7 навыков высокоэффективного КАМа: что должен знать каждый региональный менеджер

20 ноября 2014 г. в конференц-центре «Дом Пашкова» состоялся тренинг на тему «7 навыков высокоэффективного КАМа, или То, что должен знать каждый региональный менеджер», организаторами которого стали компании «МОРИОН» и «UkrComXPO», а информационным партнером — «Еженедельник АПТЕКА». В роли автора и ведущей тренинга выступила Юлия Клименюк, практик-маркетолог с опытом работы более 10 лет в национальных и локальных розничных сетях — от категорийного менеджера до директора направления.

Какими же навыками должен обладать менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager — КАМ)? Ему необходимо знать все о своем клиенте, иметь четко очерченную конечную цель; соблюдать маркетинговый договор; разбираться в цифрах; владеть основными принципами категорийного менеджмента; серьезно относиться к маркетинговым активностям; работать на перспективу. В ходе тренинга были подробно рассмотрен каждый из вышеперечисленных пунктов и даны практические рекомендации.

Знаем о клиенте все

На этапе подготовки к визиту в аптеку КАМу очень важно получить о клиенте максимум информации. Для этого Ю. Клименюк порекомендовала присутствующим разработать и регулярно обновлять карточки клиентов. Они должны содержать следующие данные: лица, принимающие решение в аптечной сети, количество торговых точек и их география, принципы работы склада и частота поставок в торговые точки, формат торговых точек (аптеки прилавочного формата или с самообслуживанием, аптечные пункты при лечебно-профилактических учреждениях), торговые марки аптечных сетей, наличие дисконтной программы, а также информацию о том, состоит ли сеть в каких-либо профессиональных ассоциациях.

Что же нужно знать и обязательно помнить о клиентах:

  • клиенты хотят чувствовать собственную важность;
  • они жаждут, чтобы их оценили по достоинству;
  • клиенты заинтересованы в производителе гораздо меньше, чем производитель в них;
  • они, как и все люди, хотят быть успешными и счастливыми;
  • необходимо внимательно их слушать (это обязательно);
  • клиенты не захотят работать с производителем, пока не поймут, насколько они для него важны;
  • принимая решение о покупке, они руководствуются и эмоциями в том числе (что, впрочем, не мешает им в нужных ситуациях мыслить логически);
  • полное внимание клиенты обычно сохраняют в течение относительно короткого промежутка времени (поэтому цель визита необходимо сформулировать не более чем за 5 мин);
  • любому человеку понравится тот, кто разделяет его интересы, и клиенты — не исключение;
  • им важно, чтобы их понимали;
  • проявление неподдельного интереса к делам клиентов обязательно приведет к успеху;
  • они любят учить других тому, о чем хорошо осведомлены;
  • клиенты хотят, чтобы им помогали в некоторых сферах жизни.

Производитель должен четко понимать, кто же является для него ключевым клиентом, и определить его портрет в ходе подготовки к визиту.

Ключевой клиент — тот, который уже приносит компании значительную часть прибыли или будет ее приносить в обозримом будущем.

Среди ключевых клиентов эксперт выделила следующие группы:

  • кормилец — обеспечивает основную прибыль компании — 10% и более от общей суммы, как правило, лоялен к фирме, нацелен на долгосрочное сотрудничество;
  • перспективный — новый клиент, располагающий значительным бюджетом на приобретение ваших продуктов (услуг), также может быть «кормильцем» одного из конкурентов;
  • имиджмейкер — имеет раскрученное имя, занимает лидирующие позиции в своей отрасли (регионе), способен создать вам благоприятную репутацию и имидж надежного партнера;
  • эксперт — выдвигает высокие требования к качеству товаров и уровню сервиса компании, обладает ценными знаниями о рынке, на котором вы работаете.

Четко очерчиваем конечную цель

Ю. Клименюк подчеркнула, что цель посещения клиента КАМом — это договоренность о закупке, а не просто нанесение визита. Лучше провести меньшее количество встреч, однако обеспечить их максимальную результативность. Следует тщательно подготовиться, составив подробный план визита, который будет индивидуальным для каждого клиента. Очень важно детально проанализировать ресурсы аптечной сети, в частности:

  • службу развития (возможности развития аптечного бизнеса в разных регионах Украины);
  • службу логистики (номенклатуру закупаемой продукции, прогноз на сезонные и рекламные уровни запасов);
  • коммерческую службу (планирование показателей работы аптек — их выручка, реализованная наценка, количество и величина чеков, доходность; наличие аптечных стандартов — обслуживание, выкладка в прикассовой зоне, мерчендайзинг витрин в торговом зале; отношения с медицинскими и торговыми представителями в аптеках регионов);
  • контрольно-ревизионную службу, в частности, существует ли «тайный покупатель»;
  • службу персонала — актуальность тем для обучения сотрудников.

В случае если фармацевтическая компания — поставщик уже работала с таким клиентом, при подготовке к визиту необходимо изучить историю их взаимоотношений. Также нужно заранее подготовить в письменном виде предложение для сети и продемонстрировать его во время встречи.

Определяем круг взаимных обязательств

Эксперт отметила, то ожидания аптечной сети и производителей от сотрудничества имеют значительные отличия. Так, если фармацевтическая компания заинтересована в постоянном увеличении объемов и доли продаж своих препаратов, в том числе за счет снижения продаж лекарственных средств других производителей, то аптечную сеть интересует постоянное увеличение своей доли рынка в целом. Как при этом распределятся доли продаж отдельных препаратов и групп — для сети неважно. Производители желают задействовать ресурсы аптечной сети для достижения первоочередной закупки и активного напряженного стимулирования аптеками продаж своих препаратов, обеспечения их приоритетной выкладки и рекомендации пациентам, а также введение в ассортимент всех лекарственных средств компании, в том числе до начала промоции и/или рекламы. В свою очередь, сеть стимулирует продажу препаратов, приносящих аптеке максимальную реализованную наценку с минимальными затратами, и вводит в ассортимент препараты, востребованные покупателями, но в то же время и сдерживая расширение ассортимента.

Компания стремится обеспечить в аптечных учреждениях максимальный неснижаемый товарный запас лекарственных средств, использовать аптечные полки в качестве места складирования своих препаратов, однако для аптек важна экономия места на аптечных и складских полках и поддержание минимально необходимого товарного запаса.

Производители заинтересованы в получении возможности неограниченного доступа к сотрудникам аптечной сети и влияния на них. Отношения сети и ее покупателей производителю менее важны, чем доля его продаж. В свою очередь, аптечные сети все чаще ограничивают доступ к своим сотрудникам, исключая постороннее влияние на них в рабочих вопросах, при этом для сети лояльность покупателей важнее, чем доля продаж отдельного производителя.

Соблюдение маркетингового договора

Маркетинговый договор является инструментом регулирования взаимоотношений с клиентом. Чем больше в нем прописано обязательств, тем более эффективным будет сотрудничество. Ю. Клименюк посоветовала избегать специфических корпоративных терминов, понятных только одной из сторон. Фармацевтическая компания должна говорить с аптечной сетью на одном языке.

В маркетинговом договоре должны быть отображены следующие обязательства аптечного учреждения:

1) выполнять установленный одной стороной план объемов продаж;

2) обеспечивать прирост продаж по сравнению с предыдущим периодом (например 20–40% прироста по отношению к 2014 г.);

3) вводить новые позиции производителя в течение года;

4) обеспечивать эффективный мерчендайзинг (иногда исчисляемый метрами полочного пространства, в том числе и прикассовая зона);

5) обеспечивать неснижаемый товарный запас производителя в каждой аптеке (1–2 мес и более);

6) разрешать неконтролируемое посещение медицинскими представителями аптек с донесением информации о своих продуктах обязательно каждому сотруднику аптеки;

7) предоставлять ежемесячно отчетность в любых срезах (поаптечно, по продуктам, по группам и т.д.);

8) обязательно участвовать в сезонных акциях по стимулированию продаж;

9) использовать в торговом зале всевозможные POS-материалы производителя;

10) обеспечивать наличие рекламных конструкций на входной группе аптеки и не только (причем производителю предпочтительнее предоставлять их в аренду, «чтобы не пропало»).

11) проводить фармацевтические кружки по брендам (2–3 ч) для максимального количества сотрудников аптек (питание и аренда не уточняется);

12) обеспечивать моно- или диэксклюзивность продукта компании в группе;

13) сотрудничать только с определенным количеством дистрибьюторов (или вообще с 1, и не всегда по самой справедливой цене на рынке);

14) обеспечивать консультантов и промоутеров в торговом зале аптеки;

15) зафиксировать размер наценки на брэнд.

В свою очередь, фармацевтический производитель обязан:

1) контролировать исполнение взятых на себя обязательств аптечным учреждением;

2) оплачивать в течение 3–6 мес после подписания всех актов о выполненных услугах аптечной сетью;

3) четко обозначить стоимость услуг, в том числе НДС, налог на рекламу и, возможно, за вычетом неких договорных штрафных санкций.

Разбираемся в цифрах

Закупка товаров — составная часть коммерческой деятельности торгового предприятия, включающая в себя изучение и прогнозирование покупательского спроса; выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров; организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки; организацию учета и контроля за ходом выполнения дого­ворных обязательств.

Как отметила эксперт, планировка закупок состоит из таких этапов, как сбор информации, анализ потребности и возможностей (поставщика и покупателя), выбор стратегии закупки (форм товароснабжения), определение метода закупок, оперативные решения, связанные с процессом товаропродвижения, контроль; анализ хода выполнения плана. Участники тренинга ознакомились с методикой расчета объема закупки (или оптимального размера заказа).

Объем закупки — это уровень, при котором достигается максимальное использование складских помещений и минимизируются издержки хранения запасов. Определение объема закупки не имеет смысла, если время выполнения заказа весьма продолжительно при значительном колебании спроса и нестабильных ценах.

Для того чтоб рассчитать оборачиваемость, необходимо знать 3 параметра: средний товарный запас за период (сколько товаров лежит на складе, например, за месяц), период (неделя, месяц, год) и товарооборот за период (сами продажи). При этом необходимо помнить, что подсчитывается запас и продажи одинакового товара, то есть нельзя брать все запасы группы «женская гигиена» и сравнивать их с продажами категории «уход за волосами».

При работе с оборачиваемостью важно учитывать, что она рассчитывается только там, где есть товарные запасы, и учитываются только те товары, которые физически присутствуют на складе, то есть оприходованы. Оборачиваемость выражается в единицах товара — например, в штуках, или в денежном выражении. Этот показатель нужно отслеживать только в динамике — сама по себе оборачиваемость ни о чем не говорит.

Оборачиваемость в днях показывает, сколько дней нужно для продажи среднего запаса, а оборачиваемость в разах — сколько раз за период товар «обернулся» — продался. Ю. Клименюк продемонстрировала участникам тренинга формулы для расчета этих показателей. Что касается удельного веса компании в категории (или доли рынка) — это доля реализованной продукции конкретной компании в общем объеме реализованной продукции в конкретной категории. Она выражается в процентах.

Основным документом, регламентирующим отношения с ключевым клиентом (поставщиком), является контракт (договор) на закупку лекарственных средств, в котором должны быть отображены следующие важные пункты:

  • договаривающиеся стороны;
  • предмет сделки (что, собственно, покупаем);
  • цены;
  • скидки;
  • условия платежа;
  • куда платить;
  • сроки поставки и условия поставки;
  • адрес доставки груза;
  • кто проводит растаможивание груза;
  • сертификационные вопросы.

Одним из существенных факторов, который позволяет оценить собственные позиции на рынке и движение своей продукции, увидеть перспективы и недостатки работы, является отчетность.

Фармацевтическая компания должна определиться, какого рода отчетность необходима (о закупке, продажах, остатках на складах и торговых точках) и обсудить с сотрудниками аптечной сети условия ее предоставления. Об этом нужно позаботиться заранее и озвучить соответствующее пожелание на этапе обмена информацией. Ю. Клименюк рекомендовала производителям получать отчеты не реже 2 раз в месяц.

Основные принципы категорийного менеджмента

Для эффективного внедрения категорийного менеджмента необходимо структурирование ассортимента. Однако при этом следует помнить, что покупатель думает не брэндами, а категориями товаров. Например, ему нужен препарат от боли в горле (а не любой продукт завода «А») или нужен крем для нормального типа кожи (а не любой товар под маркой «А»). В каждой сети — своя структура ассортимента, которая включает в себя категории, подкатегории, сегменты и подсегменты.

В этом блоке тренинга также был рассмотрен вопрос построения ассортиментной матрицы — полного перечня всех товарных позиций, утвержденных для продажи в конкретной торговой точке (аптеке) на определенный период времени с учетом требований ассортиментной политики компании и особенностей формата и расположения аптечного учреждения. Ассортиментная матрица является документом, который разрабатывается уже после того, как проведена работа по выделению в ассортименте классов, групп, категорий, подкатегорий и других уровней классификатора, и после того, как ассортимент сбалансирован по ширине и глубине.

Ассортиментная матрица — не самоцель, а результат работы по формированию ассортимента, это похоже на то, как сначала человек рождается и ему дают имя, и только затем выдают свидетельство о рождении. Такая матрица должна быть в любой компании вне зависимости от того, какая у нее организационная структура.

Чтобы построить грамотную ассортиментную матрицу, по словам Ю. Клименюк, необходимо проделать следующие шаги:

  • определить формат магазина и его основную концепцию и позиционирование (что и как мы будем продавать);
  • изучить покупательский спрос, провести сегментирование покупателей (кому мы будем это продавать, кто наш основной потребитель — возраст, уровень доходов, семейное положение, образование, как отдыхает, что покупает чаще всего, зачем совершает покупки в нашей торговой точке, что хочет получить, какие услуги ожидает от нас или конкурентов);
  • изучить ассортимент конкурентов (кто из конкурентов присутствует, какие преимущества имеет, какой уровень цен у конкурентов, какие услуги предлагают, кто из других сетей еще собирается прийти);
  • принять решение о товарах, которые будут продаваться в торговой точке и об уровне цен на них;
  • углубить товарный классификатор, изучив каждую категорию и выделив в ней подкатегории (на одном или нескольких уровнях) и товарные позиции в каждой подкатегории;
  • проанализировать сбалансированность ассортимента по количеству категорий и соотношению товарных позиций;
  • после окончательного решения о том, что в ассортименте будут находиться те или иные товарные позиции уже следует составлять матрицу.

Основой (ядром) ассортимента является ассортиментный минимум — перечень позиций, которые должны постоянно присутствовать в конкретной аптеке (или во всех аптеках сети) в любой период времени вне зависимости от сезона. Товары, входящие в ассортиментный минимум, должны контролироваться категорийными менеджерами постоянно. Наличие дефицита по ним недопустимо.

Эффективность категории может быть отслежена при помощи АВС-анализа — это ранжирование ассортимента по различным параметрам (обороту и прибыли). А — наиболее продаваемые, В — средние по важности, С — другие товары. Однако, определив товары, которые попали в группу С, необходимо понимать, что среди них будут сезонные и специализированные продукты, те, которые временно не продавались (карантин, перерегистрация).

Серьезное отношение к маркетинговым активностям

Планирование, организация и подготовка маркетинговой активности в аптечной рознице подразумевает со стороны производителя разработку основной маркетинговой стратегии, товарной (товары-участники), ценовой и сбытовой политики (как? куда? когда?), рекламных кампаний (каким образом организовать продвижение товаров), а также анализ рынка (определение потребностей покупателей).

В аптечной сети могут быть внедрены активности, направленные на конечного потребителя, программы лояльности и накопление бонусов, маркетинговые акции для сотрудников аптек, акции для обеспечения закупки.

Проведение маркетинговых мероприятий предполагает достижение определенных целей. Как оценить их эффективность и всегда ли объективны полученные данные? Существует несколько инструментов для этой цели. Показатели роста продаж — это прямая оценка эффективности. К ним относят динамику продаж в денежном выражении по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года (год к году, квартал к кварталу и т.д.); динамику доли рынка, занимаемой товаром компании в ключевых сегментах (при условии, что существуют независимые компетентные источники получения информации).

Эффективность потраченных средств можно определить по динамике или значению следующих показателей: Return on Investment (ROI) — показатель, который выражается в отношении полученной прибыли к вложенным инвестициям; динамика показателя «прибыль — рекламный бюджет» (Advertising to sales — A/S) — доля вложений в рекламу от общего дохода от продаж.

К индикаторам качества работы с потребителями относят динамику общей базы потребителей, динамику лояльности аудитории или степени удовлетворенности препаратом, динамику негативных отзывов о лекарственном средстве, динамику позитивных отзывов и рекомендаций.

Следует также обратить внимание на показатели, которые демонстрируют, насколько правильно разработано рекламное сообщение, подобраны рекламные тексты и выбрано место коммуникации. Это динамика осведомленности о товаре компании, динамика пробных покупок среди целевой аудитории, доля конвертации контактов с аудиторией в реальные действия или покупки (частота покупок товара потребителем).

Работать на перспективу

Иногда с клиентом следует работать на перспективу, предложив ему больше, чем другим, и пытаясь таким образом наладить отношения. Для постановки долгосрочных целей надо оценить и зафиксировать состояние исходной базы работы с клиентом. При этом должен быть разработан алгоритм посещения, поставлены необходимые цели и выбраны индивидуальные стратегии, направленные на их достижение. Для улучшения исходной базы надо обозначить ключевые мероприятия.

В результате этих действий будут созданы схемы оценки исходной ситуации, постановки целей, выбора мероприятий и стратегии в зависимости от результатов оценки и целей.

Мотивация ключевого клиента — одна из главных задач маркетинга, а реклама — один из самых эффективных инструментов, благодаря воздействию которого формируется мотив и повышается мотивация клиентов. Исследователь мотивации Вэнс Паккард выделил 8 мотивов, применение которых в рекламе дает максимальный результат: чувства уверенности, безопасности, надежности, самоуважение, самостоятельность, потребность в любви, ощущение силы, семейные традиции. Но будет ли удачной мотивация клиентов? Это зависит не только от использования в рекламе перечисленных мотивов, но и от того, как люди будут реагировать на нее, как часто она будет до них доводиться, и смогут ли они в нужный момент вспомнить о рекламируемом товаре.

В существующей деловой практике важно, чтобы обязательства сторон исполнялись должным образом. При нарушении обязательств стороны должны нести ответственность. Освобождение от такой ответственности возможно в случаях, прямо предусмотренных законом или договором. Форс-мажор— это чрезвычайные и непредотвратимые при данных условиях обстоятельства, которые находятся вне рамок разумного контроля сторон. Обычно выделяют следующие элементы форс-мажора: событие не зависит от воли сторон; его невозможно предсказать; невозможность противостоять событию;

В ходе тренинга присутствующие на практических примерах ознакомились с основными навыками, которыми должен обладать менеджер по работе с ключевыми клиентами, а также приняли участие в бизнес-игре, во время которой фармацевтический производитель должен был сделать представителю аптечной сети квартальное предложение и убедить ее в необходимости сотрудничества. Ю. Клименюк вместе с участниками мероприятия обозначила сильные и слабые стороны продемонстрированных предложений. Завершая тренинг, она подчеркнула, что цель сотрудничества между фармацевтическим производителем и аптечной сетью — это создание партнерских отношений, где каждая сторона получает прибыль путем увеличения продаж.

Анна Бармина,
фото Сергея Бека

Коментарі

Иван 08.08.2018 2:10
Какая же все-таки мука в сапогах участвовать в офисном тренинге) Вдвойне сопереживаю участникам тренинга, глядя на это фото в летний зной)

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*