет «первый эшелон» оптового звена фармацевтического рынка обновится более чем наполовину. Серьезные структурные изменения произойдут в розничном звене. Рознице предстоит пройти этап острой конкурентной борьбы за «выживание». Изменения в среде производителей уже начались и будут обусловлены сменой собственника и реформированием менеджмента. В оптовом звене преуспеют те компании, которые уделяют много внимания технологии работы, построению партнерских отношений с клиентами, которые смогут эффективно реагировать на новые реалии рынка и быстро перестраивать работу в соответствии с требованиями клиентов.

Мы заняли жесткую позицию и получили позитивный результат, что позволило нам без особых потерь пережить кризис: фирма не имела значительной дебиторской задолженности.

Кор.: Многие специалисты фармацевтического бизнеса говорят о необходимости перехода к  предоплате, называя ее основным механизмом расчетов в оптовой торговле медикаментами. Однако на практике «СБС-Фармация» является одной из немногих украинских компаний, которая действительно следует этому принципу ….

Д.М.: В условиях, когда многие оптовики предлагают медикаменты с отсрочкой платежа, за предоплату возможно предлагать лишь «эталонный продукт». При этом поставщик должен понимать, что он продает, а клиент — за что он платит. Это, как правило, востребованный ассортимент, стабильно находящийся на складе, плюс оперативная доставка и т.д. Для аптеки, считающей деньги и время, компания, исповедующая такие принципы, — оптимальный поставщик.

Вряд ли сотрудничество с фирмой «СБС-Фармация» сочтут привлекательным потребители, у которых нет собственных оборотных средств. Они предпочтут работать с поставщиком на условиях предоставления кредита.

Кор.: Такой подход существенно сужает круг потенциальных клиентов. Не приведет ли это к  тому, что на определенном этапе компания не сможет далее развиваться?

Д.М.: Такой подход позволяет строить партнерские взаимоотношения с теми клиентами, которые работают исходя из долгосрочных мотивов. Эффективно работающие аптеки заинтересованы в эффективно работающих поставщиках и наоборот. В нашей политике мы ориентируемся на клиента, который вместе с нами будет долгое время работать успешно и прибыльно. А наращивание количества клиентов ради удовлетворения неких амбиций приводит к разрушению основы бизнеса в долгосрочной перспективе.

Для оценки бизнеса и прогнозирования дальнейшего развития компании важны финансовые показатели, например рентабельность оборотных средств. Разговоры о «росте» убыточного бизнеса — волюнтаризм, попытка выдать желаемое за действительное. В Украине многие дистрибьюторские компании имеют отрицательный показатель рентабельности оборотных средств.

Чем можно объяснить тот факт, что многие оптовики, понеся в сентябре 1998 г. убытки, которые намного превышают их активы, не объявили о банкротстве? Вообще, конкуренция в оптовом секторе отечественного фармацевтического рынка носит весьма своеобразный характер. Одни операторы рынка рассматривают свою деятельность как бизнес, другие — как «смысл жизни». В чем отличие? Для первых важна финансовая состоятельность, доходность бизнеса, для других — это просто инвестиция в собственное рабочее место, в самооценку, страх утраты собственной актуальности. У прибыльной же компании есть возможность инвестировать в свое будущее.

Некоторые оптовики занимаются «неприбыльным» бизнесом в ожидании лучших времен. Чтобы сохранить клиентов, они отпускают лекарственные препараты по цене ниже их себестоимости, наращивают и без того внушительную дебиторскую задолженность и т.д. Такой подход носит характер лотереи, поскольку фирма, плывя по течению, просто ожидает изменения внешних обстоятельств. Сегодня отечественный рынок переживает стагнацию. В таких условиях зарабатывать довольно сложно. Если количество денег, которые находятся в обороте в той или иной сфере бизнеса, уменьшается быстрее, чем количество операторов рынка, то объективным трендом будет сокращение оборота каждой компании. Фирмам, которые пытаются сохранить рентабельность, приходится жестко контролировать издержки.

Если следовать логике, то компании «СБС-Фармация» нужно было бы не открывать новые филиалы, не набирать и обучать персонал, а нанять финансовых аналитиков для разработки мер по экономии средств, ужесточить политику расчетов с клиентами, сведя дебиторскую задолженность к нулю и… ждать, когда общерыночный тренд изменится в сторону роста. Однако мы понимаем, что с помощью волшебной палочки рыночная ситуация в ближайшее время не изменится и развиваемся. Прежде всего речь идет о территориальном и отраслевом развитии путем создания сети филиалов и диверсификации деятельности за пределы торговой сферы. Руководство фирмы «СБС-Фармация» очень внимательно изучает возможности организации производства лекарственных препаратов.

Кор.: «СБС-Фармация» — это «чистый» оптовик или же в структуре компании есть аптечное звено?

Д.М.: У компании «СБС-Фармация» нет собственной розничной сети. Более того, в ближайшее время не планируется развитие аптечного бизнеса в структуре фирмы. На мой взгляд, объединение в рамках одной компании розничного и оптового подразделений неэффективно и приводит к конфликту интересов. Менеджмент компании будет «разрываться» между интересами собственного розничного звена и интересами аптечных учреждений — клиентов оптового подразделения, по сути являющихся конкурентами компании. Постепенно оптовик начнет «своих» обслуживать хорошо, а «чужих» — плохо. Розница будет вытеснять опт.

Исходя из этого, компания «СБС-Фармация» определила основное направление активной деятельности на фармацевтическом рынке — подробное изучение спроса со стороны коллег из розничного звена и удовлетворение их потребностей наиболее эффективным путем.

Хотел бы отметить, что основной прорыв компании «СБС-Фармация» за последний год скорее не технологический, а психологический, прорыв в осмыслении сути своей деятельности. Важно понять, что оптовик — это прежде всего сервисная компания. Основа его продукта — не медикаменты (он их не производит), а сервис. Я бы сравнил работу оптовика с работой предприятий сферы обслуживания. Успешный оптовик постоянно думает об интересах клиентов. По сути, мы работаем у клиента по найму. Хороший оптовик тот, кто внимательно относится к потребностям клиента и оперативно реагирует на их изменения.

Кор.: Увеличение товарооборота предполагает территориальное расширение бизнеса посредством открытия филиалов, складов, найма региональных представителей. Какова политика фирмы в этой сфере?

Д.М.: Мы считаем наиболее эффективным способом продвижения компании на региональные рынки создание полноценных филиалов. Здесь важна базовая команда, способная воспринимать и транслировать принципы, принятые в организации, как свои собственные. В этом случае возможен перенос стандартов качества работы компании в регионы.

Для того чтобы обеспечить надежный охват всего украинского рынка, необходимо от 8 до 12 филиалов. У нас уже есть представительство и собственный склад в Киеве, в стадии развития филиалы в  городах Ривне, Полтава, Симферополь.

Кор.: Как вы думаете, что ожидает отечественный фармацевтический рынок в ближайшие несколько лет?

Д.М.: Как мне кажется, в ближайшие 3–5 лет фармацевтический рынок Украины ждут большие перемены. Кардинально изменится количество компаний — дистрибьюторов фармацевтической продукции. Думаю, в ближайшие несколько лет «первый эшелон» оптового звена фармацевтического рынка обновится более чем наполовину. Серьезные структурные изменения произойдут в розничном звене. Рознице предстоит пройти этап острой конкурентной борьбы за «выживание».

Изменения в среде производителей уже начались и будут обусловлены сменой собственника и реформированием менеджмента. В оптовом звене преуспеют те компании, которые уделяют много внимания технологии работы, построению партнерских отношений с клиентами, которые смогут эффективно реагировать на новые реалии рынка и быстро перестраивать работу в соответствии с требованиями клиентов.

Николай Черкасский

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*