Мотивация Помогает ли теория на практике?


На фармацевтическом рынке существует огромное разнообразие мотивационных построений, а споры о системах мотивации не прекратятся, наверное, никогда. Одни утверждают, что не нужно выдумывать велосипед и можно пользоваться отработанными на Западе продвинутыми моделями, другие — что на наших людей вообще не распространяются такие наработки. Все это порождает растерянность у практиков: как научные изыскания конвертировать в практическую плоскость? Предлагаем вашему вниманию взгляд на эту проблему Юрия Черткова, руководителя Агентства медицинского маркетинга, которое специализируется на предоставлении качественных маркетинговых услуг для фармацевтической и медицинской отрасли.

Юрий ЧертковВ условиях современного рынка, когда ассортимент, технологии и цены в принципе имеют незначительные отличия, конкурентоспособность организаций строится прежде всего на нестандартных решениях обычных задач, новых идеях, способах. Другими словами, на творческом подходе. Соответственно, организации заинтересованы в энтузиастах — сотрудниках, которые работают активно и с воодушевлением.

Знания и навыки персонала — главный источник длительного процветания любой компании, однако это происходит в том случае, если работник добровольно посвящает ей себя и свой труд. Поэтому организации, ориентированные на развитие и успех, уделяют особое внимание обеспечению сотрудников благоприятными условиями труда для реализации их потенциала. При этом следует отличать термины «стимулирование» и «мотивирование» — стимулирование подталкивает человека к состоянию «быть», а мотивирование к состоянию «стать». Ты должен меньше курить, чтобы быть здоровее (стимул), ты должен делать зарядку, чтобы стать сильнее (мотив). Мотивация — это всегда набор неких факторов, которые движут человеком в определенном направлении, это по своей сути подталкивание к изменениям, а изменяться хотят далеко не все.

Когда в организации ведутся разговоры о якобы продуманном системном процессе мотивирования персонала (то есть морковки развешаны, инструменты даны, кнуты и пряники имеются), то, скорее всего, такой менеджмент думает, что поведение людей весьма предсказуемо. Однако это очень спорное допущение! Существует множество актуальных примеров, в которых человеческие поступки лишены всякой логики, необъяснимы, нелогичны и непонятны. Во всяком случае, на первый взгляд. Общеизвестно, что самый большой враг для человека, как правило, — он сам, а самая главная и трудная победа — это победа над самим собой. Почему она самая главная? Потому, что, победив себя, получаешь самые большие дивиденды. Почему самая трудная? Потому что данная борьба продолжается постоянно. Именно поэтому так важно глубоко разбираться в теориях мотивации.

Если мы обратимся к Фредерику Тейлору, то он утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня. Он считал, что максимальная производительность может быть достигнута при наличии:

  • жесткой принудительной силы администратора;
  • четких предписаний;
  • норм выработки;
  • почасовой оплаты.

При этой системе мотивации оказалось, что в условиях малой группы (бригад) персонал сознательно снижал выработку. Парадоксально, но многие менеджеры и по сей день осознанно либо неосознанно используют именно данный метод стимулирования персонала.

Судите сами: 12 визитов в день (норма выработки), 8 к врачам, 4 в аптеки (четкое предписание), планирование визитов в программах CRM, изучение географии визитов медицинского представителя, контроль соответствия план визитов/факт региональными менеджерами либо филд-форсами (административный контроль).

Часто от приверженцев такой модели работы с персоналом можно слышать критику самого термина «командный дух» (team spirit), некоторые сравнивают данное понятие с групповым сексом, когда у каждого есть возможность сачкануть.

Другой же классик, Элтон Мейо, считал, что руководителю обязательно надо учитывать «нелогичные» стороны психологии работника. Он основал новое направление в менеджменте — концепцию человеческих отношений и выявил феномен зависимости производительности индивидуального труда от социального взаимодействия и группового поведения. Э. Мейо провел очень любопытный эксперимент на прядильном участке ткацкой фабрики, где была большая текучесть кадров (гораздо выше, чем в других отделах). Материальные стимулы абсолютно ничего не меняли. Выяснилось, что условия труда прядильщика не давали возможности для общения с коллегами, а должность работников не была уважаемой. Именно отсутствие командного духа и подталкивало сотрудников к уходу. Судите сами, если бы этот эксперимент был проведен среди медицинских представителей, скорее всего, были бы получены похожие результаты.

Где самая большая текучесть кадров? Конечно, среди медицинских представителей. Каждый из них имеет закрепленную за ним территорию, которую он «окучивает» самостоятельно, данная профессия точно не относится к категории самых престижных, я встречал только одну женщину, которая гордилась тем, что ее муж работает медицинским представителем, наверное, потому, что сама она работала в отделении спецтравмы. Кроме того, в работе медицинского представителя присутствуют неприятные моменты: необходимость пройти сквозь очередь, игнорируя страждущих пациентов, страх быть изгнанным и т.д.

Часто бывает так, что сотрудник был никудышным медицинским представителем, дело даже не в эффективности — он просто не ходил на визиты, а когда его переводили в офис (правда неизвестно за что), становился эффективным и организованным офисным работником. Недаром опытные менеджеры, обсуждая работу медицинских представителей, часто цитируют слова небезызвестного барона: «Каждый день вставать в 9:00 утра на работу — это конечно не подвиг, но что-то героическое в этом есть».

Э. Мейо сделал следующие выводы. Достаточно выразить внимание группе и можно заметить, как повышается производительность каждого из ее участников (во-первых, работники осознают собственную значимость, во-вторых, чувствуют внешний контроль). Социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное воздействие, чем физиологические условия.

Именно поэтому самые успешные организации вкладывают инвестиции в развитие корпоративной культуры. Это способствует:

  • неформальной структуре общения;
  • обмену информацией;
  • сближению сотрудников на основе территориального взаимодействия.

Говоря о мотивации, нельзя не вспомнить о знаменитой пирамиде потребностей Маслоу, однако современный работник чаще всего стремится получить работу не только обеспечивающую его существование, но и отвечающую его интересам (престиж, известность компании). Также теория потребностей не объясняет таких ситуаций, когда люди пренебрегают всем ради своего увлечения или идеи, отдают последнее или обрекают себя на лишения.

В конце XIX в. было опубликовано такое рекламное объявление: «Нужны мужчины для опасного путешествия. Зарплата маленькая. Холода страшные. Долгие месяцы кромешной тьмы. Постоянная опасность. Благополучное возвращение сомнительно. Почести и признание — только в случае успеха». Автор текста исследовать Шеклтон получил более двух тысяч откликов с предложением своих кандидатур. В 1999 г. «Комсомольская правда» опубликовала объявление о наборе в международную экспедицию по преодолению трудностей. Никакой оплаты. Только неимоверные трудности и лишения. Опять, как и 100 лет назад, — тысячи желающих.

Как это можно объяснить с точки зрения пирамиды потребностей? Возможно, что доминантную потребность следует искать в каких-то сценариях, заложенных в детстве, в биографии человека, культуре и образовании.

Еще одна успешно применяемая теория мотивации — теория Фредерика Герцберга. Основное значение Ф. Герцберг уделяет условиям труда. Причем он выделяет два типа факторов, влияющих на поведение работников: факторы, связанные с внешними условиями труда (регуляторы мотивации, гигиенические факторы), и факторы, связанные с содержанием труда (главные мотиваторы).

Факторы первой группы — это, например, рабочая среда, вознаграждение, чувство безопасности и стабильности. Воздействуя на данные факторы, можно решить вопросы низкой дисциплины, текучести кадров, требовать соблюдения дресс-кода, правил корпоративного поведения и т.д. Вторая группа факторов — это личностное развитие, чувство причастности, интерес и вызов. Данные факторы непосредственно способствуют повышению эффективности труда.

Для правильной мотивации персонала нужно учитывать также наличие теории равенства и справедливости. Согласно данной теории трудовое поведение сотрудников зависит от того, насколько справедливо руководство оценивает его усилия по сравнению с усилиями прочих сотрудников. Очень важно, что оценка своей и чужой работы весьма субъективна. Часто работники менее оплачиваемых подразделений считают, что их оценивают несправедливо низко, что приводит к понижению мотивации, а иногда и к открытому саботажу.

Например, это бывает в производственных компаниях, где есть отдел маркетинга и бухгалтерия. Как правило, зарплата отдела маркетинга выше, чем в бухгалтерии, однако бухгалтеры убеждены, что делают для компании неизмеримо больше, чем сотрудники отдела маркетинга, которые к тому же ездят на служебных машинах (неизвестно куда) и частенько учатся на тренингах в Крыму (неизвестно чему). Кроме того, сотрудники бухгалтерии, как правило, работают в одном кабинете, более консолидированы и часто действуют сообща, а групповой саботаж еще опаснее — к примеру, программа 1С дала сбой, и деньги за проведении конференции не были вовремя перечислены, либо командировочные отчеты были заполнены не по форме, что не дало возможности произвести доплату сотруднику и т.д.

Налицо внутриорганизационная конфликтная ситуация, которая базируется на теории равенства и справедливости. Для нейтрализации подобных явлений необходимо обнародовать критерии одобрения и поощрения. Для большей эффективности в выработке этих норм следует участвовать всем сотрудникам. В процессе работы персонал должен получать своевременные оценки своих действий, отрицательных и положительных результатов. Таким образом, награждение лучших сотрудников будет действенным образом стимулировать их трудовую активность. Что касается собственно материальных поощрений, то в данном вопросе тоже возникает ряд затруднений. Например, при сохранении уровня заработной платы постепенно теряется мотивация к повышению производительности, однако невозможно бесконечно увеличивать зарплату. Конечно, сейчас, в период кризиса, многие дорожат своими рабочими местами и боятся искать лучшего, однако эта ситуация не будет длиться вечно.

Еще одна трудность состоит в том, что работники часто сами ограничивают результативность своего труда, равняясь под групповые нормы (зачем мне бежать быстрее, это только всех раздражает, да и денег я больше не заработаю). Можно, конечно, решить, что зарплата должна иметь четкую зависимость от производительности труда, однако на практике большинство видов работы трудно оценить таким образом. Попытаемся перечислить основные принципы правильных материальных поощрений:

  • зарплата должна быть конкурентоспособной. То есть желательно провести анализ либо воспользоваться готовыми данными по уровню тех зарплат, которые существуют на рынке. Конечно, более рационально платить людям немного выше, чем в среднем по рынку, чтобы не терять лучших сотрудников;
  • чем чаще работник получает зарплату, тем выше его мотивация, еженедельные выплаты воспринимаются более позитивно, чем ежемесячные;
  • временные, периодические денежные вознаграждения (имеющие поощрительный характер) оказывают большее влияние на повышение мотивации, если выдаются редко, но в ощутимых размерах, чем частные мелкие премии, это относится и к возможности получить в собственность служебных автомобиль через, например, 4 года работы в компании;
  • вознаграждение одних сотрудников может мотивировать других, но только если будут четко определены условия выдачи.

Таким образом, мотивация — это деятельность, имеющая целью активировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач. Очень важно понимать отличие мотивирования от манипуляции. Посредством мотивации мы обращаемся к внутренним побуждениям другого человека, что пробуждает его силы, интерес, делает активность более осознанной. При манипуляции — человек вынужден делать то, чего он не желает.

Резюмируя, перечислим основные правила мотивации:

  • сделайте систему поощрений понятной и ясной, а также доступной в информационном плане, распространяйте информацию о поощрениях в коллективе;
  • поощряйте сразу же после оценки результата (дорога ложка к обеду);
  • поощряйте повышением премии, а не зарплаты, не превращайте премирование в рутину;
  • не связывайте поощрения с занимаемой должностью;
  • активно используйте нематериальную мотивацию, особенно когда не хватает средств на значительные денежные поощрения;
  • учитывайте при стимулировании психологию работника.

Пресс-служба «Еженедельника АПТЕКА»

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті