Коли кадри вирішують усе…

В одному з попередніх номерів «Щотижневика АПТЕКА» (№ 28 (549) від 24.07.06 р.) ми висвітлювали зміст першої частини засідання Європейської Бізнес Асоціації, яке відбулося на початку минулого місяця. Однією з тем для обговорення під час другого туру засідання стали питання кадрового забезпечення українського фармацевтичного ринку та сучасні підходи до формування мотиваційних пакетів для співробітників компаній, загальна кон’юнктура заробітних плат і матеріальних заохочень працівників фармацевтичної галузі. Свої доповіді з вищезазначених питань представили працівники деяких HR-компаній, які працюють на вітчизняному фармацевтичному ринку.

Андрій Анучин
Андрій Анучин

Так, директор компанії «Фарма Персонал» Андрій Анучин ознайомив присутніх із новою методикою кадрового забезпечення діяльності фармацевтичних компаній, які працюють в Україні, — аутстафінгом. Цей метод є одним із видів користування фармкомпанії послугами фахівців, які не входять до її штату. Роботодавцем найманих спеціалістів може бути спеціалізоване кадрове агентство, яке укладає з ними трудові договори, виплачує зарплату та співпрацює з ними в рамках чинного трудового законодавства. Якщо фармфірмі потрібні послуги певних спеціалістів, то вона може укласти контракт із кадровим агентством про їх найм. Агентство, у свою чергу, на визначений термін делегує під керівництво фармкомпанії певну кількість фахівців. Іншим проявом аутстафінгу, як зазначив А. Анучин, є формальне виведення компанією частини своїх працівників за рамки штатного розкладу з наступним юридичним введенням їх до складу кадрового агентства. У результаті фармкомпанія продовжує фактично виконувати для певної частини працівників роль роботодавця та керівника, водночас юридично вони є працівниками кадрового агентства.

Аутстафінг, як один із методів найму сторонньої робочої сили, може використовуватися фармкомпаніями в разі необхідності підмінити штатного працівника, який буде відсутнім тривалий період (декретна відпустка, хвороба тощо) чи, наприклад, треба збільшити кадрову потужність представництва іноземної фармацевтичної компанії, а головним офісом накладено жорсткі обмеження щодо чисельності штатних працівників чи фонду заробітної плати штатних працівників. Щодо останнього фактору, то важливо, що оплату праці найманих працівників шляхом аутстафінгу здійснює кадрове агентство. У свою чергу, оплату послуг останнього представництво фармкомпанії може цілком легально «провести» за відповідними звітними документами як витрати на маркетингову діяльність. Аутстафінг також може бути корисним, коли керівництво фармкомпанії хоче «придивитися» до того чи іншого працівника — претендента на штатну посаду — та, влаштувавши йому випробовувальний термін, не обтяжувати себе жодними юридичними зобов’язаннями щодо нього. Також, на думку А. Анучина, аутстафінг може допомогти знизити адміністративне навантаження підприємства щодо ведення кадрового та бухгалтерського діловодства при фактичному збереженні за компанією керівних функцій над найнятим «зі сторони» персоналом. Аутстафінг може посилити кадровий потенціал фармкомпаній на певний період: проведення акцій, активізація промоційної діяльності за певним напрямком, збір статистичних даних тощо. Аутстафінг також досить часто використовують іноземні фармкомпанії, які лише планують згодом розпочати свою діяльність в Україні. Їм вигідніше скористатися персоналом спеціалізованих кадрових агентств, щоб спочатку вивчити кон’юнктуру місцевого фармацевтичного ринку, визначитися, чи доцільно відкривати постійне представництво в нашій державі та набирати до нього штат. Окрім фармкомпаній, як зазначив доповідач, аутстафінг практикують громадські організації, які опікуються питаннями охорони здоров’я населення. Вони або наймають відповідних фахівців або, навпаки, в певних випадках можуть оформляти в штат кадрового агентства своїх співробітників.

Водночас А. Анучин зазначив, що аутстафінг — не універсальне рішення, яке може допомогти розв’язати всі кадрові чи фінансово-звітні питання. У цього методу, за словами доповідача, є як позитивні, так і негативні сторони. Характерним недоліком цієї методики є, як правило, відносно вища вартість послуг найманих спеціалістів у порівнянні з оплатою за аналогічну роботу, яку виконують штатні фахівці. Причина цього — затрати, пов’язані з їх утриманням у штаті спеціалізованого чи рекрутингового агентства. Окрім того, широке використання компанією аутстафінгових послуг може, врешті-решт, знизити лояльність працівників, які не входять до штату цього підприємства, оскільки в них можуть виникнути сумніви щодо доцільності своєї роботи в цій організації.

А. Анучин також представив дані, отримані очолюваною ним компанією щодо тенденцій у формуванні на українському фармацевтичному ринку мотиваційних пакетів для працівників. Доповідач, зокрема, зазначив, що фахівцями компанії «Фарма Персонал» зафіксовано щорічне зростання заробітної плати працівників фармкомпаній у середньому на 10–15%. Продовжує збільшуватися різниця в чисельності офісного персоналу та працівників, які працюють «у полях», чисельності штату в головному офісі та представників компанії в регіонах. Зараз це співвідношення, згідно з оприлюдненими А. Анучиним даними, сягає приблизно 7:3 і продовжує збільшуватися. Щодо структури мотиваційних пакетів, на думку доповідача, усе більшої привабливості вони набувають не за рахунок виключно грошової складової, а завдяки включенню таких компонентів, як корпоративне медичне страхування працівників, надання співробітникам можливості отримувати післядипломну освіту, здобувати другу вищу освіту чи проходити престижну курсову підготовку. Також одним із видів мотивацій працівників є надання їм цільових довгострокових безвідсоткових кредитів. Щодо таких «принад» як безлімітний мобільний зв’язок чи службовий автомобіль, то вони вже в багатьох випадках є невід’ємною складовою стандартного мотиваційного пакету. В перспективі, на думку А. Анучина, мотиваційні пакети будуть розширюватися саме за рахунок «негрошових» складових.

Олексій Долгіх
Олексій Долгіх

Наступний доклад був представлений компанією «Hudson Global Resources», міжнародною HR-консалтинговою компанією, яка має понад 140 офісів у світі. Консультант київського офісу компанії «Hudson», Олексій Долгіх, який спеціалізується на підборі персоналу для фармацевтичного ринку, у своєму виступі зробив акцент на сучасних інструментах та тенденціях у сфері HR-управління. Як зазначив доповідач, наразі знайти кваліфікованого співробітника — лише частина завдань компанії у «війні за таланти». Нагальнішим стає питання пошуку, розвитку та утримання талановитих співробітників. У цьому контексті, на думку О. Долгіх, ефективним інструментом ідентифікації потенціалу є спеціалізовані методики «Центрів оцінки та розвитку». Компанії використовують цей інструмент, наймаючи, «просуваючи» співробітника на нову посаду в середині компанії та розвиваючи таланти своїх працівників. «Центр оцінки та розвитку персоналу» являє собою набір «бізнес-симуляцій», зокрема, тематичних вправ, завдань, тестів, опитувальних листів, мета яких — оцінка компетенції та виявлення професіонального потенціалу співробітника. З цією метою компанії залучають зовнішніх консультантів, які пройшли спеціальну підготовку й акредитацію. Метафорично О. Долгіх порівняв головні принципи роботи «Центрів оцінки та розвитку персоналу» з навчальними авіасимуляторами, які використовують у процесі підготовки льотчиків.

Одночасно з зовнішньою незалежною оцінкою персоналу використовують і внутрішні джерела оцінювання, адже для всіх важлива оцінка здібностей того чи іншого співробітника з боку його колег. Із цією метою компанії користуються методикою «Оцінки «360 градусів», чи «Кругової оцінки». Цей метод — збір інформації про якість роботи та здібності співробітника від нього самого (самооцінка), його безпосереднього керівництва, колег, підлеглих, за необхідності — клієнтів чи ділових партнерів. Ця система, як зазначив доповідач, може гарантувати високий ступінь конфіденційності отриманої інформації та є зручним методом для реалізації масштабних кадрових проектів.

При виборі оптимальної стратегії у «війні за таланти» важливим фактором також є формування адекватної системи оплати праці та мотивацій. Для цього компанії використовують дослідження «Огляд заробітніх плат». Правильно розроблена «зарплатна» стратегія може запобігти такому явищу як «перекупка» провідних співробітників конкуруючими компаніями (в наступній публікації ми докладніше розглянемо тему заробітніх плат — прим. авт.). Завершуючи свою доповідь, О. Долгіх зазначив, що все частіше в фармацевтичних компаніях почали приділяти увагу питанням нематеріальної мотивації співробітників, підвищенню корпоративної культури, формуванню сприятливої атмосфери в колективі. З цією метою передові компанії використовують методики «Дослідження та анкетування персоналу». Їх результати можуть дозволити компанії «почути» своїх співробітників, виявити її слабкі та сильні риси, оцінити рівень задоволення умовами праці, зважити можливості утримання провідних фахівців чи визначити ризик їх переходу до конкурентів.

Олександр Бланк
Олександр Бланк

Іншому виду залучення позаштатної робочої сили — аутсорсінгу — була присвячена доповідь Олександра Бланка, директора компанії «Фарм Рост». Головною відмінністю цього методу від вищезгаданого є те, що підприємство, яке наймає в рамках цієї послуги персонал у спеціалізованої компанії, не тільки не пов’язана з цими працівниками жодними юридичними зобов’язаннями, але й фактично не керує ними. Компанія повністю делегує найманим фахівцям одну зі своїх функцій чи задіює їх на окремих напрямках роботи, наприклад, для реалізації певних проектів, виконання спонтанних чи сезонних завдань. Наймані спеціалісти працюють в автономному режимі, як правило, не узгоджуючи свої дії з компанією-замовником. Остання оплачує аутсорсінгові послуги лише за фактом виконання певної роботи та відповідно до якості отриманих результатів. Сума оплати, як правило, оговорюється завчасно і є сталою, надалі вона не залежатиме від часу та зусиль, які знадобляться для виконання найманими працівниками визначеного завдання.

Як повідомив О. Бланк, згідно з його спостереженнями, систематизація, спеціалізація та чітке формування аутсорсінга на українському фармацевтичному ринку відбулися приблизно після 2003 р. До цього часу цей вид послуг надавався епізодично та переважно компаніями, які здебільшого працювали в інших сферах бізнесу. Наразі, як зазначив доповідач, все більше фармацевтичних компаній систематично користуються послугами аутсорсінгу. Наймані фахівці здебільшого беруть участь у реалізації нових проектів, виконують завдання сезонного характеру, посилюють кадровий ресурс фармкомпанії на певних ділянках роботи, наприклад, зміцнюють позиції деяких найменувань препаратів на фармринку. Вартість аутсорсінгових послуг, як правило, вища від вартості цього ж обсягу робіт, виконаних штатними працівниками. Причиною цього може бути вищий рівень кваліфікації найманих працівників та високий ступінь оперативності їхньої роботи.

Закінчуючи свою доповідь, О. Бланк метафорично порівняв найманих фахівців на фармринку з професійними військовими найманцями середньовічної Європи — ландскнехтами, які доволі довго були еталоном військового мистецтва. У цьому контексті переваги в користуванні послугами «ландскнехтів» фармринку, на думку доповідача, очевидні: завдання вони виконують практично ті самі, що й штатні фахівці, їх чисельність легко корегувати, платню вони отримують лише за якісно виконану роботу, фармкомпанія практично не має жодних юридичних зобов’язань перед ними. Це, на думку О. Бланка, забезпечує подальшу перспективу розвитку аутсорсінгу на фармринку. n

Далі буде

Олександр Сіроштан, фото Ігоря Кривінського

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті