Монолог одного дистрибьютора. Директор «Гастро Корпорейшн» Борис Бондарчук — о прошлом, настоящем и будущем компании и рынка

В 1999 г. (особенно в первые, посткризисные, месяцы) для многих компаний, работающих в оптовом секторе рынка медикаментов, настал своеобразный «момент истины». Старые схемы работы были разрушены, более того, практически все участники рынка понимали — возврата к прежней модели ведения дистрибьюторского бизнеса не произойдет.

Оптовые фирмы обязаны были сделать весьма нелегкий выбор: уйти из бизнеса, миновать кризис «на тормозах», пассивно ожидая улучшения ситуации, либо попытаться приспособиться к новым экономическим реалиям, используя накопленный запас знаний, позитивный и негативный опыт, имеющиеся ресурсы.

Днепропетровская фирма «Гастро Корпорейшн» пошла по пути адаптации к изменившимся экономическим условиям. За два года цели и методы работы компании, ее философия и рыночные приоритеты были пересмотрены практически полностью. Об этом корреспонденту «Еженедельника АПТЕКА» рассказал директор «Гастро Корпорейшн» Борис Бондарчук. Мы предлагаем вашему вниманию монолог человека, который не понаслышке знает о том, что такое «взлеты и падения» украинского фармрынка.

ЭКСКУРС В ИСТОРИЮ

— Компания «Гастро Корпорейшн» была создана в 1993 г. Откровенно говоря, тогда это была в значительной степени краткосрочная инициатива — просто попробовать «поторговать таблетками». Постоянное движение товара, то есть фактическое рождение фирмы, можно отнести примерно к осени 1994 г.

В то время компания задумывалась и создавалась как 100% импортер. Начинали мы, как и многие, с поставок продукции зарубежных компаний, которые тогда наиболее активно работали на рынке, — «Lek», «Boehringer Ingelheim», «KRKA». Как и руководители многих других фирм, я рассматриваю наше существование «до» и «после» российского финансового кризиса как отдельные этапы истории компании. Расцвет прежней «Гастро Корпорейшн» пришелся на начало 1998 г., когда мы работали приблизительно с 30 зарубежными фирмами-производителями.

В 1996 г. «Гастро Корпорейшн» вошла в розничный сектор фармацевтического рынка, начав свою деятельность в этом направлении с аренды двух аптек. Эксперимент оказался успешным, и в том же году мы открыли собственное аптечное учреждение. Вообще, 1996 г. был для нас в определенной степени знаковым. Украинская фармацевтическая промышленность начала «становиться на ноги», и мы приступили к заключению первых сделок с отечественными производителями лекарственных средств. К 1998 г. доля украинских препаратов в общем объеме реализации «Гастро Корпорейшн» составляла около 40–50%. В то время у нас в собственности находилось уже около полутора десятков аптек, а штат компании составлял почти 300 человек. Объем отгрузки препаратов в конце 1997 г. достигал 1 млн долларов США в месяц. У нас были филиалы в Донецке, Харькове, Кривом Роге и Запорожье. В начале 1998 г. мы подумывали об освоении киевского рынка, однако эти планы нарушил пресловутый кризис.

О КРИЗИСЕ

— Причиной того, что кризис имел такие тяжелые последствия, по моему мнению, является прежде всего неверное отношение дистрибьюторов к производителям. Мы не до конца понимали, что зарубежные фармацевтические фирмы в действительности осуществляют инвестиции в нашу экономику, вкладывают деньги в нас.

В 1997 — первой половине 1998 г. мы, что скрывать, гордились быстрым увеличением объемов продаж, ежемесячно отгружая товар на достаточно большие суммы. «Продавать» было очень легко — главное, довезти фургон с препаратами до склада или аптеки… Впрочем, назвать это продажами в истинном значении этого слова сложно. Я неоднократно мысленно возвращаюсь в то время, пытаясь проанализировать ситуацию, сложившуюся к осени 1998 г. Мне кажется, что финансовый кризис был лишь поводом к обвалу рынка, а внутренние причины этого обвала сформировались гораздо раньше. Дистрибьюторские компании (да и производители тоже) прежде всего столкнулись с кризисом управленческим, кризисом методов своей работы.

Я проанализировал то, как разные компании, представители фармацевтических фирм переживали кризис. Те из них, кто во времена эйфории не забывал о финасовом менеджменте, планировании, экономических показателях, вышли из него достаточно успешно. Безусловно, и для них это был удар, но этот удар они смогли перенести, избежав длительных тяжелых последствий.

Сегодня мы видим, как на оптовый рынок медикаментов приходит «молодая поросль». Это новая генерация, «здоровое» с точки зрения бизнеса поколение владельцев компаний и их менеджеров.

В то же время я не думаю, что оптовый сектор украинского рынка лекарственных препаратов сформировался окончательно. Напротив, рынок ждут очередные взлеты и падения, и не только в силу внешних причин (экономические, финансовые, политические факторы), но прежде всего внутренних — повышения квалификации одних руководителей и несостоятельности других. Об этом можно судить по тем явлениям, которые и сегодня происходят на рынке, например, о предложении препаратов по демпинговым ценам. Мы в «Гастро Корпорейшн» уже прошли этот период и поняли, что таким способом деньги не зарабатывают — так зарабатывают только шишки. А когда наступает время осмысления своих действий, утерянного часто уже не вернуть…

ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ В КОМПАНИИ

— После кризиса мы пошли на ряд экспериментов в области организации работы компании. Эти эксперименты носили в основном эмоциональный характер, однако со временем пришло понимание того, что мы действовали в правильном направлении. В частности, мы разделили «Гастро Корпорейшн» на две независимые коммерческие структуры. Была образована так называемая Система аптек «Гастро», где мы осуществляли всю нашу деятельность в сфере розничной торговли медикаментами.

В начальный посткризисный период компания «Гастро Корпорейшн» выживала исключительно за счет финансовых поступлений именно из розничного сектора, которые буквально «проедал» отдел оптовой торговли. С разделом компании такая ситуация стала невозможной, и если бы «Гастро Корпорейшн» не смогла рентабельно работать как оптовик, мы бы просто отказались от ведения этого бизнеса. К счастью, этого не случилось.

p_251_30_070800_BONDAR.jpg (3629 bytes)

Борис БОНДАРЧУК

Директор «ГастроКорпорейшн»

Сегодняшняя «Гастро Корпорейшн» — это «чистый» дистрибьютор, при этом сейчас принципы нашей работы значительно отличаются от таковых в предкризисный период. В конце 1999 г. мы еще раз попробовали поработать как импортер, однако вскоре отказались от этой практики, о чем я нисколько не жалею: мы не потеряли свою рыночную нишу из-за несостоятельности в сфере маркетинга или сбытовой политики, мы просто кардинально пересмотрели стратегию присутствия на фармрынке Украины. Поэтому когда мне говорят, что компания X заняла наше место на рынке, я обычно отвечаю: «Компания X заняла ту нишу, в которой «Гастро Корпорейшн» уже не было».

О НОВОЙ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

— Сейчас мы видим себя как сервисную компанию, деятельность которой направлена на комплексное и качественное обслуживание аптечных учреждений. Вообще, всех участников оптового рынка медикаментов можно разделить на две условные категории: первая ориентирована главным обазом на работу по цепочке производитель–дистрибьютор, вторая —дистрибьютор–розница. «Гастро Корпорейшн» сегодня относится именно ко второй категории.

Крупный импортер и аптека — два звена одной цепи, которые подчас вступают в некоторое противоречие. Импортеру часто удобнее ввозить в Украину небольшой ассортимент препаратов, аптеке же нужны сотни наименований лекарственных средств. И здесь на помощь приходят такие компании, как «Гастро Корпорейшн», которая может предложить широкий ассортимент и отличный сервис при сохранении разумных цен.

Давайте взглянем на эту проблему по-иному. Импортируя лекарственные препараты 10–15 компаний-производителей, имеешь 300–450 наименований, а для формирования «аптечно ориентированного» прайс-листа нужно по меньшей мере 1500–2500. Что делать в такой ситуации? Приходится осуществлять встречные поставки, организовывать различные сложные схемы купли-продажи и т.д. Есть и другой подход: прайс-лист можно формировать, рассчитываясь «живыми» деньгами, при этом сокращая до минимума не только накладные расходы, но и средства, «замороженные» в крупных складских запасах. А высвободившиеся ресурсы логичнее направить на повышение качества сервиса, т.е. в сферу обслуживания потребителей.

Помимо всего прочего, такой подход значительно упрощает деятельность компании в области поставок и продаж. Более того, мне кажется, что сервисная компания может торговать тем или иным препаратом иногда даже более качественно, чем импортер, который тесно связан со своим поставщиком экономически. К примеру, ему необходимо приобретать партию товара не ниже минимально установленного объема, иметь полный ассортимент продукции данного производителя. Мы же руководствуемся только спросом со стороны аптек. Образно говоря, если завтра в аптеках будут продавать гуталин, то завтра же широкий выбор гуталина появится в ассортименте «Гастро Корпорейшн». Причем именно в таком количестве, которое нужно нашим клиентам, — одна упаковка, две, три.

Кстати, сегодня на складах «Гастро Корпорейшн» 70–80% запасов хранится не более месяца — немногие фирмы в отрасли могут похвастаться такой оборачиваемостью запасов.

ОБ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

— Как директор, я неоднократно менял стиль руководства — от диктата до либерализма. Система мотивации, принятая в компании, была несовершенной, и часто сотрудники уходили из компании. Однако меня радовало то, что человек, который покидал «Гастро Корпорейшн», практически никогда не оставался без работы. Он уходил с духом, закалкой, имиджем «Гастро Корпорейшн». Я не считаю, что сегодня я всего достиг и абсолютно точно понимаю, как нужно руководить компанией. В то же время, мне кажется, я знаю, в каком направлении следует двигаться, чему учиться.

О РАЗВИТИИ

«Гастро Корпорейшн» — компания днепропетровская. Это для нас приоритетный регион, мы не будем пытаться объять всю Украину. Наши клиенты — аптеки, и мы должны находиться в непосредственной близости от клиентов, чтобы оперативно реагировать на их потребности. Для того чтобы вести взаимовыгодный бизнес с аптеками, нужно учитывать три основных фактора: широкий ассортимент, качество сервиса, разумные цены. Это в равной степени необходимо и днепропетровской, и харьковской, и киевской аптеке. Я предпочитаю интенсивный путь развития, а не экстенсивный — наращивать объемы продаж в те аптеки, которые находятся в нашем регионе и зачастую уже являются нашими клиентами.

Именно поэтому мы отказались от развития сети филиалов. Запорожский филиал был преобразован в дочернее предприятие, с которым мы сегодня работаем на таких же условиях, как и с другими партнерами. Остальные региональные представительства прекратили свое существование.

Да, сегодня компании приходится непросто — в Днепропетровске активно ведут свой бизнес несколько киевских, харьковских, одесских дистрибьюторских фирм. Но это — здоровая конкуренция, соперничество класса «кто кого передумает».

В настоящее время компания «Гастро Корпорейшн» на 99% работает в режиме полной двусторонней предоплаты. Мы сами только покупаем препараты и соответственно я не ставлю перед своими менеджерами задачу раздать продукции на три или пять миллионов гривень. Это мы уже проходили два года назад.

Я как руководитель компании считаю, что «Гастро Корпорейшн» на сегодняшний день заняла свое место на фармацевтическом рынке Украины. Я вижу нашу перспективу в создании и развитии оптовой фирмы, которая продает не только медикаменты, но и высококачественный сервис для аптечных учреждений и других клиентов.

Денис Олейников
Фото Евгения Кривши


Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи