Постфактум конференции: недовысказанное, или Post Scriptum


В кризисный период значимость человеческого фактора в каждой компании становится наиболее очевидной. Своими рецептами работы с персоналом поделился Андрей Молодорич, директор тренингово-консультационного центра «СКРИПТУМ», психотерапевт, действующий тренер социально-психологических тренингов, бизнес-тренер, консультант.

МолодоричПодводя итоги конференции «Фармбюджет—2010» и анализируя все сказанное, в том числе и мной — в докладе «Инвестиции в персонал: кто не успел, тот опоздал», — я не мог избавиться от ощущения незавершенности, вызванного мыслями и доводами в пользу инвестиций в персонал, которые остались не озвученными и не реализованными за 20 мин доклада. Как известно, ощущение незавершенности — чрезмерно неприятное, особенно если нет возможности компенсировать его чем-то другим. Последствия таких состояний могут сказаться даже на соматическом (телесном) уровне. Чего мне, естественно, не хотелось бы. Поэтому я нашел путь для выражения собственных мыслей (высказанных на конференции, скорее, в качестве анонса) в написании этой статьи. У меня есть некоторые опасения, что подобное намерение может превратить небольшую статью в своеобразную мини-лекцию. В таком случае прошу считать написанное личным мнением автора, основанным на опыте работы в должности маркетолога, консультанта, психотерапевта и тренера.

Итак, не стоит, наверное, приводить изречения великих людей, а также бесчисленные народные пословицы и поговорки в пользу постоянного обучения, самой яркой и емкой из которых, по моему мнению, является: «Век живи — век учись!» Она выражает мысль о том, что если мы прекращаем учиться и идти вперед — то начинаем деградировать и скатываться. Однако стоит заметить, что в период кризиса (особенно такого, с которым сегодня столкнулось все мировое сообщество) этот постулат имеет сверхважное значение. И нужно, наверное, разобраться, почему же именно в этот момент, когда все мы (как компании, так и рядовые граждане) вынуждены резко сокращать расходы и экономить на всем, значимость инвестиций в обучение становится во главе угла преодоления трудностей и сложностей, обусловленных мировым финансовым кризисом. Для этого нам нужно будет провести анализ сложившейся ситуации и выявить те камни преткновения, которые нам преподнесла жизнь в последнее время.

Думаю, что в центре того явления, которое мы сейчас переживаем и называем кризисом, находится человек, люди, сотрудники, заемщики, работодатели и т.п. Однако все они — субъекты. То есть существа мыслящие, способные чувствовать и переживать. Именно это, на мой взгляд, и является основной проблемой в сложившейся ситуации. Если бы мы были объектами (роботами или кассовыми аппаратами), то проблем было бы значительно меньше, поскольку именно наши чувства и эмоции в период нестабильности создают панику, влияют на работу финансовой системы, дестабилизируют экономическую ситуацию. Ведь если бы счастливые владельцы депозитов не испугались и не вынули из банковской системы более 50 млрд грн., то, возможно, кризис в нашей стране развивался бы совсем по-другому, а экономический спад не был бы таким существенным и ощутимым. Виной всему страхи и вытекающие из них действия, которые человек способен предпринять под давлением обстоятельств.

Здесь, пожалуй, стоит сослаться на пирамиду потребностей Абрахама Маслоу, с которой львиная доля сотрудников компаний так или иначе сталкивалась на различных тренингах и семинарах. Но она имела для нас мало прикладное значение, поскольку теория всегда остается теорией, а практика — практикой. Причем практика, как правило, не всегда соответствует теории и редко дает возможность применить весь арсенал знаний, полученных, к примеру, в вузе или на производстве. Однако для психологов пирамида Маслоу чаще, чем для всех других, имеет прикладное назначение. Она объясняет поведение человека, которое диктуется его психикой. И взаимодействовать с ней им приходится каждый день. Но психика, к сожалению, не является таким уж простым предметом изучения и воздействия. При этом в связке с изучением поведения ее уже можно трактовать, строить теории и получать результаты на феноменологическом уровне.

Так вот, кризис привнес в нашу жизнь нестабильность и риски, которые затронули первичные потребности человека: еда, воздух, секс, ощущение защищенности и безопасности. Многие из нас (если не большинство) ощутили страх потери имущества, жилья, средств к существованию, связанный с ипотекой, кредитами, уменьшением заработной платы и сокращением рабочих мест. Многие строили розовые планы на будущее, которые сейчас рухнули вместе с «Леман Бразерс» и другими обанкротившимися компаниями. Многие планировали обзавестись семьей или потомством, чего в ближайшее время, возможно, уже не смогут себе позволить. И именно тот факт, что стресс произошел на уровне первичных потребностей, позволяет ожидать в ближайшем будущем еще более серьезных проблем с мотивацией индивида.

Вот в чем здесь дело, на мой взгляд (дальше я буду говорить мы, подразумевая человека, сотрудника, большую часть наших сограждан, так или иначе подвергшихся влиянию кризиса):

1. Неудовлетворенные первичные потребности приводят к появлению таких симптомов, как: страх, паника, тревожность, агрессивность, одержимость одной идеей, непредсказуемость, подавленность, депрессия и т.д., вплоть до паранойи. Нам кажется, что мир стал неумолимо жесток и сложен. Срабатывает сценарий «Я — минус и Мир — минус» (рис. 1).

Рис. 1   ?

Рис. 1

Отношения личности с окружающей средой

2. Вторичные потребности личности отходят на второй план. Социальные потребности теряют свою ключевую значимость, поскольку на первый план выходит мотив зарабатывания денег, дабы не умереть от голода или не остаться без купленной с помощью ипотеки квартиры. Взаимопонимание, любовь и поддержка становятся все менее популярными словами — в нас начинает срабатывать звериная сущность, заботящаяся в первую очередь о собственных, шкурных интересах. Излишков нет. Поэтому и делиться особенно нечем. При этом мы все чаще начинаем ощущать себя одинокими, оставленными на растерзание кризису людишками, что в свою очередь приводит к появлению ощущения подавленности. Мы дистанцируемся от мира еще больше. Становимся еще более агрессивными и компульсивными.

3. Такую личность, как мы, уже невозможно уважать самому и поэтому мы не верим в возможность того, что нас уважают другие. Мы некомпетентны, мы неспособны справиться с кризисом, нам каюк. Вот вам все симптомы хронической депрессии налицо. Мы демотивированы, агрессивны и подавлены. Интерес к происходящему исчезает потому, что мы попросту боимся того, что если мы будем вмешиваться в окружающий мир, то он может обойтись с нами еще хуже. Тогда нужно дистанцироваться.

4. Единственное, что нас может спасти в этой ситуации — это вера в то, что даже если «Мир — минус», то это не обязательно должно влечь за собой как следствие «Я — минус». Если мы верим, что «Я — плюс», то шанс выжить есть. И тогда может сработать наша высшая потребность в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, в профессиональном и личностном росте. Но проблема заключается в том, что это верхушка пирамиды Маслоу и верх наших потребностей. Для сильных духом это, как правило, не проблема. Кризис заставляет их бегать быстрее, думать интенсивнее и работать больше. Но далеко не все из нас способны придерживаться сценария «Я — плюс» в то время, когда рушится все и опасность грозит базовым потребностям. Слабые теряют интерес, становятся пассивными, замкнутыми и уходят в себя, отказываясь реализовываться как личности. Они перекладывают ответственность на кризис, уезжают «к маме», где надеются переждать до лучших времен.

5. Мой опыт работы с разными клиентами подсказывает, что процентное распределение сильных и слабых в нашей стране в лучшем случае составляет 50/50, а в худшем — 20/80. Поэтому если ничего не делать, не менять, не привносить, мы можем ожидать катастрофических последствий в самое ближайшее время. И это уже будут последствия не финансового кризиса, а кризиса мотивационного, который нельзя пощупать руками, поскольку он не объективен, а субъективен. И участвуют в нем не братья Леманы, а реальные братья, сестры, отцы и дети — то есть обычные люди с их проблемами, страхами и ожиданиями.

Поскольку мы с одной стороны очень похожи на животных (что замечали, наверное, не только Дарвин или Павлов, но и многие из вас), то в стрессовых ситуациях начинаем вести себя подобным животным образом: жить согласно законам волчьей стаи и заботиться исключительно о себе, значительно жестче и агрессивнее конкурировать с окружающими. И это было бы в кризис на руку руководителям, если бы не одно «но». Поскольку от животных мы с вами все-таки отличаемся, и отличаемся наличием развитой психики, то способны отследить направление удара, значит, мы способны осознать (даже если не осознать, то вести себя так под влиянием бессознательного), что главная угроза исходит не от внешнего мира, а от непосредственного руководителя, которому и принадлежит право лишить нас куска хлеба в связи с некомпетентностью в кризис. Поэтому здесь срабатывает перемещение игроков по треугольнику Карпмана, и «спаситель» превращается в «жертву», а «жертва» — в «преследователя» (рис. 2).

Другими словами, под влиянием кризиса мы способны укусить руку, которая нас кормит. Конкурировать и вести себя агрессивно мы начинаем не с окружающими, а с начальством. Мы пытаемся обезопасить себя от его власти, выйти из-под его контроля и подчинения и уйти от ответственности. Если ответственность не на мне, то с меня и спрос другой. А в данном случае ответственность за отсутствие результата можно смело перекладывать на кризис. И любая попытка руководителя присвоить мне ответственность, которую я переложил на кризис, будет встречена не просто в штыки. Она будет жизненно опасной и посему неприемлемой. Под таким давлением индивид способен на непредсказуемые действия. Он любыми способами будет уходить от такой постановки вопроса. Не он виноват в уменьшении объемов продаж и двукратном подорожании препаратов; не его вина, что план не выполнен. И точно так же будет думать руководитель. Только ему нужно будет либо отвечать и принимать ответственность на себя, либо находить козла отпущения. А поскольку кризис — плохой козел отпущения, то им, скорее всего, станет подчиненный, который недосмотрел, недоработал, недоанализировал, недопредсказал, недобегал, недодоговорился и т.п.

Рис. 2   ?

Рис. 2. Треугольник Карпмана

Треугольник Карпмана

Все. Круг замкнулся. Треугольник Карпмана заработал.

Что же делать в подобной ситуации и как избежать депрессии, демотивации, ухода от ответственности и пережить, а лучше сказать — воспользоваться кризисом во благо компании и индивида?

Для начала нужно осознать, что проблема находится не на объективном, а на субъективном уровне; осознать, что люди обречены на подобное поведение в стрессовых ситуациях; понять, что обезьяна превратилась в человека только потому, что бананы сами по себе не падали в рот и ей пришлось проявить смекалку и сноровку для того, чтобы добыть пищу и другие средства для существования. При этом базовой потребностью осталось животное желание получать побольше, вкладывая при этом как можно меньше. Нужно понять, что для того, чтобы получить качественный результат человека нужно грамотно мотивировать, а не давить его ответственностью и долженствованием. Невозможно заставить человека хотеть. Можно заставить делать, но заставить хотеть делать нельзя. Отсюда вытекает управленческая вилка. Либо вы постоянно будете следить за тем, как ваш подчиненный выполняет порученную ему задачу и использовать кнут ежедневно и ежечасно, оставляя ответственность за результат себе, либо найдете способ сделать так, чтобы он захотел выполнять эту работу. Это и есть принцип пряника. Но пряник при этом не такой уж и сладкий, поскольку ответственность в этом случае перейдет к подчиненному. Реально это означает — найти способ повлиять на мотивационную структуру психики сотрудника таким образом, чтобы он был сам заинтересован в работе.

Как сделать это в сложившейся ситуации?

Давайте рассмотрим две различные схемы взаимодействия «работодатель — наемный работник», в которых будут задействованы две разные системы мотивации. Не знаю, сможете ли вы воплотить их в жизнь на вашем предприятии, но задуматься об выгодах и недостатках таковых точно сможете.

Итак. Схема 1 — коллективная. Вы плантатор. У вас есть плантация, скажем, картошки, которую необходимо выкопать. Вы нанимаете 10 человек для выполнения поставленной задачи и обещаете каждому платить по 10 грн. за час работы. В таком случае картошка будет выкопана, но в какие сроки и насколько качественно — зависит только от вас. Потому что именно вам нужно ВЫкопать картошку, а вашим работникам надо копать картошку. Вы заинтересованы в результате, а они в том, чтобы выполнять задачу как можно дольше. Чем дольше они будут копать, тем больше они заработают. Вам же остается брать плетку и гонять каждого из них по полю, чтобы они не простаивали, а им — выдумывать массу причин для того, чтобы не делать свою работу максимально эффективно и быстро. У них будут ломаться лопаты, болеть спины, головы и т.п., а у вас будет болеть рука от батога. Эффективность такого процесса далека от совершенства.

Схема 2 — командная. Та же ситуация, но вы платите не за час работы, а за килограммы выкопанной картошки. Не за процесс, а за результат. Гарантирую, что картошка будет выкопана вся и значительно быстрее, чем в предыдущей схеме. При этом вы можете уехать на Багамы курить бамбук, а процесс будет идти сам, независимо от вас. Есть только один подвох — желательно платить не каждому, а всем вместе. Иначе есть риск того, что наиболее резвые успеют выкопать в два раза больше картошки, чем заторможенные, и между ними в ваше отсутствие может произойти конфликт с мордобоем. Хотя и при таком подходе также возможен перегиб в сторону того, что резвые окажутся довольны и заторможенные также будут не в обиде. Ведь все зависит от желания каждого работать. Поэтому в схеме командной работы необходимым условием является добровольное членство и распределение зон ответственности. Грубо говоря, они сами должны будут решить, кто сколько соток картошки будет выкапывать, и, приняв за это индивидуальную ответственность, получат вознаграждение за вскопанное поле.

Разница очевидна. Вторая схема более выгодна по нескольким критериям: ваше время сэкономлено, результат достигнут, время работы уменьшается минимум на 20%, а в норме стремится к 100%, работники довольны, а вы имеете доверие к ним.

Понятно, что преобразовать коллективную (или административно-директивную) схему работы в командную в одночасье невозможно. Но задуматься о возможности использования так называемого проектного менеджмента, как смешанной схемы взаимодействия, на переходном этапе можно. Команда в моем понимании (которое сильно отличается от той романтической пурги, которой часто-густо усеян этот термин в среде бизнес-тренингов и тимбилдинга) — это группа индивидов, которые добровольно согласились работать на общий результат, разделили при этом ответственность (не коллективную, а индивидуальную) и согласны получать гонорар (а не зарплату) только за полностью выполненную работу.

Отмечу, что это только часть решения проблемы. И в этом случае вы будете вынуждены полностью или частично, но все-таки перестроить систему организации компании. Даже в таком случае вам все равно необходимо будет обезопасить себя от «кидка». Который может случиться вследствие того, что команда не сработается или окажется некомпетентной в выполнении поставленной вами задачи.

Поэтому здесь появляется вторая необходимость — провести анализ ситуации и выявить перечень компетенций, которыми должны обладать ваши сотрудники или работники, или подчиненные, неважно, для выполнения поставленной задачи. Зачастую они у вас или вашего менеджера по персоналу уже есть. Нет только инструмента реальной оценки практического уровня владения навыками и умениями. Заметьте, не знаниями, а навыками и умениями. Не теоретическими конструкциями, а практическими компетенциями. Среди них, кстати сказать, находится и умение принимать на себя ответственность, и активность, и командность, и нацеленность на результат и т.д., и т.п. И все бы было ничего, если бы эти качества и компетенции было легко померить и выявить на собеседовании или тестировании. На поверку оказывается, что это глубинные качества, которые можно выявить лишь в реальном контексте взаимодействия с реальной задачей.

И здесь появляется очередная проблема работы с субъектом. Никакое собеседование и никакое тестирование не выявит реального уровня компетентности сотрудника. Как не сделает этого ни его резюме, ни нанятое вами кадровое агентство. Этот срез может вам предъявить только репетиция в условиях, приближенных к боевым. Другими словами, проверить реальную компетентность группы захвата, например, поможет только полевое испытание. Не двойной визит, а спровоцированная сложная ситуация, которая потребует реальных практических усилий.

В тренинговых и тестовых технологиях известна такая форма оценки компетентности персонала, как ассессмент-центр. Это и есть практическая нагрузка в условиях, приближенных к реальным, которая способна выявить уровень практического, а не теоретического владения навыками и умениями. Кстати, технологий ассессмент-центра также существует множество. И описывать их здесь я не вижу смысла. Скажу только, что мне близка та, которая до сих пор используется и спецслужбами, и «Беркутом», и «Альфой», и т.д. — моделирование реальной ситуации и стрессового компонента в групповой форме. Для этого есть, например, такая процедура как экспириэнциальная игра — игра, содержащая моделирование усилий (физических, интеллектуальных, эмоциональных). В подобном подходе имеется возможность одновременно на протяжении одного дня получить информацию об уровне владения необходимыми компетенциями до 12 сотрудников.

Что вы получите на выходе  Оценку реального практического уровня владения перечнем необходимых вам компетенций. А это есть не что иное, как анализ ресурсов/дефицитов. Первый эффективный шаг кризис-менеджмента. Вы знаете, чем или точнее — кем владеете и имеете возможность принять решение относительно адекватности имеющегося в наличии инструмента для данной ситуации.

Далее. Если вы выявили уровень компетентности ваших сотрудников, возникает вопрос, что вам с этой информацией делать. И здесь как раз начинается самое интересное, имеющее непосредственное отношение к преодолению кризиса и демотивации сотрудников.

По ходу оценки компетентности вы и ваш сотрудник уже «уведомлены», если можно так выразиться, об уровне владения навыками и умениями, необходимыми сотруднику для выполнения соответствующих обязанностей. Вы знаете плюсы и минусы вашего сотрудника, и он, поверьте, уже не понаслышке ознакомлен со своими недостатками. Именно неудовлетворенность собственным уровнем продемонстрированных умений и навыков, которую на выходе из ассессмент-центра мы можем ожидать, и называется лабилизацией, которую в любом тренинге обязан создавать и использовать тренер для достижения необходимого учебного эффекта. Именно она и является тем мотивационным стресс-фактором, который побуждает нас меняться, расти и использовать кризис во благо.

Неудовлетворенность собственным результатом — это также и то состояние, в котором пребывает сейчас социум под влиянием финансово-экономического кризиса. То есть весь социум сейчас переживает жесточайшую лабилизацию, которая вынуждает искать новые решения, новые методы, новые подходы. Мы же в кризисе часто оказываемся не способными остановиться и осознать, что именно у нас есть, а чего не хватает. И тогда начинаем паниковать, бегать куда ни попадя, активно и демонстративно руководить…

На самом деле нам нужно сделать то же самое. Разложить ситуацию на составляющие, на компетенции, умения и т.п. А затем честно ответить на вопрос: «Чего именно нам не хватает для того, чтобы сделать, и чему нам нужно научиться, чтобы смочь » В кризисных условиях «лабилизация» — читай «демотивация». Прелесть в том, что с демотивацией нужно индивидуально разбираться, а лабилизацию можно активно использовать. Нужно просто дать именно то, чего не хватает. А чтобы узнать, нужно померять. А если померяли и узнали — научите! Но не массово под одну гребенку, а индивидуально именно тому, чему нужно.

На практике.

Пример: Ассессмент показал вам фиксированную позицию представителя на пассивные продажи; объективность в отношениях; отмороженный стиль презентаций. Остальное худо-бедно удобоваримо.

ОК. Вы даете возможность ему научиться именно этому. Так как это он, а не вы продемонстрировал такой уровень компетентности, то сопротивления обучению вы вряд ли встретите. Скорее наоборот — основанное на лабилизации желание научиться и взять контроль над ситуацией. И что вы получите на выходе — мотивированного сотрудника, готового справиться с кризисом и поставленной задачей.

Заметьте, что в реальности мы работали не со страхами сотрудника, а с его конкретными и реальными затруднениями и сложностями в практической области применения, а получили эффект влияния на мотивационную структуру таким образом, что он на выходе должен принять на себя ответственность за результат его деятельности в кризисный период; заложили вектор на личностное развитие — зацепили верхний уровень пирамиды Маслоу; дали эффективную обратную связь себе и сотруднику о самом себе; прояснили возможные несогласованности во взаимодействии и обучили сотрудника нужным именно ему и именно в это время навыкам, умениям и знаниям.

Здесь точно уместна метафора: «Семья: мама, папа, ребенок…

Ребенок — отличник. Но, попав в новые обстоятельства (старшая школа, например), стал приносить двойки:

  • первый вариант поведения — запретить заниматься и начать ругать и карать. Ох и нонсенс.
  • второй вариант — закатать рукава и самому научить справляться с трудностями и исправлять ситуацию или нанять для этого репетитора »

Нонсенс, заложенный в первом варианте, очень показателен. Разве можно при столкновении с трудностями прекращать учить людей на производстве? Разве можно вводить карательные меры только за то, что у них по вполне объективным причинам перестало получаться? Учить их надо, но только именно тому, что им надо, а не вам и именно тогда, когда это полезно и востребованно, а не тогда, когда вам захотелось «дать батьку»!

Пресс-служба «Еженедельника АПТЕКА»

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*