Каждый начальник желает знать… Самоанализ

Нередко сделанные компанией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Однако заявленное — не эквивалент сделанному. Поэтому важно различать поставленные и осуществленные цели. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется ситуацией на рынке и отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — то eсть в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется внутренним анализом.

При проведении любого анализа главным условием является его полнота. М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов. Эта схема получила название «цепочка создания ценности» (рис. 1).

Рис. 1

Рис. 1. Цепочка создания ценностей

Согласно концепции М. Портера, компания приходит на рынок для того, чтобы создавать ценность или набор ценностей для целевой группы своих потребителей. Ценность — совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов. То есть для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, представляющий для него ценность. Разумеется, компания рассчитывает при этом на определенную финансовую компенсацию (прибыль). Вклад в создание ценности отдельных структур организации, как правило, существенно различается. В этом процессе, в основном, задействованы конструкторская разработка, производство, маркетинг, сбыт, сервисное обслуживание (их принято именовать основными). В любой компании, как правило, выполняется также ряд процессов, не относящихся напрямую к созданию ценности для клиентов (их принято называть вспомогательными). Примерами таких процессов могут быть бухгалтерский учет, техническое обслуживание оборудования или обучение персонала. При анализе своей цепочки создания ценности компания должна оценить как основные бизнес-процессы, так и вспомогательные. Необходимо учитывать, что компания может быть прибыльной только в том случае, если стоимость создаваемой ею ценности превышает стоимость использованных ресурсов. При анализе бизнес-процессов, как правило, оцениваются затраты на их выполнение, качество процессов и скорость их выполнения. Возможна также балльная оценка каждого процесса (например, по 10-балльной шкале). Анализ цепочки создания ценности (с оценкой отдельных процессов в баллах) позволяет понять, в чем заключаются ключевые компетенции компании и определить ключевые слабые места. Этот анализ можно дополнить, используя прочие инструменты анализа внутренней среды.

Для того чтобы максимально учесть все сильные и слабые стороны компании, следует воспользоваться следующей схемой (рис. 2):

Рис. 2

Рис. 2. Сильные и слабые стороны компании

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации избранной стратегии:

  • проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;
  • стандарты качества на предприятии, эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;
  • квалификация производственного персонала. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала, соответствующей потребностям стратегии компании квалификации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, моральные качества, отношение к работе, способность к командной деятельности, освоение других специальностей и отношение к переменам. Проблема кадров в фармацевтической отрасли одна из самых болезненных (см. «Еженедельник АПТЕКА» № 48 (419) от 15.12.2003 г., № 49 (420) от 22.12.2003 г.).

Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления определяется следующими функциями:

  • деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;
  • ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;
  • предоставлением важной информации руководству для разработки стратегии;
  • ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, функционирование всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирование сбыта) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому.

Ключевое стратегическое решение предполагает определение количества средств, необходимых для исследований и разработок, и способов распределения этих средств. При этом необходимо учитывать следующее:

  • имеют ли исследования и разработки четкую ориентацию на запросы потребителя;
  • какова технологическая компетенция данной службы;
  • каков уровень защиты исследований и разработок;
  • время для продвижения новых продуктов.

Финансовое состояние фирмы зачастую рассматривается как основополагающий фактор ее привлекательности. Именно поэтому анализ сильных и слабых сторон финансового состояния фирмы является очень важным. Для этого анализируют годовой баланс и отчет о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности и оборачиваемости средств. При проведении анализа финансовых ресурсов необходимо определить результативность и эффективность их использования. Наиболее часто используемые показатели результативности — прибыльность и оборотный капитал. Эффективность использования ресурсов определяется тем, используются ли ресурсы организации по целевому назначению.

Проанализировав сильные и слабые стороны, их необходимо суммировать в матрице (табл. 1). Так же, как и матрица анализа возможностей и угроз, матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях. Чтобы построить данную матрицу, в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании. Следующий шаг — ранжирование сильных и слабых сторон в соответствии с сегодняшней деятельностью компании. Подсчет результатов представляет собой произведение веса на оценку в баллах. Последний шаг — это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.

Таблица 1

Условная матрица анализа сильных и слабых сторон компании

№ п/п Признак Вес Оценка Результат Комментарии
Сильные стороны
1 Высокая квалификация персонала 0,2 5 1,0  ?
2 Относительно низкая себестоимость производства 0,2 4 0,8  ?
3 Сертификация производства по GMP 0,15 3 0,45  ?
4 Избыток производственных мощностей 0,1 1 0,1  ?
 ?  ?  ?  ?  ?
Слабые стороны
1 Малая известность компании 0,2 -3 -0,6  ?
2 Отсутствие ресурсов для активного продвижения продуктов на рынке 0,2 -2 -0,4  ?
3 Слабое подразделение НИР 0,15 -2 -0,3  ?
4 Отсутствие защищенных патентом продуктов 0,15 -1 -0,15  ?
 ?  ?  ?  ?  ?



Без сомнения, очень важно окинуть критическим взглядом не только компанию, но и ее продукты. Для этого применяется портфельный анализ. Он помогает руководству компании решить, какие продукты или подразделения поддерживать в первую очередь, за счет каких черпать средства для такой поддержки, а какие оценивать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (БКГ). Эта матрица объединяет относительные темпы роста рынка и относительную долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 3). Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, то есть в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0.

Рис. 3

Рис. 3. Матрица БКГ

Скорость роста рынка определяется за некоторый интервал времени, скажем, за год. В основу данной матрицы положены следующие положения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции компании в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки». Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток. Поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют больших инвестиций, «проедая» таким образом заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются донорами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми» («вопросительными знаками»), их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Если как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса; относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется доля рынка или прибыль.

Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и односторонних характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции среди конкурентов, оцениваемые на базе большого числа показателей. Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого продукта в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций. Модель логична и проста для понимания, самое сложное и интересное в ней — конкретное наполнение и практические рекомендации.

Конкурентоспособность продукции и привлекательность рынка оцениваются как комплексные показатели нескольких характеристик или критериев (табл. 2, 3). В каждом отдельном случае важность критериев различна, и поэтому для правильной оценки конкурентоспособности и привлекательности рынка необходимо вводить шкалу весов. Продукты проходят экспертную оценку по каждому критерию в сравнении с лучшими образцами, имеющимися на рынке. По результатам итоговых оценок строится матрица (рис. 4). На рисунке размер эллипса эквивалентен доходу от реализации продукта.

Таблица 2

Условная матрица оценки привлекательности рынка

Критерии привлекательности рынка Продукт
А B C D E
Оценка рынка по критерию
Размер рынка 3 3 4 5 4
Динамика рынка 2 3 3 4 4
Рентабельность рынка 3 3 4 3 5
Острота конкуренции 2 3 4 2 5
Зависимость от поставщиков и клиентов 4 4 2 3 3
 ?  ?  ?  ?  ?

Таблица 3

Условная матрица оценки конкурентоспособности продукта

Критерии конкурентоспособности продукта Продукт
А B C D E
Оценка продукта по критерию
Качество 3 3 5 4 5
Цена 3 3 4 4 4
Дистрибьюция 4 2 3 3 3
Известность 4 3 4 3 2
Рентабельность 3 3 5 3 4
 ?  ?  ?  ?  ?



Рис. 4

Рис. 4. Матрица «привлекательность—конкурентоспособность»

Пересечение линий, характеризующих различные уровни конкурентоспособности продукта и привлекательности рынка, образует решетку, которая делится на три зоны: 1) зону, в которую организация должна инвестировать (квадранты 1, 2 и 4); 2) зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне (квадранты 3, 5 и 7), и 3) зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть (квадранты 6, 8 и 9).

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Он дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны. Портфельный анализ — удобная наглядная модель, демонстрирующая возможности того или иного подразделения или продукта и позволяющая спрогнозировать ее дальнейшее развитие. Портфельный анализ дает возможность предприятию увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность предприятия путем исключения бесперспективных бизнес-единиц и развития оставшихся.?n

ЛИТЕРАТУРА

1. Зуб A.T. Стратегический менеджмент: Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2002.

2. Макленнан Д. Планирование брэндов в фармацевтической индустрии. — М.: Литтерра, 2004.

3. Практикум по проведению маркетинга. Служба Тасис Генерального директората IA, Европейская комиссия, 1996.

4. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка. — М.: Финансы и статистика, 2003.

5. McKinsey matrix available at http://www.valuebasedmanagement.net/methods_ge_mckinsey.html

6. The BCG matrix product portfolio method available at http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html

7. Value Chain framework of Michael Porter http://www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_value_chain.html

Олег Мазуренко

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті