Компания “БаДМ”. Размышления больших о большом и о малом

— Каково кредо компании «БаДМ»?

Александр Дитятковский, директор компании «БаДМ»

А.С.: «Либо делай хорошо, либо не делай вовсе» — этот принцип не нов, и мы всегда стараемся его придерживаться. Замечу, речь идет не столько о достижении количественных показателей, сколько о выполнении долгосрочной стратегии развития, охватывающей четырехлетний период: то есть сегодня у нас запланирована деятельность компании «БаДМ» до 2007 г.

А.Д.: Основополагающий постулат компании, известный каждому нашему сотруднику, — «БаДМ» не продает медикаменты, «БаДМ» продает сервис. Работая в том насыщенном конкурентном поле, каковым является сегодняшний украинский фармацевтический рынок, оператору не следует недооценивать значения качества предоставляемых им услуг. Нельзя забывать: ты не один на этом рынке.

— Что бы вам хотелось сказать вслед ушедшему 2003 году?

А.Д.: Для себя мы считаем 2003 г. удачным — в этом году компания «БаДМ» успешно осуществила все, что было запланировано. Мы достаточно много инвестировали, благодаря чему открыли два новых склада: первый из них был открыт в начале года в Одессе, второй — совсем «новорожденный» — начал работу 15 ноября в Симферополе.

— Каковы количественные итоги деятельности компании «БаДМ» в 2003 г.?

А.С.: Мы считаем, что количественные показатели деятельности компании не являются определяющими. Тем не менее, объем товарооборота компании «БаДМ» в 2003 г. исчисляется суммой 63 млн дол. США. Таким образом, по сравнению с 2002 г. (38,2 млн дол. США) прирост товарооборота компании составил 65%.

—  Хотелось бы узнать о структуре товарооборота компании «БаДМ». Какая доля в нем принадлежит продукции отечественных фармацевтических производителей и какая — препаратам зарубежного производства?

А.С.: В структуре товарооборота компании доли препаратов зарубежного и отечественного производства в денежном выражении составляют приблизительно 55 и 45% соответственно.

— Расскажите, пожалуйста, о сегодняшнем дне вашей компании.

А.Д.: На территорию, где мы с вами сейчас находимся, компания «БаДМ» перебазировалась в октябре 2001 г. Как правило, при любом переезде (даже на бытовом уровне) после резкого улучшения условий приходит эйфория. Для нас эта эйфория закончилась в мае 2002 г.: мы поняли, что работаем по меркам вчерашнего дня, а существующие идеология и организация бизнес-процесса не позволяют нам планировать дальнейшее развитие компании. Поэтому было принято решение о создании нового центрального склада. С этой целью был приобретен земельный участок, позволяющий построить новый склад площадью около 9 тыс. м². Проектно-подготовительные работы были начаты осенью 2003 г., расчетные временные рамки завершения проекта составляют 25–28 мес. Однако прежние условия уже не позволяли нам работать с надлежащей эффективностью. И тогда — что называется, в последний момент — было принято непростое (но, как становится совершенно очевидным сегодня, — единственно правильное) решение о разделении работ на два этапа и создании так называемого промежуточного (временного) центрального склада.

А.С.: Мы арендовали большое складское помещение, отремонтировали его и с января 2004 г. «промежуточный» центральный склад компании «БаДМ» был сдан в эксплуатацию. Это позволило нам улучшить сбытовые и сервисные возможности, не допустив простоя в запланированном развитии. Идея проста: пока будет длиться основное строительство, на базе «промежуточного» склада апробировать новые технологии и «отшлифовать» технологические модели, которые будут использоваться в дальнейшем — когда в полную мощь заработает стационарное «большое хозяйство» компании «БаДМ».

— Я заметил, вы избегаете слова «филиал» и говорите не иначе, чем «склад»…

А.Д.: Действительно, в профессиональном лексиконе компании «БаДМ» редко используется термин «филиал» — применительно к работе фармацевтического дистрибьютора мы считаем его ущербным и однобоким.

— Почему?

Александр Суходольский, директор компании «БаДМ»

А.Д.: Для нас этот термин несет флер той идеологии работы на украинском оптовом фармацевтическом рынке, которая не вполне совпадает с нашим пониманием целесообразности этого вида деятельности. У компании «БаДМ» существует свое видение модели эффективной работы головного и региональных подразделений как в количественном, так и (прежде всего) в качественном аспекте.

— Вы не могли бы вкратце обрисовать эту модель?

А.С.: Для этого давайте бегло рассмотрим старую схему работы нашего склада. В его функции входит:

· прием, размещение и хранение товара (до 100 партий в день);

· отпуск товара региональным складам;

· отпуск товара в Днепропетровске (как в аптеки, так и в лечебные учреждения).

Когда невозможно объять необъятное — необходимо определять приоритеты. Но в данной ситуации это также оказалось невозможным, прежде всего, с моральной точки зрения: мы не считаем себя вправе отдавать одному покупателю предпочтение перед другим. Поэтому такая схема работы была признана нами устаревшей, идеологически неверной, малоперспективной, одним словом — нецелесообразной. Была избрана оптимальная альтернатива — создание центрального склада с круглосуточным режимом работы, который выполняет лишь две функции: централизованный прием всего объема товара и снабжение товаром всех региональных складов.

Главная задача, которую мы таким образом решаем, состоит в кардинальном улучшении возможностей для предоставления сервиса самого высокого уровня. И в этой плоскости лежит два фактора существенного преимущества регионального присутствия компании «БаДМ».

Первый фактор: каждый наш склад — о каком бы регионе страны не шла речь — получает товар не реже двух раз в неделю, что обусловливает возможность быстрой доставки продукции покупателю. Скажем, в Киеве для нас максимальная скорость доставки от момента приема заказа составляет 3 часа. С некоторыми передовыми партнерами в Днепропетровске мы твердо придерживаемся позиций двухразовой доставки товара в течение дня. Да, это дорого, однако рост объема продаж в 2003 г. и увеличение прибыльности компании свидетельствуют о правильности этих действий. Кроме того, 2003 г. мы отработали с ассортиментом 5000–5100 позиций и стремились обеспечить постоянное наличие этого товара на наших складах. Второй фактор, определяющий прочные позиции компании «БаДМ» в регионах, находится в плоскости ассортиментной политики и, кстати говоря, имеет прямое отношение к тому, с чего мы начали, — толкования нюансов терминов «филиал» и «склад». В нашей стране насчитывается 25 областей и, задавшись целью, оптовая компания может открыть склад в каждой из них. Но, как говорили наши родители, можно нарожать много детей, однако самое главное — каждого из них «довести до ума», каждого «поставить на ноги». Поэтому количество складов — не самоцель и определяется экономической целесообразностью, эффективностью работы в том или ином регионе (ведь доля регионов Украины в структуре продаж медикаментов существенно разнится).

А.Д.: Абсолютным правилом компании «БаДМ» в отношении своих региональных складов является то, что ни одно региональное подразделение не имеет права располагать менее стабильным ассортиментом, чем центральный склад. Фармацевтический рынок сродни стихии и не всегда поддается прогнозированию, поэтому система оптовых поставок медикаментов должна быть максимально гибкой, мобильной и запрограммированной на мгновенное реагирование. Одна из основных слагаемых, определяющих уровень сервиса компании «БаДМ», — быть как можно ближе к покупателям.

— Но ведь кроме уровня сервиса определенную роль играет и цена услуг…

А.С.: Среди тех факторов, которые мы с вами рассмотрели, сотрудники компании «БаДМ» считают ценовой фактор наименее определяющим.

— Почему?

А.С.: Поскольку в этой области у нас есть максимально широкое поле для маневра и все основания для достижения сторонами компромиссных, обоюдовыгодных решений.

— А каковы принципы формирования структуры ассортимента?

А.Д.: Компания «БаДМ» осуществляет свою работу только в горизонтальной плоскости и адресно замыкает ее на конкретном конечном покупателе — аптеке и больнице. Поэтому в условиях пока не вполне сформировавшегося и устоявшегося украинского фармрынка мы стремимся к выполнению функций фармацевтического супермаркета. Действительно, сегодня в нашем прайс-листе имеется 300–400 позиций, без которых, в принципе, мы могли бы обойтись (работать с которыми не всегда экономически выгодно). Но мы стремимся дать покупателю возможность приобретать все то, что ему необходимо. С этой целью мы осуществляем «обратную связь» с розничной сетью и получаем информацию о том, какие из препаратов — как безрецептурной, так и сугубо рецептурной группы — отсутствующих в нашем ассортименте, аптекам хотелось бы в нем видеть. Компания «БаДМ» — коммерческая организация, но, зарабатывая деньги, мы никогда не забываем, что имеем дело с лекарственными средствами выбора, препаратами для спасения жизни и сохранения здоровья людей.

— Как удалось вашей компании пережить дефолт 1998 г.?

А.С.: Перво-наперво мы внимательно изучили структуру и объем своей задолженности перед поставщиками, которую необходимо погасить, и сопоставили ее с объемами товарных остатков на складах. Разница была абсолютно положительной в пользу товара, что для нас обозначало: да, неминуемы определенные финансовые потери, но это не катастрофа для компании.

— Вы отнесли кадровые вопросы к  разряду приоритетных. Какое место в философии «БаДМ» отводится человеку, работающему в  вашей компании, кто эти люди, сколько их, чем они дышат?

А.Д.: Так повелось, что практически каждый сотрудник перед зачислением в штат компании «БаДМ» (который сегодня составляет около 600 человек) встречается с ее директорами. Возможно, это не совсем правильно с точки зрения ведения прагматичного бизнеса, и полномочия по подбору кадров следовало бы полностью делегировать менеджеру по персоналу. Но дело в том, что у нас с Александром Владимировичем еще не притупилось стремление самим все знать, самим во все вникать, самим составлять для себя личностный портрет каждого сотрудника.

А.С.: Для нашего коллектива характерен здоровый климат, спокойные, взвешенные и уважительные взаимоотношения между коллегами… Конечно, есть какая-то минимальная «текучка» (в основном, на уровне технического персонала), но состав топ-менеджмента и среднего управляющего звена остается стабильным в течение многих лет.

— Для этого предпринимаются какие-то специальные меры?

А.С.: Думаю, немалую роль играет то, что люди видят взаимоотношения между двумя руководителями компании «БаДМ». Будучи многолетними партнерами и находясь в самых разных ситуациях — в нашем общем служебном кабинете или за столом переговоров, в совместной деловой поездке или друг у друга в гостях — мы до сих пор обращаемся друг к другу на «Вы». Как, впрочем, и к остальным сотрудникам компании. Каждый из них знает: поднявшись в приемную и обратившись к секретарю с просьбой о встрече с директорами по любому, в том числе личному вопросу, ему не придется томиться в ожидании и терять свое время — он будет принят незамедлительно.

А.Д.: Безусловно, имеет значение тот факт, что с основания «БаДМ» в 1994 г. все сотрудники получают заработную плату полностью и своевременно. Кроме того, действует система доплаты за стаж работы в компании.

— А как обстоит дело с обучением персонала?

А.Д.: Мы не жалеем средств на обучение, но при всех преимуществах тренингов они, к сожалению, не могут заменить системного образования. Людей с таким образованием не хватает, и это остается одной из самых болезненных проблем.

Офисно-складской комплекс компании «БаДМ»

Мы активно используем тренинги, проведением которых сегодня в Украине занимаются многие как зарубежные, так и отечественные компании. Однако важен не столько сам тренинг, сколько его сопровождение (пред- и послетренинговая работа). Мы предпочитаем, чтобы сотрудники тренингового агентства или компании поработали у нас не менее двух недель до начала тренинга, вникая в специфику компании «БаДМ», отслеживая проблематику, которая должна попасть в фокус обучающих мероприятий. Хотелось бы отметить один из последних, наиболее удачных и результативных наших тренингов, который проходил в Крыму в течение трех дней с участием 25 менеджеров по продажам компании «БаДМ» и был организован нашим давним партнером — представительством хорватской компании «Плива» в Украине.

— Вы коснулись темы партнерства компании «БаДМ» с поставщиками — каковы его устои?

А.С.: Сегодня компания «БаДМ» работает приблизительно по 70 прямым контрактам с зарубежными поставщиками и по 200 — с отечественными. Мы не склонны идеализировать ситуацию и понимаем функции и предназначение торговых представительств компаний-производителей как зарубежных, так и отечественных. Во взаимоотношениях с поставщиками компания «БаДМ» выделяет обязательства, приоритетность выполнения которых не подлежит для нас сомнению. В их числе — партнерское уважение, доступность и готовность к сотрудничеству, идеальная чистота финансового почерка.

А.Д.: Последний аспект имеет для нас особое значение, поскольку — традиционно —«БаДМ» никогда не платит позже: «БаДМ» платит вовремя.

Этот девиз имеет свой психологический подтекст. Это жест доброй воли компании «БаДМ» к своему партнеру, рука, протянутая для открытого рукопожатия, знак того, что мы априори готовы идти навстречу партнеру в рамках конструктивного сотрудничества — от оказания деловой любезности (определяющей эмоциональную «тональность» последующего взаимодействия) до решения самых насущных и самых значимых вопросов. (По большому счету: если компания способна заплатить, то сделать это в срок или на несколько дней раньше не потребует от нее особых усилий; если не способна — то и так не заплатит. Ведь у поставщика своя специфика работы: существуют месячные, квартальные, годовые планы, невыполнение которых может отражаться на зарплате сотрудников и т.д. Так почему нам не учесть пусть даже не высказанные партнером пожелания, если у нас есть такая возможность и это не идет в разрез с нашей основной деятельностью ).

— Что вы думаете о текущем моменте и  завтрашнем дне фармацевтического рынка Украины?

А.С.: По темпам роста за последние годы с фармацевтическим рынком вряд ли может сравниться какая-либо другая сфера экономической деятельности или отрасль в Украине. Мы продвинулись очень существенно!

К числу негативных черт современного украинского фармрынка (особенно ярко проявившихся в 2003 г.) я бы отнес характерный диссонанс. С одной стороны, «имиджобразующая» деятельность на рынке (все, что связано с PR, с «лицом» компаний) является прерогативой, главным образом, представительств зарубежных компаний. С другой — значительную часть прибыли операторам украинского фармрынка приносят продажи продукции именно отечественных производителей. В этой связи нам представляется, что отечественные производители — как лидеры фарминдустрии, активно приближающиеся к тотальному соответствию требованиям GMP, так и предприятия поскромнее — должны уделять неизмеримо больше внимания развитию своих торговых ресурсов в регионах (особенно крупных индустриализованных), разработке и воплощению соответствующих духу времени маркетинговых стратегий, «оттачиванию» собственного стиля работы и «вылепливанию» своего имиджа. Тем более, что затраты на осуществление этих мероприятий не сравнимы даже с частью тех средств, которые передовые украинские заводы вкладывают сегодня в борьбу за соответствие нормам GMP.

Мы безмерно благодарны зарубежным фармацевтическим компаниям, которые, работая в Украине, привносят в нашу деятельность много положительного. Они учат нас тому, как следует работать, и многому уже научили. Научили надлежащей логистике, научили правильно считать, смотреть вперед. Однако не вся информация, попадающая на украинский фармрынок, правильно воспринимается некоторыми субъектами хозяйствования. Речь идет о так называемой 30-дневной отсрочке платежа для аптеки, которую некоторые розничные аптечные учреждения пытаются трансформировать и в 45, и в 60 дней.

Дело в том, что когда отсрочка предоставляется в развитых странах Запада, где операции с наличными в аптеках сведены к минимуму, — процесс «прохождения» и «просчитывания» каждого отпуска продукции через цепочку «аптека — банк — дистрибьютор» длится около 20–22 дней. У нас же дистрибьютор вынужден выполнять не свойственные ему функции финансового института и занимается кредитованием аптек. Ситуация «раздваивается» и напоминает ножницы: с одной стороны, в большинстве случаев дистрибьютор должен осуществить предоплату поставщику (что требует отвлечения оборотных средств), с другой — отдать товар аптеке, чтобы, еще подождав, получить от нее оплату.

А.Д.: Требования, которые сейчас предъявляются к нашему бизнесу, — практически европейские. По показателям объемов деятельности и оборачиваемости складских запасов, размеров транспортных и операционных затрат сегодня мы практически соответствуем уровню крупных польских, венгерских, немецких оптовиков. Скажем, оборот крупнейшей фармацевтической оптовой компании в Польше в 2002 г. составлял около 500 млн евро (около 20% рынка). Но при этом ее кредитный портфель содержал 120 млн евро!

Очевидно, что не имея определенных кредитных инструментов, полноценно работать невозможно. Украинские финансовые институты имеют достаточно ресурсов и стремятся к сотрудничеству. Но стоимость их ресурсов вдвое выше, чем в Европе (например, для крупного немецкого оптовика кредитная процентная ставка составляет 5%, максимум —5,5%)! Согласитесь, при отсутствии необходимой ресурсной базы заниматься фармацевтическим бизнесом в европейских рамках — весьма проблематично.

— А как бы вы оценили нынешнюю диспозицию на украинском рынке фармдистрибьюции?

А.Д.: На наш взгляд, все компании, работающие в оптовом сегменте украинского фармацевтического рынка, можно условно разделить на три группы.

Группа «С». Компании, которым уже «ничего не грозит», — то есть те, которые не интересны для производителей и поставщиков либо по одному фактору, либо по совокупности некоторых факторов (недостаточные объемы товарооборота, узкий географический охват, слабая финансовая дисциплина и т.п.).

Группа «А». По состоянию на конец 2003 г. мы видим на украинском фармацевтическом рынке четыре компании-лидера — тех, без которых любой производитель, знающий украинский рынок и понимающий свои потребности в отношении системных продаж, не мыслит своей деятельности. Для производителя просто не обсуждается, работать с этой компанией или не работать. В свою очередь, компания из этой «четверки» имеет возможность размышлять и выбирать — работать ей с производителем имярек или нет.

Остается средняя — и наиболее многочисленная — группа «В». В нее входят те компании, которые в той или иной степени способны работать на рынке и делают это достаточно успешно: кто более успешно, кто менее — зависит от правильности избранной стратегии и ее воплощения. Эти компании умеют работать (благодаря этому они остались на рынке после кризиса в 1998 г.), но сегодняшняя результативность их деятельности в весьма значительной степени определяется стабильностью украинского рынка (на котором сегодня, в принципе, трудно ожидать каких-либо катаклизмов). Стратегическая задача компаний, которые мы условно причисляем к группе «В»,— «лелеять» имеющиеся контракты и осуществлять активный поиск новых.

— Какими, по вашему мнению, будут в  2004 г. основные закономерности развития украинского фармрынка и в его контексте — развития компании «БаДМ»?

А.С.: На 2004 г. компания «БаДМ» вновь запланировала существенный прирост товарооборота — не менее 55–60%. Для этого существуют реальные предпосылки: наша компания стала структурно сильнее, значительно улучшила свои сбытовые качества, увеличила количество поставщиков, осуществила и планово осуществляет крупные инвестиции в технологическую модернизацию, о которой мы уже говорили. Кроме того, будет существенно улучшен процесс обучения сотрудников высшего и среднего звена компании. Поэтому — имеем основания полагать, что нам удастся выполнить намеченный план.

А.Д.: В целом, по нашему мнению, у операторов украинского фармацевтического рынка есть основания возлагать на 2004 г. больше надежд, чем на предыдущий. В немалой степени это связано с тем, что, к счастью, не состоялось введение НДС на лекарственные средства. Если рассматривать возможные последствия этого шага с позиций «чистого» прагматизма, то для ведущих компаний это было бы выгодно, а пострадали бы, прежде всего, компании группы «В». Для них введение НДС было бы подрывом деятельности (еще более глубоким, чем дефолт 1998 г.), а для отрасли в целом — прежде всего для учреждений бюджетного здравоохранения, а значит, для всего народа, всей страны — самым настоящим геноцидом. Все представители отрасли сплотились в борьбе против этого «нововведения» и победили. Наибольший вклад в эту победу, на наш взгляд, принадлежит Министерству здравоохранения Украины и лично заместителю министра М.Ф. Пасечнику.

Правда, отзвуки этой борьбы ощутимы на рынке до сих пор и, по нашему мнению, будут ощущаться как минимум до наступления весны. На исходе прошлого года образовался «истерический спрос» на некоторые категории медикаментов, который спровоцировал ситуативное формирование в аптеках «перекошенного» ассортимента, «истерически структурированного» товарного запаса. Сложилась ситуация, когда реализовать запас сложно, а чтобы обновить его — необходимо оплатить товар, осевший «мертвым грузом». Январь не замедлил продемонстрировать неутешительные результаты: резко ухудшилась платежная дисциплина, что, на наш взгляд, обусловило неудачное с экономической точки зрения начало года.

А.С.: 2004 г. вряд ли станет для нашей отрасли безоблачным и успешным, однако нам кажется, что он будет спокойнее, чем предыдущий, — в том числе и в отношении ценовой конъюнктуры. Есть ощущение, что в этом году почувствуют себя увереннее отечественные производители, поскольку многие из них уже определили для себя эффективные механизмы рыночного поведения. Мы считаем, что продолжится планомерное развитие и увеличение объема украинского фармацевтического рынка, приближение идеологических основ его работы к европейским и международным стандартам.

А.Д.: В бизнесе, как и в любом другом целенаправленном процессе, важна определенная последовательность. Сначала человек учит буквы, затем читает по слогам, запоминает слова, наконец — овладевает их последовательностью и оперирует фразой. И «перескочить» через один из этапов развития на следующий — невозможно.

На наш взгляд, на украинском рынке время профессионалов уже наступило. В этой связи хотелось бы акцентировать: базисом для развития цивилизованного бизнеса служит общий уровень культуры общества. n

Филипп Снегирев, фото Евгения Чорного