Как узнать то, что скрывают?

Продолжая тему, затронутую в статье «Психология в практике кадровой службы» (начало было опубликовано в «Еженедельнике АПТЕКА», № 31 (352) от 12 августа 2002 г.), остановимся на определении показателей, имеющих важное значение для оценки результатов собеседования, таких, как искренность претендента, уровень его мотивации, амбиций и др. Эти показатели являются не только необходимым фоном оценки полученных данных, но и зачастую могут стать отправными точками такого анализа. Напоминаем, что основой для данной публикации стали результаты тренинга «Прием на работу», подготовленный Институтом групповой и семейной психотерапии (г. Москва), а также пособие О. Ковалевой и Е. Юферовой «Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу» (издательство «АЙРИС–ПРЕСС», Москва, 2001 г.).

КАК ЗАПОДОЗРИТЬ НЕИСКРЕННОСТЬ?

Очень важным аспектом собеседования является контроль за эмоциональными проявлениями претендента — это ключ к получению достоверной информации о нем. Не секрет, что большинство претендентов заранее готовятся к собеседованию, тщательно продумывая ответы на предполагаемые вопросы, отрабатывая перед зеркалом жестикуляцию, мимику и т.д. К таким приемам прибегают для того, чтобы замаскировать нежелательные особенности своей личности или факты биографии. Каким образом можно убедился в неискренности собеседника?

Прежде всего собеседника следует соответствующим образом «подготовить». Этого можно достичь, задавая в определенной последовательности специально подготовленные вопросы. Рассмотрим основные виды вопросов и типы психологических реакций на них.

«Нейтральные» вопросы — основной инструмент интервьюера. С их помощью осуществляют «калибровку» психологических реакций собеседника (как в случае с длительностью интервала вопрос — ответ; см. далее). Их психологическая значимость состоит в том, что они создают атмосферу доброжелательной заинтересованности в собеседнике, а это позволяет ему расслабиться и «раскрыться». Следует отметить, что практически любой «нейтральный» вопрос может попасть в «приятную» или «неудобную» категорию. Предугадать это невозможно, поскольку восприятие смысла вопроса личностью зависит от многих факторов: личного опыта, психологических особенностей человека, которого, как правило, интервьюер видит первый раз в жизни. В процессе интервью это дает возможность отследить, на какие вопросы человек эмоционально откликнулся.

«Приятные» вопросы связаны с любой возможностью получить эмоциональное «вознаграждение» — поговорить о личностно значимых вещах (естественно, если собеседник считает возможным говорить об этом в такой ситуации: например, у некоторых людей дискомфорт вызывает обсуждение личной жизни, «вторжение в личную зону»), например, хобби, семья, успехи, положительные стороны его характера, интересы и т.д. Вопросы такого типа сокращают психологическую дистанцию, раскрепощают человека, укрепляют его доверие к собеседнику, создают доверительную атмосферу. Их можно применять в том случае, когда собеседник чувствует себя неуверенно и ему необходимы поддержка и одобрение. В то же время такие вопросы являются диагностическим инструментом. Волнение — естественная реакция человека на сложную психологическую ситуацию, какой является собеседование. Беседа на любую, приятную для него тему позволяет расслабиться и «прийти в себя». Если же этого не произошло, скорее всего перед вами человек, плохо справляющийся с проблемными ситуациями. Если же на заведомо приятные вопросы интервьюируемый отвечает, что «все плохо», то наверняка это — хронический негативист. Такой человек будет хорошо справляться с работой на должности, требующей выполнения критических или проверочных функций.

«Неудобные» вопросы помогут поставить на место не в меру развязного претендента, а в ситуации нормального собеседования послужат «испытанием». Вот примеры «неудобных» вопросов:

• Как вы ушли с предыдущего места работы?

• Почему вы ушли с предыдущего места работы?

• Какие у вас были отношения с  руководством? Коллегами?

• Кто из ваших коллег дал бы вам негативную характеристику?

Вопросы такого типа рассчитаны на эффект неожиданности и предоставляют выбор: дать истинную информацию или приукрасить действительность. Это отличная возможность проверить нравственные ценности претендента и его реакции на внешний прессинг. Однако нужно помнить, что побочным эффектом таких вопросов является нарушение эмоционального фона встречи, который необходимо будет восстановить, переходя к следующему этапу собеседования.

Вернемся к анализу реакции претендента на задаваемые «неудобные» вопросы. Для этого следует обратить внимание на длительность паузы между вопросом и ответом. Прежде всего, задавая «нейтральные» вопросы, ответ на которые будет искренним, определите эталонную (контрольную) длительность пауз — она послужит отправной точкой для дальнейшего анализа. Неискренним может оказаться ответ после более длительной паузы — претендент подыскивает наиболее правдоподобный вариант. Если пауза, наоборот, слишком короткая, это также может свидетельствовать о неискренности (наличии заранее заготовленного ответа). Отправные точки для анализа искренности собеседника можно получить, если руководствоваться интуицией. Прежде всего речь идет об анализе эмоциональной составляющей ответов: нарочитое отсутствие эмоций может быть попыткой замаскировать неправду. С другой стороны, явное «переигрывание» в эмоциях также может служить признаком неискренности. Сравните эмоциональный фон ответа с таким же фоном при ответе на «нейтральный» (контрольный) вопрос.

Анализировать искренность ответов претендента можно с использованием специально подготовленных вопросов, в некоторых случаях откровенно провокационных, например: «Можно ли позвонить на место вашей предыдущей работы ». Постарайтесь рассредоточить зрение и наблюдать одновременно за мимикой и жестикуляцей человека — в случае «попадания» вопроса в цель можно заметить некоторую суетливость. К слову, перезвонить на место предыдущей работы претендента стоит в любом случае. Если в процессе интервью возникла необходимость подвергнуть сообщаемые сведения проверке, сделать это необходимо таким образом, чтобы ваш интерес к настораживающему блоку информации был замаскирован.

ФРЕЙМ БУДУЩЕГО

Личность человека, пожалуй, наиболее полно можно охарактеризовать, оценив его устремления и жизненные цели. Однако в связи с некоторыми этическими и моральными ограничениями получить такую информацию с помощью прямых вопросов не всегда возможно. В терминологии нейролингвистического программирования определение жизненных приоритетов устремлений человека называется созданием фрейма будущего (от англ. Frame — рама, обрамлять, а также и задумывать, строить). Фрейм будущего — это та «рама», в которую человек склонен оформлять свои ожидания, мечты и реалистичные прогнозы.

На вопрос «Кем вы видите себя в будущем » (для простоты можно установить временные рамки — 3 года, 5 лет) претендент может ответить встречным вопросом: «Что вы имеете в виду, должность » — это натолкнет вас на мысль, что для него важен карьерный рост. Если же он ответит, что в будущем повысится его профессионализм, можно сделать вывод, что претендент отдает предпочтение профессиональному совершенствованию и развитие его карьеры будет происходить преимущественно «по горизонтали». Можно сформулировать вопрос и по-другому: «Как вы видите себя состоявшимся ».

Для того, чтобы определить потенциал человека, склонен ли он реализовывать свои желания и доводить до конца проекты, нужно задать ему следующие два вопроса: «Кем бы вы хотели быть » и «Кем вы будете реально ». Ответы помогут увидеть существующую разницу между ожиданиями человека и его реальными возможностями.

ПРОВОКАТИВНЫЕ ТЕХНИКИ

Если в ходе собеседования не удается получить ответы на некоторые интересующие вас вопросы, возможно применение специальных провокативных техник. Их главная задача состоит в том, чтобы вывести собеседника из состояния равновесия, заставить ослабить защиту, «раскрыться» и выдать необходимую вам информацию. Провокативные техники сродни методам манипулирования и относятся обычно к бессознательному уровню психики. Поэтому применение таких техник считается неэтичным. Однако их применение в целях защиты своего бизнеса не будет «превышением необходимых пределов самообороны». Наиболее простым методом провокации является высказывание сомнений по поводу личностно значимой для претендента информации: возраста, образования, хобби и др.

Что собой представляют провокативные техники? По сути, это неприкрытая агрессия против индивидуума. Ответная реакция может выражаться либо в виде ответной агрессии (наиболее неблагоприятный вариант, поскольку легковозбудимый человек не сможет эффективно работать с людьми и может даже представлять угрозу для дела), либо смущения (такой человек не может быть принят на «ключевые» должности), и, наконец, в виде дистанцирования.

Дистанцирование подходит для претендентов на руководящие должности, связанные с решением спорных вопросов и возникновением потенциально стрессовых ситуаций, а также общением с клиентами. Человек, выбирающий в ситуации конфликта позицию дистанцирования, во–первых, не провоцирует его продолжение, а во-вторых, склонен анализировать эмоциональные реакции собеседника и в результате решать проблемы наиболее выгодным путем.

МЕТОДЫ ГРУППОВОГО ОТБОРА

Межличностное общение, особенно если речь идет об относительно замкнутой группе, каковой является коллектив, представляет собой сложную многофакторную систему. Поэтому никакие самые совершенные результаты психологических тестов не могут дать достоверный прогноз относительно того, как человек «впишется» в коллектив и сможет ли он решать сложные управленческие задачи. В связи с этим созданы методы группового отбора. Как правило, они достаточно сложны, их применение требует наблюдения квалифицированного психолога. Чаще всего методы группового отбора используют при отборе претендентов на «ключевые» должности.

Для группового отбора привлекается группа претендентов на вакантную должность, при необходимости в нее можно включать сотрудников фирмы и психолога — это будет модель реальной рабочей группы. Перед такой группой ставится реальная либо выдуманная задача, подразумевающая некий конфликт интересов. Например, разработать тактику для продажи партии колбасы, которая пахнет стиральным порошком. При этом требуется предложить единый вариант, который бы устраивал всех членов группы. Таким образом, искусственно создается конфликтная ситуация, в которой проявляются важные психологические характеристики претендентов и структура их межличностного взаимодействия.

На основании подобной модели, применяя методики ролевого анализа, можно не только определить личностные типы претендентов, но и прогнозировать, какую роль конкретный человек будет играть в рабочем коллективе. Обычно без труда удается определить: потенциального лидера; «соглашателя», склонного принимать чужую точку зрения (ценное качество для некоторых должностей, например, администратора «для улаживания конфликтов»); «диспетчера» — это потенциальный менеджер, человек, направляющий энергию членов группы в конструктивное русло.

Другая, ставшая уже классической, методика группового отбора состоит в создании между участниками группы спровоцированного конфликта. Всем раздают по листочку бумаги, на каждом из которых написано определенное время — у всех разное. На это время каждый участник должен назначить встречу всем остальным. Требуется убедить остальных участников назначить встречу на это время, для них неудобное. Таким образом создается потенциально неразрешимая конфликтная ситуация, которая и позволит определить роль человека в группе.

ГЛАВНОЕ — АНАЛИЗ

Применение психологических методик для определения личностных характеристик претендента — это, безусловно, ценный навык для человека, ответственного за подбор персонала. Однако наиболее важный его этап — это, безусловно, анализ информации, поступившей после интервью. От его адекватности зависит конечный результат. Для того, чтобы не погрязнуть в обилии информации (особенно, если в один день назначено несколько собеседований), необходимо заносить данные в специально разработанные формы, для проведения собеседования. Пометки в формах лучше делать специальным несложным шифром — так можно сохранить конфиденциальность досье и избежать влияния на ход интервью той информации, которую претендент мог бы «подсмотреть». Образцы таких бланков можно найти в книге О. Ковалевой и Е. Юферовой «Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу».

Для адекватного анализа полученной в результате интервью информации необходимо заполнить следующие формы для проведения собеседования: профессиограмма, бланк оценки претендента, метапрограммная анкета, метапрограммный тест, метапрограммный портрет человека и др.

Окончание собеседования не есть окончанием работы с конкретным претендентом. Информацию, полученную в результате интервью и занесенную в специальные бланки, следует проанализировать и сравнить с результатами других претендентов, обсудить с руководством и только после этого принимать решение.

Анализ сведений о претенденте проводится по следующим параметрам:

• первое впечатление о претенденте (фиксируется в бланке оценки в ходе интервью при появлении его в вашем поле зрения);

• общее впечатление о претенденте (записывается сразу после интервью от руки в  свободной форме в уголке бланка);

• степень соответствия претендента портрету сотрудника, желательного для организации.

Очень важно определить, насколько критичны различия между данными претендента и характеристиками желательного («идеального») для организации сотрудника. Для этого относительно каждой вакансии рассматриваются значимость характеристик и их удельный вес в составе портрета — выстраивается «иерархия требований» к претенденту. Соответствие по пяти наиболее важным для данной должности характеристикам должно быть полным.

В процессе анализа полученной информации удобнее всего пользоваться балльной системой оценки соответствия претендента предъявляемым требованиям. Высший балл шкалы означает полное соответствие определенным требованиям. Важно фиксировать не только недостаток у претендента необходимых знаний и умений, но и их избыток, что иногда можно трактовать как неблагоприятный признак, поскольку не исключено влияние этого фактора на лояльность сотрудника по отношению к компании. Например, не исключено, что для него эта работа является возможностью просто «переждать» какое-то время и подыскать что-либо более подходящее для себя. По окончании интервью не стоит сразу сообщать претенденту решение, а попросить его связаться через некоторое время для получения окончательного результата. Кстати, некоторым претендентам также потребуется время для того, чтобы решить, устраивает ли его предложенная вакансия.

Денис Сухинин