Цель бизнеса с позиции собственника

Управление компанией сегодня означает ежедневное принятие многочисленных решений. Все они в той или иной степени влияют на результаты деятельности компании или, другими словами, — на процесс движения компании к ее цели. Принимая решения, менеджер несет ответственность за достижение целей, поставленных ему руководством или собственниками компании. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которая используется им для планирования, контроля и регулирования своей управленческой деятельности. Поэтому, кажется, уже никого не нужно убеждать в том, что сегодня основа бизнеса — это правильно структурированная информация. Насколько справедливо это утверждение, мы выясним несколько позже. «Цель компании» и «информация в компании» — о связи этих двух понятий и пойдет речь в этой статье.

Цель бизнеса с позиции собственника Каждое предприя­тие —искусственно созданная система, и как у любой искусственно созданной системы у каждого предприятия есть цель, положенная в его основу создателями, то есть собственниками. Цель компаний фармацевтического, как и любого другого бизнеса, с точки зрения собствен­ника определить очень просто — «Делать как можно больше денег!». Таким образом, вся товаропроводящая цепочка: производство лекарственных препаратов, их дистрибьюция, точки реализации — розничные и госпитальные аптеки, по мнению собствен­ника, — это структуры, которые должны быть рентабельными, а, значит — приносить прибыль, и вряд ли кто-то будет с этим спорить.

Владельцы бизнеса рискуют, инвестируя свои средства, да и значительную часть своего времени в новые компании. И делают они это с целью получения прибыли более значимой по сравнению с менее рискованными инвестициями. В 100% случаев акционеры планируют получать прибыль от бизнеса одним из двух способов:

  • получать максимальную прибыль, владея компанией в течение длительного периода,
  • или, получить прибыль, продав свой бизнес инвесторам по максимально высокой стоимости.

И в первом, и во втором случае цель бизнеса с позиции собственника описывается с помощью финансовых показателей прибыльности и стоимости компании. Например, 2 различные аптеки будут отличаться друг от друга месторасположением, предпочтениями покупателей и, следовательно, ассортиментом лекарственных препаратов, и соответственно — финансовыми показателями прибыльности.

Как же определить и, главное, обеспечить ключевые условия успешного фармацевтического бизнеса? Давайте посмотрим, каковы возможности управленческого учета для достижения целей бизнеса.

Основная Цель и необходимые условия ее достижения

Очень точно цель бизнеса и основные параметры этой цели описал Томас Корбетт в книге «Управленческий учет по ТОС»: «…целью является зарабатывать больше прибыли сейчас и в будущем. Показателями, измеряющими движение компании к этой цели, являются Чистая прибыль (NP) и Прибыльность инвестированного капитала (ROI). Эти два показателя позволяют определить, где находится компания по отношению к ее цели».

Признавая первенство основных финансовых целей, просвещенное бизнес-сообщество в лице собственников и топ-менеджеров компаний еще в прошлом веке признало тот факт, что одних только финансовых целей компании явно недостаточно. Более того, финансовые показатели можно сравнить со счетом футбольного матча, который стал результатом длительного периода подготовки команды, поиска спонсоров, подбора игроков, тренировок и самой игры. Каждый из этих этапов и процессов преследовал свои, локальные цели — а их совместный результат мы видим на табло!

Для более полного описания системы целей компании наиболее часто используют предложенную Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном Сбалансированную систему показателей (в дальнейшем — BSC, Balanced Scorecard). Суть этой системы заключается в двух основных положениях:

  1. Одних финансовых показателей недостаточно, чтобы сбалансированно описать целевое состояние компании, их необходимо дополнить показателями из других подсистем компании.
  2. Для достижения целей компании данная система показателей должна быть использована в системе управления для связи стратегических целей собственников бизнеса с целями деятельности менеджмента предприятия.

BSC в дополнение к финансовым целям предлагает определить цели еще в 3 дополнительных проекциях — проекции клиентов, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития внутренних ресурсов — что выступает необходимым условием достижения основных финансовых целей бизнеса.

Основная идея BSC состоит том, что для долгосрочного успеха компании в формулировке «делать как можно больше денег сейчас и в будущем» необходимо логически связать и сбалансировать целевые показатели в четырех проекциях. Логика взаимосвязи этих групп (проекций) представлена на рис. 1.

Рис. 1


Финансы Каковы финансовые цели компании?
Клиенты Каких целей в работе с клиентами необходимо достичь, чтобы были получены необходимые финансовые результаты?
Внутренние процессы Какие внутренние процессы необходимо улучшить, чтобы удовлетворить клиентов и достичь желаемых финансовых результатов?
Обучение и развитие Что необходимо сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы улучшить внутренние процессы, удовлетворить клиентов и достичь желае­мых финансовых результатов?

Взаимосвязь проекций целей в системе сбалансированных показателей

Формализация стратегии и каскадирование стратегических показателей

Второе положение BSC свидетельствует о необходимости интеграции системы показателей в систему управления компанией. Как это можно осуществить и с чего следует начать?

В первую очередь, разработку эффективной системы управления компании, основанной на системе сбалансированных целей, необходимо начинать с «оцифровки» целей. Общеизвестно, что цель должна быть SMART. Оставив в стороне другие составляющие этой аббревиатуры, определяем что, она должна быть конкретной, измеримой и определенной во времени. Проще говоря, правильный целевой показатель должен иметь определенное количественное выражение, текущее значение которого просто измерить, и должен быть точно установлен момент, когда мы рассчитываем этой цели достичь. Тогда степень достижения цели можно измерить по этому параметру в любой период и соотнести с желаемым значением.

Например, фраза: «Наша цель — увеличить объем продаж» — больше похожа на бессмысленный политический лозунг. В то время, как утверждение: «Наша цель — достичь общего объе­ма реализации в размере 10 000 000 дол. США в течение первого полугодия 2010 г.» звучит вполне по-деловому. Такое описание цели содержит все перечисленные выше характеристики:

  1. Объективно измеримый количественный показатель — общий объем реализации 10 000 000 дол.;
  2. Временной промежуток, в течение которого мы планируем достичь цели, — I полугодие 2010 г.

Следовательно, вся система целей должна быть представлена в «правильном» формате. Описание целей в измеримом формате, а также установленные связи между целями различных уровней позволяют транслировать цели со стратегического уровня до уровня индивидуальных целей каждого исполнителя. Это процесс называется каскадированием целей. Пирамида целей представлена на рис. 2.

Рис. 2
Цель бизнеса с позиции собственника
Пирамида целей

Каждая цель сопоставляется с установленным количественным показателем, и результативность деятельности теперь можно оценивать по тому, насколько близки мы к этому показателю. Количественные значения целей часто называют KPI (Key Performance Indicator).

При каскадировании целей устанавливается многоуровневая система КРІ — от стратегического до исполнительского уровня. При этом система мотивации топ- менедж­мента компании базируется на КРІ стратегического уровня, а сумма бонусов рядового сотрудника зависит от степени достижения ним KPI исполнительского уровня.

Роль системы учета в управлении компанией

Завершив этап планирования и установления целей на всех уровнях бизнес-системы, управленческая команда переходит к следующим шагам по управлению предприятием, которые входят в цикл управления, названный в честь «отца японского чуда» — Эдварда Деминга, — цикл Деминга. Этот цикл содержит четыре последовательных шага и описывает алгоритм управления любым процессом — от деятельности по управлению международной компанией до поездки на пикник. Аббревиатура названия PDCA составлена из английских слов: P (Plan), D (Do), C (Check), A (Act). На рис. 3 показано графическое отображение цикла Деминга.

Рис. 3
Цель бизнеса с позиции собственника
Цикл Деминга


plan — планирование;
do — действие, выполнение работ;
check — проверка, контроль;
act — воздействие, управление, корректировка

Методология PDCA представляет собой универсальный алгоритм действий руководителя по управлению процессом для достижения его целей. Цикл управления начинается с планирования. Планирование — установление целей и планирование работ необходимых для достижения целей, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов. Выполнение — выполнение запланированных работ для достижения целей. Контроль — мониторинг и контроль промежуточных и конечных результатов в ходе выполнения процесса на основе установленных ключевых показателей эффективности (KPI), выявление и анализ отклонений, определение причин отклонений. Воздействие (управление, корректировка) — обратная связь по принятию мер для устранения причин отклонений от запланированного результата, внесение изменений на этапах планирования, выполнения и контроля.

Управленческий учет играет важнейшую роль в цикле управления предприятием. Доказательство этого утверждения содержится в определении понятия «управленческий учет». Управленческий учет (management accounting), по определению профессиональной организации, — Института управленческих бухгалтеров (Institute of Management Accountants — IMA) — это добавляющий ценность процесс непрерывного планирования и измерения функционирования систем финансовой и нефинансовой информации, который направляет действия менеджмента и мотивирует поведение, необходимые для достижения стратегических, тактических и оперативных целей организации.

Основываясь на определении управленческого учета, можно утверждать, что данные такого учета критически важны для всех основных видов деятельности, но особенно для функций планирования и контроля. На рис. 4. показано, какие продукты системы управленческого учета, анализа и планирования задействованы в цик­ле управления.

Рис. 4
Цель бизнеса с позиции собственника
Связь цикла управления и отчетов системы управленческого учета

Управленческий учет также является основой системы бюджетного управления в компании. Без статистических данных, полученных благодаря системе учета, невозможно составление качественных бюджетов всех уровней и направлений.

А после этапа составления бюджетов сис­тема управленческого учета обеспечивает процесс контроля необходимой текущей информацией о ходе выполнении бюджетов.

На рис. 5 представлены основные составляю­щие системы финансового управления предприя­тием, а подсистема управленческого учета выступает в ней в роли информационного фундамента.

Рис. 5
Система сбалансированных показателей
Система бюджетного управления компанией
Капитальное бюджетирование Текущее бюджетирование
Финансовый анализ CVP-анализ
Управленческий учет
Основные бизнес-процессы компании

Система финансового управления предприятием

Правильно организованная система бюджетного управления позволяет ответить на вопрос: «Как достичь поставленных целей предприятия, опираясь на контролируемые показатели KPI?».

Пример. Акционеры планируют получить определенный объем прибыли по итогам года. Для этого следует запланировать достижение многих целей, являющихся необходимым условием для достижения основной цели: объем продаж, объем закупок материалов и товаров, себестоимость производимой продукции, объем финансирования. При этом нужно выдать зарплату, рассчитаться с поставщиками, заплатить налоги. Сбалансировав эти (и многие другие) показатели, можно понять, как должно работать наше предприятие, чтобы достичь поставленной цели (и достижима ли она).

Причем получив список КРІ и их планируе­мые значения, менеджмент предприятия должен иметь возможность оперативно следить, все ли идет по плану (проводить «план-факт» — анализ), и в случаях отклонения плановых показателей от фактических активно анализировать причины отклонения и то, как они могут повлиять на достижение конечной цели. После проведения анализа, необходимо корректировать все планы с учетом новой информации (реальных фактических данных). Имея действующую систему бюджетного управления, руководитель понимает, что все под контролем и ничего не упущено.

В условиях большого количества показателей, которые необходимо планировать и постоян­но отслеживать, без автоматизированной системы управленческого учета, предоставляющей необходимую руководителям информацию в режиме реального времени и в удобном для анализа и принятия решений виде, невозможно организовать результативную систему бюджетного управления в компании.

Следовательно, ЛЮБОЙ организации нужна информационная система, которая направляет и мотивирует ее руководителей для достижения цели компании. Руководители должны знать, куда направлять свои усилия для того, чтобы приблизить компанию к ее цели.

Томас Корбетт в книге «Управленческий учет по ТОС» сравнивает систему управленческого учета с компасом, указывающим менеджерам компании правильный путь: «В качестве аналогии для управленческого учета мы можем взять обычный компас. Компас показывает нам, в каком направлении мы движемся, так что мы в любой момент можем проверить, на правильном ли мы пути и нет ли необходимости поправить курс. Если мы сбиваемся с курса, компас указывает нам, куда следует двигаться».

Почему бухгалтерский учет не может заменить управленческий учет?

Во многих странах, в том числе в Украине и России, бухгалтерский учет в первую очередь служит целям подготовки и сдачи отчетной документации в налоговую администрацию, а также в прочие контролирующие структуры и фонды. В отличие от бухгалтерского учета, управленческий учет служит исключительно целям предоставления информации внутренним пользователям — руководителям и собственникам компании, и необходим для принятия ими управленческих решений.

По сути, бухгалтерский (полный финансовый и налоговый) учет и управленческий учет произрастают из одного корня — из системы регистрации первичной информации. Но в силу того, что требования к содержанию конечных продуктов этих систем учета значительно отличаются, в конечном итоге результаты труда бухгалтерии компании АБСОЛЮТНО не пригодны для целей принятия управленческих решений. Сравнительная характеристика различных систем учета представлена на рис. 6.

Рис. 6
СИСТЕМА УЧЕТА ФИНАНСОВОЙ И ОПЕРАЦИОННОЙ ПЕРВИЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ
Регистрация установленного перечня событий
Обработка информации по установленным алгоритмам
Предоставление информации пользователям в установленной форме
Налоговый и финансовый учет (полный) Управленческий учет
Отчеты для внешних пользователей:




  • Акционеры, инвесторы
  • Кредиторы и клиенты
  • Налоговые органы
  • Прочие регуляторы
Отчеты для пользователей, работающих внутри организации, — руководителей и собственников, принимающих участие в управлении компанией с целью:




  • адекватного планирования работы компании;
  • эффективного управления компанией;
  • формирования адекватной системы мотивации;
  • мониторинга операционной деятельности компании;
  • объективной оценки результатов деятельности компании
Акцент на основных финансовых последствиях деятельности в прошлом Акцент на решениях, влияющих на будущее
Требуется объективность и проверяемость данных Требуется уместность данных для принятия решений
Требуется точность данных Требуется оперативность данных
Готовятся только сводные данные в отношении всей организации Готовятся детальные отчеты по компании, а также в разрезе направлений деятельности, продуктов, клиентов и сотрудников
Должен соответствовать внешним стандартам учета Нет необходимости следовать внешним стандартам учета
Ведение обязательно — налоговый учет для регуляторных органов Ведение необязательно и не регламентируется регуляторами

Сравнительная характеристика различных систем учета

Ниже приведен пример из консультационной практики автора, показывающий принципиальное отличие в подходах бухгалтерского и управленческого учета к продукту учета, а также последствия этого отличия для компании в целом: «В ходе выполнения диагностики по проекту повышения эффективности работы Департамента продаж компании «Х», был отмечен катастрофически высокий уровень просроченной дебиторской задолженности клиентов. В результате проведения интервью с сотрудниками Департамента выяснили, что в течение всей предшествую­щей деятельности оборотно-сальдовые ведомости по взаиморасчетам с клиентами готовились бухгалтерией компании (единственным учетным органом) раз в месяц после многочисленных сверок со складом и прочее. Иногда из-за расхождения в 0,01% от общей суммы задолженности подготовка ведомости задерживалась на несколько дней. То есть, менеджеры имели возможность видеть долги своих клиентов раз в месяц и с большим опозданием — задолженность по состоянию на последний день прошедшего месяца подавалась к 5–7-му числу следующего месяца.

Ни о каком оперативном контроле долгов клиенто­в не могло быть и речи. Более того, дебиторская задолженность по клиенту подавалась одной суммой без реестра старения долга. И такая процедура отчетности была АБСОЛЮТНО нормальной для бухгалтерского учета, но АБСОЛЮТНО неприемлемой для целей результативного управления дебиторской задолженностью клиентов. После того, как в результате «титанических» преобразований в системе учета (4 ч работы привлеченного специалиста по учетной программе), менеджеры получили возможность видеть долги своих клиентов в реальном режиме времени и в удобной для анализа форме, общая сумма дебиторской задолженности клиентов за 4 мес сократилась в 2,5 раза. А это — более 200 000 дол. остродефицитных чистых оборотных средств».

Признаки и последствия плохого управленческого учета

Управленческий учет на просторах СНГ пока не получил заслуженного доверия управленцев. Несмотря на, казалось бы, очевидную потребность в оперативной и качественной информации, многие компании работают в условиях почти полного отсутствия управленческого учета. Либо управленцы оказываются в ситуации, когда «якобы существующая» система учета непрерывно генерирует горы несвязных отчетов с большим количеством информационного мусора. Автору приходилось видеть управленческие отчеты с таким обилием цифр и графиков, что от головокружения не спасала даже давняя физико-математическая любовь к числам. Причин тому несколько, вот некоторые из них:

  • опасения собственников по поводу того, что «полная» картина результатов деятельности компании «попадет не туда»;
  • дефицит качественных услуг по разработке и внедрению систем управленческого учета, доступных по стоимости большинству компаний;
  • негативный предшествующий опыт установления систем управленческого учета, часто по причине того, что проблемы учета решались с помощью приобретения дорогостоящих программных продуктов без соответствующей настройки системы под специфику компании.

В результате, информация, предоставляемая системой бухгалтерского учета, во многих компаниях бесполезна с точки зрения ее использования для принятия управленческих решений. А в условиях постоянного изменения внешней среды, активности конкурентного окружения компании не могут принимать эффективные решения и быть успешными, полагаясь на искаженную информацию.

Если управленческий учет не обеспечивае­т менеджмент качественной информацией, то компания просто не сможет результативно конкурировать. Хорошая система управленческого учета хоть и не дает гарантий успеха, (так как это не волшебная палочка, а инструмент принятия правильных управленческих решений), но зато такая система является НЕОБХОДИМЫМ условием для успешной работы каждой компании.

На это указывают авторы книги «Управленческий учет» Энтони Аткинсон и Роберт Каплан:

«Безупречная система управленческого учета сама по себе не гарантирует успех в современной деловой среде… Но низкоэффективная система управленческого учета может подорвать разработку продукции лучшего качества, совершенствование бизнес-процессов и маркетинговые усилия. Там, где преобладает низкоэффективная система управленческого учета, лучшие результаты достигаются тогда, когда руководители понимают ее бесполезность и обходят ее, получая необходимую информацию из разрозненных источников».

Вот список проявления очевидных проблем не эффективной системы управленческого учета:

  • собственники и руководители не получаю­т отчетную информацию, необходимую для принятия эффективных управленческих решений;
  • отчеты составляются в неудобном для восприятия и использования виде; информация в отчетах подается бессистемно;
  • точность и своевременность отчетов зависят от человеческого фактора; информация для нужного отчета собирается очень долго;
  • высока вероятность непреднамеренной или НАМЕРЕННОЙ ошибки при «ручном» составлении отчетов;
  • руководитель не знает точно, какие доходы получены и какие расходы понесены компанией в отчетном месяце, квартале, году;
  • нет единой и точной информации о текущем финансовом состоянии, и не на что полагаться при планировании и анализе деятельности;
  • руководитель не может оценить, как повлияли принятые решения на финансовый результат деятельности компании;
  • собственники не могут выбрать эффективные направления для инвестиций и развития бизнеса;
  • собственники не знают точно, сколько денег «делает» их бизнес, и какова реальная стоимость компании!

В ИТОГЕ — отсутствие системы учета резко снижает эффективность процесса управления бизнесом и напрямую влияет на результаты работы компании в целом. При всей глобальности последствий, причин неэффективности систем управленческого учета немного. Вот основные из них:

  • учет ведется бессистемно и разрозненно, нет единой системы учета и планирования для всех целей управления бизнесом;
  • нет четкой финансовой структуры бизнеса;
  • нет системы анализа финансовых показателей бизнеса для выбора оптимальных вариантов управленческих решений по центрам финансовой ответственности;
  • система учета не обеспечивает собственников и руководителей необходимой информацией для качественного управления доходами и затратами бизнеса.

В ИТОГЕ — топ-менеджеры и собственники говорят на разных языках. Собственники — на языке ожиданий, менеджеры — на языке проблем. А должны говорить на одном общем языке — на языке качественных финансовых отчетов!

Характеристики и выгоды «хорошего» управленческого учета

Необходимость принятия управленческих решений, связанных с функционированием и развитием бизнеса, рано или поздно заставляе­т руководство компании задуматься о создании такой системы учета и отчетности, которая позволила бы без проблем решать основные задачи управления компанией.

С точки зрения основных пользователей системы управленческого учета — собствен­ников и топ-менеджеров — качественная система управленческого учета обеспечивает:

  • своевременное предоставление отчетной информации в автоматическом режиме в удобном для анализа и принятия управленческих решений виде;
  • четкую и прозрачную схему управления финансами и упорядоченную по центрам ответственности финансовую структуру компании;
  • четкое определение ответственности руководителей за финансовый результат деятельност­и каждого центра финансовой ответственности;
  • планирование и анализ результатов деятельности компании, эффективное управление ресурсами и затратами для повышения эффективности бизнеса;
  • повышение финансовой дисциплины и снижение вероятности финансовых злоупотреблений в компании;
  • основные долгосрочные результаты — высокую управляемость, высокую прибыльность и высокую стоимость компании!

Управленческий учет также выполняет мотивирующую функцию, давая основание вознаграждать тех, кто де­лает положительный вклад в достижение цели компании — через замер качества выполнения персональных KPI каждого сотрудника компании.

Без эффективной информационной системы управление компанией с использованием большого количества ключевых показателей просто невозможно. Образ системы взаимосвязанных КРІ представлен на рис. 7.

Рис. 7
Цель бизнеса с позиции собственника




Система взаимосвязанных КРІ в компании

Для того чтобы руководители компании могли принимать правильные оперативные решения, они должны видеть связь между своими решениями и действия­ми и прибылью компании. Управленческий учет призван показать эту связь и помочь руководителям понять, в каком направлении двигаться дальше. Цель управленческого учета заключается в обес­печении руководителей информацией, необходимой для принятия обоснованных и качественных решений — в привязке к ключевой цели бизнеса!!!

Пути решения проблем системы управленческого учета

При всей тяжести последствий для бизнеса от неэффективной системы управленческого учета, решение этой проблемы выглядит достаточно просто и описывается в виде последовательности из 3 шагов:

ШАГ 1. Разработать содержание системы управленческого учета, анализа и планирования деятельности компании.

ШАГ 2. Внедрить в компании автоматизированную систему финансового учета, анализа и планирования деятельности компании.

ШАГ 3. Обучить персонал новым методам ведения учета, анализа и планирования деятельности компании.

«Правильная» система управленческого учета разрабатывается в соответствии со следующими требованиями:

  • система создается конкретно под финансовую структуру и бизнес-процессы компании;
  • система изначально обладает достаточной гибкостью и при необходимости легко адаптируется к изменениям в структуре и бизнес- процессах, возникающим в рамках развития деятельности компании;
  • система позволяет учитывать как финансовые, так и натуральные (нестоимостные) показатели;
  • при качественном внедрении системы принципы и процедуры учета понятны всем руководителям и сотрудникам компании, а отчетность используется ими для эффективного решения управленческих задач.

Также важно понимать, что при всей консервативности финансистов, управленческих бухгалтеров и прочих специалистов по управленческому учету область знаний под названием «Управленческий учет» не стоит на месте, и в этой сфере за последние десятилетия появились новые подходы и методики, особенно относительно калькуляции затрат — например АВС-подход или Управленческий учет по теории ограничений д-ра Э. Голдратта. Эти инновации в сфере управленческого учета пока остаются за гранью сознания большинства отечественных бухгалтеров (даже главных, или называющих себя финансовыми директорами), а они очень часто курируют в компаниях вопросы установления управленческого учета.

В этой ситуации выходом может быть самостоятельное изучение основ управленческого учета руководителем или собственником компании, то есть тем человеком, кто в наибольшей степени заинтересован, чтобы управленческий учет в максимальной степени способствовал компании в ее неуклонном движении к достижению больших амбициозных целей.

Такие цели очень красочно описал Джеймс Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»:

«…Чтобы возникло желание меняться и вывести компа­нию на качественно новый уровень, сотрудникам компании на всех уровнях должно быть интересно. А для этого «стандартных» задач не­достаточно. От руководителя требуется готовность формулировать «БОЛЬШИЕ, НАГЛЫЕ, ВОЛОСАТЫЕ» цели…»

А в случае, если принимается решение о внедрении системы управленческого учета, то тогда на основании понимания принципов классических и современных (инновационных) подходов к учету и управлению затратами и доходами бизнеса, можно поставить перед разработчиками задачу по созданию системы управленческого учета на тех принципах, которые в наибольшей степени отражают специфику бизнеса конкретной компании.

И уж, как минимум, руководитель и собственник компании как основные будущие пользователи системы управленческого учета должны принимать активное участие в разработке принципов системы учета, не перекладывая эту обязанность только на плечи финансовых специалистов.

Управленческий учет в первую очередь необходим тем, кто управляет — потому так и называется! На рис. 8 представлен алгоритм внедрения управленческого учета в компании и указаны основные этапы этого процесса.

Рис. 8
Формализация стратегии компании
BSC KPI

Финансовая структуризация компании (создание центров финансовой ответственности)
Центры затрат Центры дохода Центры валового дохода Центры прибыли

Формализация результатов работы системы учета
Разработка системы показателей и формуляров внутрифирменных отчетов для всех уровней управления Определение частоты и сроков предоставления информации, определение ответственных за предоставление информации

Разработка учетной политики управленческого учета в отношении:
активов, обязательств и собственного капитала доходов и расходов поступлений и выплат

Разработка системы счетов управленческого учета

Распределение функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками, внесение изменений в положения о подразделениях и должностные инструкции

Автоматизация системы управленческого учета

Обучение персонала и дальнейшее развитие системы управленческого учета

Алгоритм построения системы управленческого учета

Подробнее о возможностях управленческого учета и практике его применения можно узнать на специализированном семинаре-практикуме: «Управленческий учет — компас для бизнеса. Финансы для нефинансовых руководителей». 2–3 ноября 2010 г., Бизнес-Центр «Палладиум Сити», Киев, ул. Горького, 172. Демо-Презентация семинара-практикума состоится 7 октября и 14 октября с 19 ч. до 21 ч. в АртМастерской ФАРМАМЕД Фармацевтической Ассоциации LEGE ARTIS. Обязательно: предварительная регистрация.

Контакты организаторов: ООО «МОРИОН»: тел.: +38 (044) 585-97-10, внутр. — 312, контактное лицо — Кишко Павел Иванович, e-mail: kishko@morion.ua, регистрация on-line на сайте www.morion.ua.

Фармацевтическая Ассоциация LEGE ARTIS: тел.: +38 (044) 453-43-44, (093) 295-46-39, контактное лицо — Сухушина Нина, e-mail: aphlegeartis@gmail.com

Следите за анонсами в нашем издании и на сайте www.apteka.ua

Александр Пронишин,
партнер Фармацевтической
ассоциации LEGE ARTIS;
стратегического альянса
консалтинговых компаний и экспертов
фармацевтического рынка;
старший партнер-управляющий
и главный бизнес-консультант
«Агентства Бизнес Решений»

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті