|
|
Владимир Лойченко: «Маркетинг служит инструментом повышения объемов продаж»
— Владимир Витальевич, Вы руководите отделом продаж компании «Фармак». Расскажите, пожалуйста, о своем подразделении и о том, как его работа связана со службой маркетинга.
— Исторически сложилось, что в ОАО «Фармак» между маркетингом и сбытом существует достаточно тесная связь. В прошлом году вопросы продуктового маркетинга были переданы в сферу ответственности отдела продаж компании. То есть работой с дистрибьюторами и маркетинговым продвижением препаратов занимается один отдел.
Каждый менеджер по продажам курирует свою группу дистрибьюторских компаний. Практическим маркетингом по различным фармакотерапевтическим группам препаратов занимаются продакт-менеджеры. Менеджеры по продажам совместно с продакт-менеджерами формулируют задачи для внешней службы, которая фактически является отдельным подразделением в структуре коммерческой службы предприятия и также, как и отдел продаж, находится под руководством коммерческого директора. На сегодняшний день штат внешней службы насчитывает более 70 человек, он постоянно расширяется. Также для продвижения некоторых наших препаратов мы пользуемся услугами аутсорсинговой компании. За продвижение и продажи продукции на зарубежных рынках полностью отвечает отдельная служба.
Не так давно, в связи с увеличением портфеля препаратов для использования в условиях стационаров больниц, в структуре коммерческой службы ОАО «Фармак» был выделен отдел госпитальных продаж. В его состав, помимо руководителя, входят два продакт-менеджера и внутренний штат медицинских представителей.
Предметным исследованием и анализом рынка занимается отдел маркетинговых исследований. В его составе работают аналитики, которые следят за внешней средой, проводят обзоры рынка, отслеживают динамику продаж наших препаратов, определяют стратегические направления для вывода новых препаратов. Отдел маркетинговых исследований участвует в проектах по определению потребности рынка в новых препаратах, оценивает предполагаемые объемы производства и его целесообразность.
Отдел продаж включается в работу по выведению на рынок новых продуктов на этапе их регистрации, определения потенциала рынка и ценовой политики. Продакт-менеджер, ответственный за препарат, оценивает особенности его рыночного продвижения, на основании чего выделяется определенный маркетинговый бюджет. После того, как препарат появляется на складе готовой продукции и в прайс-листе компании, менеджеры по продажам должны обеспечить его наличие у дистрибьюторов, продакт-менеджеры составляют план маркетинга по препарату, согласно которому работает внешняя служба, предоставляя информацию о новом продукте врачам и провизорам.
— Как организована схема взаимодействия продакт-менеджеров и внешней службы?
— Деятельность внешней службы обычно разбивается на поквартальные промоционные циклы. Продакт-менеджеры составляют маркетинг-план продвижения препаратов, в котором определяется объем работы для медицинских представителей: целевые группы и количество визитов к врачам, информация, предназначенная для специалистов, мероприятия, запланированные для медиаподдержки продуктов. Перед началом очередного промоционного цикла на общих тренингах продакт-менеджеры проводят обучение сотрудников внешней службы. За две недели до начала цикла они обязаны обеспечить медицинских представителей всеми необходимыми промоционными материалами.
Региональные менеджеры еженедельно планируют работу каждого медицинского представителя. Медицинские представители регулярно предоставляют руководству отчет о проделанной работе, форма которого постоянно совершенствуется. Данные отчетов регулярно анализируются продакт-менеджерами, при необходимости они связываются с медицинскими представителями и решают в рабочем порядке возникшие проблемы.
Основная задача по контролю работы внешней службы лежит на руководителе подразделения и на региональных менеджерах. Продакт-менеджеры в рамках своего проекта избирательно посещают регионы, общаются с медицинскими представителями и региональными менеджерами, проводят совместные визиты.
— Какие факторы влияют на выбор того или иного препарата для продвижения? Например, во время очередного цикла, когда основные усилия направлены на продвижение определенной группы препаратов, осуществляется ли поддержка остальных продуктов?
— Дело в том, что во время каждого цикла мы не концентрируем свою работу только на одном продукте. Например, текущий цикл посвящен кардиологическим препаратам, которым медицинские представители уделяют наибольшее внимание. В то же время ведется активная работа по обеспечению медиаподдержки противогрибковых препаратов компании. То есть фактически сейчас проходит два цикла одновременно, и медицинские представители часть своего времени уделяют работе с дополнительной группой продуктов.
В нашем портфеле представлено несколько приоритетных для компании фармакотерапевтических групп препаратов. Соответственно, продвижение препаратов из этих групп осуществляется наиболее активно. После оценки рыночного потенциала нового препарата целесообразность его продвижения определяется на уровне коммерческого директора.
|
Тарас Пархоменко: «Организационную структуру определяют цели корпорации»
— Немногим более года назад в результате объединения ОАО «Киевмедпрепарат» и ОАО «Галичфарм» на фармацевтическом рынке Украины появился новый игрок — корпорация «Артериум». Смею предположить, что потребовалось немало усилий, чтобы построить в корпорации эффективно действующую систему маркетинга и сбыта продукции. Тарас Владимирович, расскажите, пожалуйста, об организационной структуре и задачах департамента маркетинга и стратегического развития корпорации «Артериум».
—Несмотря на то, что структура корпорации «Артериум» строилась с использованием наработок двух вошедших в нее предприятий, нынешняя организационная схема и методы работы имеют ряд особенностей и отличий. Корпорация зарегистрирована как отдельный субъект хозяйственной деятельности и по своей сути является управляющей компанией. В сфере ответственности заводов-производителей осталась организация и обеспечение производства, а остальные задачи, в том числе вопросы маркетинга и реализации готовой продукции, сегодня решаются централизованно. По этой причине организационную структуру департамента маркетинга и стратегического развития, а также департамента продаж и развития бизнеса фактически пришлось отстраивать заново. Перед распределением ответственности между подразделениями были четко разграничены цели и задачи каждого из них — так мы смогли минимизировать возможность потенциальных ошибок и просчетов в организационной схеме вновь созданной корпорации. В данный момент в структуре департамента маркетинга и стратегического развития корпорации «Артериум» действуют три подразделения: служба стратегического развития, служба продуктового маркетинга и служба маркетинговых коммуникаций.
Служба стратегического развития отвечает за прирост дохода корпорации в течение ближайших трех–пяти лет, среди ее задач формирование перспективного портфеля, а также аудит существующей системы маркетинга и оценка эффективности работы остальных подразделений департамента «со стороны». При стратегическом планировании перед сотрудниками компании ставится ряд определенных задач. Маркетологов интересует, в первую очередь, завоевание определенной доли рынка, а с точки зрения финансового плана наиболее важно выполнение обязательств, утвержденных руководством и внесенных в бюджет. От этого, к слову, не в последнюю очередь зависят бонусы для сотрудников. Планирование ведется на основании собственных прогнозов развития ситуации на рынке, и нам очень важна точность таких прогнозов. Служба стратегического развития отслеживает как долю рынка, так и выполнение финансового плана. Для этого планируется проведение рыночных исследований или заказ таких исследований у внешних организаций. По результатам мониторинга служба стратегического развития регулярно предоставляет отчеты, демонстрирующие достижения департамента маркетинга относительно запланированных задач и успешность компании в сравнении с конкурентами. Таким образом мы получаем некий индикатор того, насколько результативной была наша работа по различным направлениям. Например, работа медицинских представителей оценивается на основании данных о вспоминаемости врачами препаратов компании и промоактивности. Также в расчет принимается представленность продукции корпорации в аптечной сети и динамика дистрибьюторской активности.
Задача службы продуктового маркетинга — обеспечение достижения целей департамента на протяжении года. Цели эти определяются службой стратегического развития при разработке стратегического плана и проекта бюджета, при этом экспертами выступают продакт-менеджеры. Итоговый план работы, выраженный в объемах продаж в натуральном и денежном выражении, утверждается на совете директоров. Здесь стоит отметить, что департамент маркетинга и стратегического развития управляет общим продуктовым портфелем корпорации (а всего в нем около 150 препаратов), не акцентируя внимание на предприятии-производителе (ОАО «Киевмедпрепарат» или ОАО «Галичфарм»), и отвечает за результаты работы не только в Украине, но и на зарубежных рынках. Маркетинговые службы представительств в Беларуси и Узбекистане функционально подчинены руководителю службы продуктового маркетинга корпорации.
Каждый продакт-менеджер отвечает за определенную часть продуктового портфеля, относящуюся к одной или нескольким фармакотерапевтическим группам. Основные усилия и расходы службы продуктового маркетинга направлены на промоционную часть портфеля, однако остальным препаратам также уделяется внимание. Продакт-менеджер должен четко понимать, на какой стадии жизненного цикла находится тот или иной препарат, какие факторы влияют на уровень его продаж, в какой момент происходит каннибализация, то есть естественная смена поколений препаратов.
Работая с промоционной группой препаратов, продакт-менеджеры отвечают за правильное ценовое позиционирование, оценивают конкуренцию и другие факторы, разрабатывают программу маркетинга. Основываясь на результататах этой работы, служба продуктового маркетинга формулирует задачи для медицинских представителей.
Служба маркетинговых коммуникаций является обслуживающим подразделением для службы продуктового маркетинга. Она выполняет задачи по заказу продакт-менеджеров, а для подрядных организаций, таких, как рекламные агентства, специализированная медицинская пресса и другие, она выступает в качестве координатора совместной работы при проведении рекламных проектов, акций, закупке рекламных площадей, эфирного времени и т.д. Взаимодействие двух служб продуктового маркетинга и маркетинговых коммуникаций происходит следующим образом: продакт-менеджер формулирует задачу для службы маркетинговых коммуникаций, а сотрудники последней проводят всю необходимую работу, определяя наилучшие пути решения поставленных задач в необходимые сроки, потребность в помощи внешних организаций. Таким образом, продакт-менеджер точно знает, когда будет выполнен тот или иной проект, при этом служба маркетинговых коммуникаций отвечает за качество, соответствие проектов корпоративным стандартам, а также за затраты. Обрабатывая задания, полученные от всех продакт-менеджеров, служба маркетинговых коммуникаций имеет возможность наиболее эффективно распределять все необходимые ресурсы и управлять ими.
Если в процессе работы департамента возникает какая-либо проблема, для ее разрешения сопоставляются данные продакт-менеджеров, получающих оперативную информацию от медицинских представителей со всей Украины, и данные службы стратегического развития, являющиеся статистическим отображением результатов нашей деятельности. Имея «сухие» цифры, демонстрирующие эффективность работы, и оценку ситуации продакт-менеджером на основании обратной связи «с полей», мы имеем возможность тщательно разобраться с проблемой и всесторонне ее оценить, после чего продакт-менеджер находит наилучший путь выхода из сложившегося положения.
— Каким образом происходит взаимодействие департамента маркетинга и стратегического развития с департаментом продаж и развития бизнеса?
— В структуре департамента продаж и развития бизнеса действует служба продаж, рука об руку работающая со службой продуктового маркетинга. Служба продаж отвечает за продвижение препаратов корпорации по всей Украине и на внешних рынках. На сегодняшний день в ее составе насчитывается около 130 медицинских представителей, работой которых руководят региональные менеджеры. Таким образом, сотрудники службы продаж не подчинены продакт-менеджерам административно.
Как я уже говорил, в задачи службы продуктового маркетинга входит подготовка планов маркетинга. Согласно таким планам для медицинских представителей определяется целевая группа врачей для визитов, создаются информационные сообщения о препаратах, которые должны быть донесены до врача на первом и последующих визитах, а также готовятся промоматериалы. Чтобы повысить эффективность визитов, продакт-менеджер разрабатывает программы для тренингов, которые проводятся на общих встречах службы продаж корпорации три раза в год в преддверии нового промоцикла.
Каждый медицинский представитель перед новым промоционным циклом получает план визитов. Количество визитов и охват целевой аудитории контролируется региональными менеджерами. В это время служба продуктового маркетинга реализует проекты, напрямую не связанные с деятельностью медицинских представителей, работая при этом в контексте утвержденного плана маркетинга (это, например, прямая реклама, встречи с лидерами мнений медицинской общественности и т.п.). Также в задачи продакт-менеджеров входят совместные с медицинскими представителями визиты к врачам. Так контролируется правильность и корректность общения представителя с врачом, выявляются узкие места и принимаются корректирующие меры.
Изначальная миссия службы продаж состоит в первичном информировании определенного сегмента целевой врачебной аудитории о новом продукте. Врачу предлагается попробовать назначить препарат и убедиться в его эффективности, то есть получить обратную связь от пациента в виде результата лечения. В дальнейшем, когда у врачей и пациентов выработается лояльность к препарату, задача маркетологов и медицинских представителей сводится к поддержанию наличия этого препарата в аптеке и регулярному информированию заинтересованных специалистов о свойствах и возможностях применения лекарственного средства.
Развитие бизнеса не в последнюю очередь определятся его географическим расширением. Департамент продаж и развития бизнеса, отвечает как за внутренний, так и за экспортные рынки, и руководит работой представительств в части взаимодействия с дистрибьюторами, регистрации препаратов и т.п. Маркетинговую политику на внешних рынках курирует менеджер по международному маркетингу, который действует в структуре департамента маркетинга и стратегического развития. Функционально он руководит работой продакт-менеджеров представительств, которые административно подчиняются директору представительства. Менеджер по международному маркетингу утверждает годовой план маркетинга на внешних рынках, в дальнейшем директор представительства отвечает за его выполнение на местах. Руководство зарубежных представительств ежеквартально отчитывается перед головным офисом о проделанной работе на общих собраниях, в которых принимают участие директор по развитию бизнеса на внешних рынках, менеджер по международному маркетингу и сотрудники представительств.
— Как Вы считаете, насколько сложившаяся организационная структура соответствует современным тенденциям на рынке?
— Нынешняя схема взаимодействия между департаментом маркетинга и стратегического развития — и департаментом продаж и развития бизнеса вполне себя оправдывает. При выводе нового продукта на рынок продакт-менеджер контролирует максимально быстрое его появление в розничной сети, чтобы врач, выписывая рецепт, мог быть уверен, что препарат есть в аптеке, а пациент мог беспрепятственно его приобрести. Медицинские представители не специализируются на одной или нескольких фармакологических группах препаратов, в их обязанности входит продвижение всего промоционного портфеля продукции. Сотрудники каждого подразделения четко знают свои обязанности и эффективно с ними справляются.
Тем не менее, мы постоянно отслеживаем ситуацию на рынке, анализируем плюсы и минусы различных систем работы, поэтому не исключено, что в целях адаптации к новой ситуации организационная структура департаментов может измениться. Реорганизация — это достаточно сложный процесс, ведь необходимо заново сформулировать все задачи, изменить стандарты работы. В частности, при пересмотре принципов работы службы продаж всегда нужно правильно оценивать, насколько быстро и эффективно будет налажен контакт с врачом, с которым медицинский представитель ранее не работал. Например, у нас есть определенная группа врачей, с которой мы успешно сотрудничаем уже достаточно долгое время. Эти специалисты легко идут на контакт и благоприятно принимают новинки. Однако, если завтра корпорация «Артериум» решит заявить о себе в новом сегменте рынка, то для этого может потребоваться достаточно длительный период времени и значительные дополнительные финансовые затраты, и организационные усилия. Впрочем, к этому мы всегда готовы. n
|
Виталий Шевченко, фото автора и Игоря Кривинского
Коментарі
Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим