Стратегия и SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

Все видят тактику, которая позволяет мне побеждать,
но никто не видит стратегию, которая стоит за победой.

Сунь Цзы, китайский военный стратег

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкуренто­способности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

  • где сейчас находится организация;
  • в каком направлении она должна развиватьс­я в будущем;
  • как она собирается попасть в то положение, где ее хотят видеть собственники и руководство.

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начали использовать во всем мире еще в 20–30 гг. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 1960-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с японским и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реали­й. Вот тогда-то и потребовался подход, обеспечивающий компаниям возможность своевременно адаптироваться к внешним как благоприятны­м, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития и управлять этим развитием, используя новые методологии прогнозирования и моделирования тенденций изменений макро- и микро­окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления).

Современный стратегический менеджмент — это способ мышления и управления, обеспечивающи­й согласование целей и возможностей компании со всеми заинтересованными в его деятельности сторонами. Он предполагает не только определение генерального курса развития компании и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех сотрудников в его реализации… Это предполагает установление комплекса процессов, определяющих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.

Очевидно, что, как и любая современная методология управления, стратегический менедж­мент должен опираться на соответствующую систему, с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции — настоящие, прошлые и будущие, так как только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления (рис. 1):

Рис. 1
Алгоритм стратегического управления
Алгоритм стратегического управления

Таким образом, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. После формирования миссии фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать четкое представление о направлении развития. По определению, стратегические цели — это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть несколько в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т.д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно установленными, достижимыми и реальными.

В настоящее время у руководителей и консультантов, занимающихся проблемой миссии компании преобладает интерес к ее внешнему выражению, или коммуникативной функции миссии. Это заключается в поиске и формулировании некого послания обществу и внутрь организации, объясняющего ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии, в стороне остается ее так называемая внутренняя структура, которая призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется «свертывание» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание — «миссию — образ».

Именно «конструирование» миссии, а не просто выбор корпоративного слогана позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь в виду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации — потери от этого могут быть неисчислимы» (Э. Деминг).

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий образ действий, гарантирующий наиболее эффективный путь их достижения (далее для простоты мы будем употреблять слово «стратегия»). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии компании является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоя­нию (и потребностям) внешней среды, в которой работает организация. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, для успешных действий на рынке одной интуиции руководителя становится недостаточно. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более экономных вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому в качестве основного инструмента регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу качественного стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы). Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать обоснованные решения.

Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Базируясь на последовательном рассмотрении этих факторов, принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проб­лемами компании — особенно решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на этих стратегических решениях могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего окружения компании. Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технологии, международная ситуация и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью ПЭСТ, что означает четыре группы внешних сил давления: Политика, Экономика, Социум, Технологии.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менедж­мента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприя­тия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и организации. Элементы матрицы — пары взаимоисключающих друг друга признаков, что позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупными мазками».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю и внутреннюю (саму компанию) среду, а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

ВНЕШНЯЯ ВНУТРЕННЯЯ
ВОЗМОЖНОСТИ СИЛА
УГРОЗЫ СЛАБОСТЬ

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа представлен на рис. 2.

Рис. 2
Матрица первичного стратегического SWOT — анализа
Матрица первичного стратегического SWOT — анализа

Заполнение матрицы должно быть выполнено максимально тщательно, так как на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения ее клеток. Но еще более сильное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. Также крайне важно еще раз акцентировать внимание на обозначенной цели. SWOT-анализ делается под определенные стратегические цели, он не может быть абстрактным.

Выбор эффективных стратегий, соответствую­щих внутренним параметрам компании и ее положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис. 3 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис. 3
Матрица корреляционного SWOT-анализа
Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегии компании определяются с учетом сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Компания имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж. А для правой нижней зоны самым разумным будет либо концентрация в узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности любой организации. В конечном счете, именно они оказывают решающе­е влияние на конкурентоспособность продукции и компанию в целом.

Александр Пронишин,
партнер Фармацевтической
ассоциации LEGE ARTIS;
стратегического альянса консалтинговых компаний и экспертов фармацевтического рынка;
старший партнер-управляющий
и главный бизнес-консультант
«Агентства Бизнес Решений»

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи