О чем вам никогда не расскажет медицинский представитель

Как похоронить хорошую идею

Как внедрить любое управленческое решение в компании? Как минимум, для начала это решение нужно придумать, потом разработать механизм реализации, донести эту идею персоналу и проконтролировать ее выполнение. Все руководители любят думать. Пожалуй, это их любимое занятие, поэтому с первым этапом проблем нет. Опытные руководители, придумав идею, разрабатывают инструкции и подготавливают внутреннюю документацию. Самые опытные понимают, что любую идею будут реализовывать люди, и поэтому ее нужно «продать» команде — заразить ею. И только единицы затем контролируют ход дела. Все ли поняли идею так, как она изначально была задумана? Все ли предпосылки верны? Как реагирует рынок? И даже самое элементарное: выполняют ли ваши указания исполнители? Большинство руководителей уделяют достаточно внимания первым трем пунктам, но напрочь забывают о последнем. Безусловно, генерировать идеи значительно интереснее, чем ежедневно отчитывать сотрудников за то, что вовремя не позвонили дистрибьютору, или забыли поздравить с днем рождения главного специалиста страны. Вот и страдает процесс контроля, а если контролируют, то совсем не то, что надо. Нет, конечно, это все не про Вас. Вы всегда четко знаете, что происходит в вашей компании, помните все диаграммы Ганта ваших проектов наизусть, и  даже если вас разбудить ночью, наверняка ответите, какой процент выполнения плана продаж компании с детализацией до каждой лекарственной формы. Скорее всего, это так, но на всякий случай давайте в этом убедимся.

Категоризация

Если вы спросите своего МП, сколько раз нужно ходить к врачам категории «А», «B» или «C», он уверено отчеканит: к «A» ходить нужно 2 раза в месяц, к «B» — 1 раз, к «C» — 1 раз в 2 мес (здесь возможны варианты, но суть та же). Предлагаю пока не обсуждать эффективность такой модели категоризации и частоты визитов, а рассмотреть, насколько декларируемые правила отличаются от действительности. Здорово, подумаете вы, МП знают, сколько раз нужно ходить к врачам различных категорий. На этом вы успокоитесь… и  МП тоже. А вы измеряли, каково среднее количество визитов МП к 1 врачу категории «А» за промоционный цикл? У кого есть CRM-система, это сделать легко. Тем, у кого ее нет, — сложнее, но тоже можно это вычислить. Возьмите все отчеты МП за промоционный цикл и посчитайте количество визитов, которые он сделал к врачам категории «А». Теперь посчитайте, какое количество врачей категории «А» он посетил за этот же промоционный цикл. Поделите количество визитов к  врачам категории «А» на количество врачей этой категории, и на количество месяцев в  промоционном цикле. В результате получите частоту визита к одному врачу категории «А» (табл. 1).

В случае, когда ваша команда соблюдает правило частоты визитов, показатель «частота визитов в месяц» должен стремиться к  2. Сколько получилось у вас? Если это хотя бы 1,3, спешу пожать вам руку. Вы готовите отличную промоционную кампанию, состоящую из последовательности продуманных месседжей. Во  время первого визита мы говорим только о названии препарата. На втором рассказываем о его свойствах, на третьем — о его преимуществах перед конкурентами. На четвертом — закрепляем результат. Придумано все здорово, идеи взяты из лучших западных кейсов, распечатаны красочные промоматериалы. Однако если не проконтролировать выполнение задачи, МП все равно будут продолжать ходить не туда, куда надо, а куда им удобнее. И будут правы: «Если с меня за это не спрашивают, почему я должен следить, сколько раз я к этому врачу ходил за промоционный цикл? Я знаю стратегию нашей компании, знаю, как меня обучали ходить к врачам. Об этом я обязательно расскажу, если меня спросят. Но если они не контролируют соблюдение этих правил, значит это не очень-то и важно. Значит, можно и не выполнять».

Поставьте себя на место МП: как ему выдерживать правильную частоту посещений? Предположим, сегодня пятница, и он разрабатывает план посещений на следующую неделю. Понедельник, к примеру, он решил посвятить городской больнице № 1. В ней работает Сидоров, Петров, Иванов. Так, а сколько раз он уже был у Сидорова? МП должен просмотреть записи за последние 6–8 нед, найти, где встречается фамилия Сидорова, и только тогда принять решение, стоит к  нему идти или нет. А теперь представьте — такую процедуру необходимо проделать 40 раз. Теоретически это возможно, а вот практически вряд ли кто-то это будет делать. Какой выход? Всего два: либо разрабатывать удобные формы отчетов в Excel, где можно было бы легко увидеть историю взаимоотношения с врачом, либо использовать CRM-систему.

А если у вас более сложная модель категоризации, к примеру, матричная (рис. 1, цветом отображена важность категории врачей: зеленый — максимальная важность, красный — минимальная).

Сколько раз нужно ходить к «А2»? А вы проверяли, что МП делают именно столько визитов к этой категории, сколько говорят? Трудно даже представить, сколько компания теряет денег и времени на  недоработку с высокопотенциальными врачами. Можно ли назвать работу с врачом эффективной, если МП наносит ему визит реже 1 раза в квартал? Вряд ли. А каждый такой неэффективный визит безвозвратно съедает ваши ресурсы. А сколько таких «неэффективных» визитов МП совершает за год? Думаете, ни одного? А вы проверяли? Те, у кого есть CRM-система, в  очередной раз порадуются своему приобретению, у кого нет — потратят больше времени на анализ. Но, поверьте, это стоит того. И если доля «неэффективных» (визит, который совершен к  высокопотенциальному врачу менее 1 раза в 3 мес) визитов будет менее 20%, это можно считать успехом.

Раз уж мы коснулись вопроса категоризации, позволю сделать небольшое отступление. Вне зависимости от той модели категоризации, которой вы пользуетесь сейчас, думаю, вы также когда-то использовали «A, B, C». И все знали, что к тем врачам, которые назначают, нужно ходить 2 раза в месяц, к тем, кто назначает, но не всегда, — 1 раз в месяц, к  остальным — 1 раз в 2 мес. Как правило, эту же модель переносят и на матричную категоризацию, где категория «А2» с самой высокой лояльностью и высоким потенциалом становится самой посещаемой группой врачей. Кажется, все логично. Но лишь до тех пор, пока не представите себя на месте МП и врача. Если врач знает вашу продукцию, постоянно ее выписывает и доволен результатом, о чем с ним разговаривает МП? Скорее всего, они пьют чай и в очередной раз расхваливают продукцию вашей компании. Только денег вам это не приносит. А вот пойти к  клиенту категории «A0», который потенциально может выписывать вашу продукцию на хорошую сумму, но сейчас этого не делает, значительно тяжелее. Там сопротивление — нужно продавать. Каждый, кто работал менеджером по продажам, знает, что лояльным клиентам нужно меньше внимания. Они уже попробовали ваш продукт, убедились в его эффективности, прекрасно знают преимущества и недостатки. Зачем же продолжать регулярно посещать этих клиентов? Конечно, их нельзя оставлять наедине с  конкурентами, и один визит, к примеру, в 2 мес делать нужно. А вот все остальное время необходимо тратить на развитие высокопотенциальных врачей (рис. 2). На практике же все происходит наоборот: лояльных клиентов мы посещаем часто, а вот нелояльных, но таких, которые могли бы обеспечивать нам продажи, посещаем редко, если вообще посещаем.

Рис. 1. Матричная модель категоризации

Рис. 2. Матричная модель категоризации, с учетом важности потенциала

Завершив более 20 проектов по внедрению CRM в  фармкомпаниях, я с уверенностью могу сказать, что в 90% случаев самый большой потенциал роста компании лежит в области правильной категоризации врачей и эффективной работе с  каждой из категорий.

Промоционный план

Теперь давайте рассмотрим промоционный план. Несколько популярных примеров, с которыми довелось встречаться, представлены в табл. 2.

В таком виде МП получает таблицу промоционного цикла на месяц. Дальше вам может показаться, что я рассказываю о какой-то компании, которая полгода назад появилась на  рынке. И я бы рад, если бы так и было. Но речь идет о компаниях с многолетней историей и большим успешным опытом работы. В принципе нижеописанный эксперимент вы можете провести и у себя в компании. В индивидуальном порядке обсудите с МП, как они понимают эту таблицу. Многие руководители с удивлением обнаружат, что вариантов минимум 2:

МП № 1: Мне необходимо сходить 37 раз к гинекологу с препаратом 1, 22 раза — с препаратом 2, 15 раз — с  препаратом 4.

МП № 2: Мне необходимо сходить к гинекологу 74 раза, и на каждом визите 50% уделять времени препарату 1, 30% — препарату 2, и  20% — препарату 4.

Как видите, таблица одна, а варианты восприятия разные. Самое интересное в  том, что как бы задача не была понята, она все равно не будет выполнена. Почему? Допустим, составляя промоционный план, вы думали, как МП № 1. Вы представляете, как после 12 визитов в  день к гинекологу он отмечает, что на этом визите поговорил именно о препарате № 4, и что теперь ему осталось не 15 визитов с препаратом № 4, а 14? Лично я — нет. Реальный случай из практики: тренинг МП, середина августа, до окончания 3-месячного промоционного цикла осталось 2 нед. Вопрос к аудитории: «С какими препаратами вы ходите к кардиологам » Треть ответила практически одновременно: «Сейчас промоционный план достанем, посмотрим». Занавес.

Еще хуже, если вы думали, как МП № 2. Как можно измерить, сколько процентов времени я разговариваю о препарате? Если вы хотите, чтобы МП расставлял разные акценты на  препараты, так и напишите: с этого препарата мы начинаем визит, этот препарат мы можем упомянуть, если врач проявит интерес к этой патологии и т.д. Составьте четкий план визита на каждый промоционный цикл к каждой из специальностей, вместо того чтобы играть процентами. Если вы поставите 30% вместо 25%, это не означает, что вы повысили промоцию препарата на 5%. Ровным счетом это ничего не означает. Если в первом случае вы теоретически на основании отчета сможете проконтролировать количество визитов по  препаратам, то во втором — вам совершенно неизвестно, сколько процентов времени какому продукту уделял МП во время визита.

Еще один пример разработки промоционного плана, где указана разбивка по  времени в разрезе препарата и специализация (табл. 3).

В начале промоционного цикла МП получает такой план и норму визитов. К примеру, 14 визитов в день, или 220 — в месяц. Теперь поставьте себя на место МП. Ему необходимо посчитать, сколько визитов он должен делать к  гинекологам, причем 10% из них — по  препарату 1, 20% — по препарату 2 и т.д. А если сделать визит сразу по всем препаратам, это можно считать как 4 визита.? А как потом меня проверят, сколько процентов времени я потратил на какую специализацию, да еще и в разрезе препаратов? Никак не проверят. Значит, максимум, что МП возьмет из этого промоционного плана, — препараты для промоции и список специализаций.

Конечно, вы уверены, что МП точно знают, куда и с какими препаратами ходить, так как они толковые и все сами понимают. Особенно часто такое приходится слышать от руководителей небольших компаний, где доверие между начальником и подчиненным на более высоком уровне, чем в крупных компаниях. Но признайтесь честно, на чем основана ваша уверенность? Измеряли ли вы, как МП выполняют промоционный план? Возможно, когда вы проверите соответствие фактических визитов и промоционного плана, окажется, что все МП строго следуют плану. Однако мой опыт показывает другое. Я не верю в  магические числа, но есть одно число, которое заставляет пересмотреть эту точку зрения. Это — процент выполнения промоционного плана. Почти в половине компаний, где мы внедрили CRM, он составлял 61% (с точностью до полупроцента).

Причин столь низкого показателя выполнения промоционного плана две: неправильная постановка задачи (без учета количества специалистов на территории, больничных, групповых визитов), и простое игнорирование плана МП (при соблюдении количества визитов в день посещаются врачи специальностей, которые не были указаны в плане). Если задаться целью и посчитать вес каждого из этих факторов в невыполнении промоционного плана, получится: 10% из-за неправильной постановки задачи и 29% по причине игнорирования промоционного плана. Ошибки в постановке задачи опять же связаны с отсутствием контроля: маркетинг что-то запланировал, МП что-то сделал, а как это соотносится друг с другом — никто не проверяет. Причины игнорирования МП промоционного плана сложнее. Основная проблема — непонимание важности плана. При всем своем желании МП не будет стремиться его выполнить, если никто не проверяет.

Следует отметить, что у другой половины компаний, которая работает с врачами большого количества специализаций, иногда выполнение промоционного плана было на уровне всего 45%. И даже в компаниях, которые работают с  очень узкой группой специалистов, к примеру, офтальмологи или эндокринологи, выполнение плана зачастую не превышало 80% из-за элементарного невыполнения ежедневной активности по визитам. Только после 12 мес работы маркетинга и внешней службы над правильной подготовкой промоционного плана, общим пониманием того, для чего он нужен, и прозрачной системой контроля, этот показатель был повышен до 93%. Выполнения плана на 100% достичь сложно. Даже если при планировании учитывать значимые затраты времени, такие как больничные конференции и т.д., все равно остается некоторый зазор времени, который нельзя спланировать заранее, к примеру, поломка автомобиля, длительное ожидание необходимого специалиста и  т.д. Я бы рекомендовал при постановке плана всегда учитывать эту погрешность, чтобы потом было проще оценить результат.

Всегда ставьте понятные и  измеримые задачи, которые сможете проверить, пусть даже только на основании отчетов МП. Если отдел маркетинга считает, что 50% времени необходимо тратить на гинекологов, то просто сообщить МП об этом недостаточно. Необходимо постоянно контролировать их, и превращать этот контроль в конкретные измеримые показатели. Была поставлена задача совершить 50% визитов к гинекологам. Берем отчет, считаем все визиты, количество таковых к гинекологам и получаем факт. И если это отличается от запланированного, ищем причину: недостаточно специалистов на территории, МП считает, что он лучше знает свою территорию, чем специалист отдела маркетинга, сидящий далеко в Киеве, или он просто не понял промоционный план.

Если такого контроля не будет, то отдел маркетинга фактически превращается в дизайнерский отдел по разработке промоматериалов. Если не контролировать задачи, поставленные отделом маркетинга внешней службе, получатся два совершенно отдельных организма, живущих своей жизнью. Без эффективного контроля все стратегии компании будут разбиваться об одну простую мысль рядового МП: «Вы себе придумываете, а я все равно знаю, как лучше работать». И так будет до тех пор, пока не контролируются пути выполнения промоционных планов. Очевидно, что делая это, можно с большей вероятностью достигнуть выполнения и  перевыполнения плана продаж. n

Роман Прокофьев, директор по  развитию компании «Teamsoft»