Кризис и персонал: цыплят по осени считают?

Для многих руководителей траты на персонал являются чуть ли не первой статьей расходов, которую они стремятся сократить. Это касается фонда заработной платы, сокращения персонала, снижения затрат на его обучение. Прежде чем идти на такие шаги, нужно твердо определиться, что для организации в конечном итоге будет дешевле. Какое решение будет правильным, — сократить сотрудника, а потом искать ему замену, или же научить его чему-то новому, повысить его компетентность, что вернется сторицей, — конечно же, нужно определять в каждом конкретном случае. Однако почти у каждого управленца есть определенная схема, видение того, как нужно поступать с персоналом в тот или иной период.

Кризис внес существенные коррективы практически во все бизнес-процессы в нашей стране, в том числе и в работе с персоналом. Некоторые тренды и тенденции уже сформировались.

Очевидно, что правила игры могут снова поменяться — рынок живет в ожидании того, какие сценарии станут реальностью, нахлынет ли вторая волна кризиса осенью, или же опасность уже миновала. Как будут развиваться события — предсказать невозможно. Поэтому попробуем узнать, как сегодня обстоят дела с фармацевтическими кадрами в различных компаниях, как менялась ситуация во время кризиса. Возможно, это позволит лучше понять, какие настроения царят на фармацевтическом рынке труда и как компании будут встречать трудности, которые могут возникнуть.

О стратегиях работы с персоналом, которые реализуются в их компаниях, корреспонденту «Еженедельника АПТЕКА» рассказали 3 уважаемых эксперта. В блицинтервью они ответили на такие вопросы:

1. Кризис и персонал: человеческий фактор как один из компонентов бизнеса и экономики. Как меняется ситуация с персоналом в условиях кризиса?

2. Обучение персонала — роскошь или необходимость? Кто занимается вопросами обучения персонала в вашей компании? Чему и как учат персонал?

Виталий Березницкий, директор аптечной компании «Фартоп»:

— Я надеюсь, что кризис позволит и персоналу, и работодателю по-иному посмотреть на взаимовыгодное сотрудничество. Положительная сторона кризиса — персонал начал понимать, что деньги — это не то, что дает работодатель, а то, что нужно зарабатывать. Только осознание происходит медленнее, чем хотелось бы.

Работодатель же должен создать все необходимые для этого условия. Сегодня главное — минимизировать демотивирующие факторы, которые могут очень пагубно сказаться как на отношении персонала к работе, так и на лояльности к своей компании. В первую очередь речь идет о страхе неизвестности — потеря ощущения стабильности, предсказуемости завтрашнего дня. В этом отношении доверие сотрудников к нашей компании достаточно высоко.

В то же время полностью довольный сотрудник может стать плохим работником. Всегда нужен какой-то стимул, перспектива роста и развития, новые цели и задачи, какая-то тонкая нить между ощущением комфорта и неудовлетворенности, которая будет стимулировать к профессиональному совершенствованию. У нашей компании есть четкие цели, поставленные перед каждым отделом и, в свою очередь, перед каждым сотрудником. Это помогает даже в тяжелый период не потерять вектор роста, двигаться по намеченной траектории. Понимание текущих целей и задач позволяет персоналу не теряться и не пасовать перед трудностями, приносит ощущение уверенности и стабильности, а компании помогает идти вперед, невзирая на преграды. Это касается каждого сотрудника — торгового, офисного персонала, работников бухгалтерии — каждый работает на результат.

Обучение — это необходимость. Я позитивно отношусь к тренингам, особенно если определены их цели и критерии эффективности. Наша компания серьезно относится к развитию персонала. Именно поэтому у нас действует собственный обучающий центр, часть тренингов проводит отдел персонала, при необходимости мы привлекаем внешних специалистов. HR в нашей компании — это не только рекрутеры и тренеры, но и психологи, которые помогают создать правильный микроклимат в коллективе.В отношении обучения происходят перемены и в сознании самого персонала. Если в 2004–2005 гг. дополнительное обучение воспринималось как большой плюс, то в 2007–2008 гг. наши сотрудники стали относиться к этому как к дополнительной нагрузке. Сейчас ситуация снова меняется — молодежь хочет учиться, повышать свою компетентность, понимает важность навыков и знаний. Учитывая, что средний возраст сотрудников в нашей компании составляет около 30 лет, то наш персонал гибко и лояльно относится к обучению, тренингам и другим формам повышения квалификации.

Наталья Касьянова, генеральный директор «Мед-сервис»:

— Главная тенденция последнего времени — подорожание аптечного персонала. При этом можно отметить дефицит специалистов, особенно сложно обстоят дела в регионах. В более крупных городах несколько проще с этим, поскольку происходит миграция кадров между аптечными учреждениями или сетями, выпускники вузов также стремятся остаться в больших городах, где есть больше перспектив для карьерного роста.

В этом смысле кризис мало повлиял на нашу отрасль, ведь персонала больше не стало. Надежды на то, что произойдет обратный отток специалистов в аптеки из параллельных сфер деятельности, таких как работа в фармацевтических компаниях, себя не оправдали. Многие выпускники вузов не работают по специальности, пытаются себя реализовать в других сферах деятельности. В то же время большинство тех, кто выбрал работу в аптечной сфере, продолжают выполнять ее и дальше и относятся к ней как к призванию.

Конечно, большое внимание мы уделяем образованию наших сотрудников. Мы всегда готовы поддержать любые потребности в повышении квалификации персонала — это касается как классического образования, так и различных тренингов и обучающих программ. Наша компания оплачивает обучение сотрудников, и если они проработают на предприятии более 5 лет, то они не должны возвращать эти деньги. Это является хорошей мотивацией как для роста сотрудников, так и для того, чтобы обученный персонал был заинтересован применить свои знания у нас.

В первую очередь акцент в обучении делается на знание лекарственных средств, а также особенностей их назначения и действия. Это те знания, которые позволяют реализовать главную миссию провизора и фармацевта как работников системы здравоохранения и мы следим, чтобы знания наших сотрудников всегда были на высочайшем уровне. Однако специальные тренинги, способствующие повышению коммуникативных навыков наших сотрудников, мы также регулярно проводим.

У нас есть система квалификации сотрудников, которая оценивает «выживаемость» знаний по результатам прошлого тренинга. Очень важно оценить, насколько эффективным было обучение, какие результаты оно принесло как для сотрудников, так и для компании в целом. Это позволяет оценить, насколько оправданы были затраты на обучение, правильно ли выбраны темы, мотивирован ли персонал на реализацию полученных знаний.

Надежда Численко, генеральный директор ООО «Виталюкс»:

— Ситуация с персоналом с начала кризиса менялась волнообразно. В октябре–ноябре прошлого года на фоне того, что происходило сокращение рабочих мест, закрытие ряда аптек, задержки зарплат, на рынке труда появилось достаточно много кадров, стремящихся найти работу. К тому же как сотрудники, так и руководители компаний не могли прогнозировать масштабы экономического кризиса, все были напуганы и — как результат — более сговорчивы относительно условий работы и своих требований к ней. В этот период мы закрыли ряд вакансий, что не удавалось в течение достаточно длительного времени.

К марту 2009 г. поток кадров постепенно уменьшился. В то же время со стороны персонала повысились ожидания по поводу роста зарплат (что, возможно, было своеобразным отголоском подорожания препаратов). Многие аптечные сети в этот период пересматривали зарплаты в сторону повышения.

Лето традиционно является периодом затишья как со стороны работодателей, так и соискателей. Следующий этап активности в этом вопросе ожидается осенью, но то, как будут развиваться события, предсказать невозможно, — рынок труда будет отображать экономическую ситуацию.

В отличие от многих других сфер, спрос на квалифицированный персонал в фармации не снизился. Хорошие кадры всегда востребованы, особенно в период кризиса!

Достаточно логично из этого вытекает то, что обучение необходимо всегда. Особенно это касается компаний, которые не стоят на месте, а постоянно развиваются — в коллектив вливаются новые кадры, кто-то идет на повышение, на более престижные должности — компетентность этих людей должна постоянно поддерживаться новыми знаниями.

Во время экономических трудностей все предприятия стремятся минимизировать резкие финансовые вливания, в то же время — повысить результативность работы. Кадры — одно из решающих звеньев в повышении прибыльности, увеличения товарооборота. Соответственно обучение может существенно повлиять на результативность предприятия при относительно небольших затратах.

Привлечение внешних обучающих структур сегодня отошло на второй план — это связано как с уменьшением свободных бюджетов компаний, так и с тем, что цены на рынке тренинговых услуг часто оказываются неадекватно высокими. Во многих ситуациях выгоднее держать внутренних тренеров, что и реализовано в нашей компании. Мы обучаем персонал практически всему, что может понадобиться для успешной работы. Это и знания по лекарственным средствам и техники продаж, и стандарты обслуживания. В то же время аутсорсинг может быть необходим при оценивании квалификации персонала, что внутренние структуры не всегда могут сделать адекватно.

Но тренинги и обучение не принесут пользы, если реализация полученных знаний не будет вшита в мотивацию персонала. Причем речь идет не только о материальной мотивации в виде поощрений или же штрафных санкций за низкий уровень знаний либо культуру обслуживания. Во многих случаях достаточно, чтобы на всем предприятии к знаниям относились правильно, чтобы в почете были образованность и высокий уровень обслуживания. Такая компания будет пользоваться большим уважением клиентов и в то же время работать в ней будет более престижно!?

Олег Терновенко

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!