Надежда Крячок, генеральный директор компании «МДМ», представила основные тенденции промоционной активности фармацевтических компаний. Свой доклад Н. Крячок начала с оценки изменения размера внешней службы фармкомпаний как самой дорогостоящей составляющей в продвижении брэндов. В 2015 г. количество фулл-тайм-репов сократилось на 10% — с 7915 до 7120. При этом она отметила, что прогнозируемое количество воспоминаний о визитах среди врачей и фармацевтов за 2015 г. снизится на 3%.
По-прежнему основным каналом промоции среди врачей и фармацевтов остаются визиты медицинских представителей. По словам спикера, во врачебной аудитории отмечается уменьшение количества воспоминаний о визитах медицинских представителей на 10% (по итогам І полугодия 2015 г. по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года) в то время как промоционные усилия, направленные на фармацевтов, увеличились на 7%.
При более детальном анализе промоций через визиты среди врачебной аудитории можно отметить следующее. Снижение среднего количества визитов медицинских представителей на 1 врача в месяц в анализируемый период зафиксировано в отношении таких специалистов, как терапевты, педиатры, неврологи, кардиологи, хирурги. Хотя по-прежнему эти аудитории остаются наиболее посещаемыми.
В разрезе рецептурного статуса в структуре промоции лекарственных средств во врачебной аудитории всего около 23% промоционных усилий фармкомпании направляют на промоцию ОТС-препаратов. При этом во врачебных назначениях последние занимают порядка 40%. Для примера, у педиатров доля ОТС-препаратов в структуре промоций занимает 46%, а в назначениях — 73%, у дерматологов — 37 и 54% соответственно, отоларингологов — 38 и 59%.
Что касается врачебных назначений в разрезе международных непатентованных наименований (МНН) и брэндов, изменений практически нет. В структуре назначений врачей всех специальностей преобладают брэнды. Наибольшую долю в структуре назначений МНН занимают у анестезиологов и хирургов, наименьшую — у гастроэнтерологов.
Далее Н. Крячок продемонстрировала возможности нового дашборда «Market Cross View», который позволяет в удобной форме анализировать конвертацию промоционных усилий в назначения врачей и фактические продажи.
Также докладчик представила динамический анализ средней стоимости рецепта. Так, по данным за І полугодие 2015 г. средняя стоимость рецепта составляет 440 грн. При этом средняя цена препарата в рецепте составляет 134 грн., что в несколько раз превышает средневзвешенную стоимость 1 упаковки лекарственного средства в аптеке (43 грн.). В этом контексте представляет интерес анализ врачебных специальностей в разрезе назначений препаратов разных ценовых ниш. Наиболее дорогие рецепты выписывают анестезиологи, а также неврологи и аллергологи/пульмонологи. Низкостоимостные рецепты у терапевтов/семейных врачей, офтальмологов и эндокринологов.
В завершение докладчик привела ряд практических кейсов, подготовленных с использованием дашборда «Market Cross View», представляющих собой наглядные примеры для коррекции направления усилий промоционной активности.
Совместный доклад под названием «Единство идей — залог успешного партнерства» представили Франческа ДиАнджело (Francesca D’Angelo), вице-президент Veeva OpenData EMEA компании «Veeva Systems», и Василий Васильев, директор компании «Тимсофт» (сертифицированный партнер «Veeva Systems» в странах СНГ).
По словам Василия Васильева, в последние годы на мировом фармрынке наблюдается очень высокая динамика слияний и поглощений. Многие процессы и идеи объединяются воедино. Не в последнюю очередь это касается технологических решений, линий развития IT-продуктов.
Существуют различные технологические решения. Есть такие, которые просто сопровождают бизнес (например общие домены, электронная почта и т.п.). А есть технологические решения, которые непосредственно влияют на бизнес, поэтому их грамотное внедрение крайне важно для успешного функционирования фармкомпаний.
При внедрении различных систем, например, системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management System — CRM) могут возникать проблемы, связанные с отсутствием четко сформулированных и задокументированных бизнес-требований, отсутствием методологии внедрения (при самостоятельном внедрении системы). Также существуют определенные HR-риски, например, сотрудник или группа сотрудников, которые занимаются внедрением и поддержкой системы, становятся незаменимыми. Кроме того, необходимо понимать, что CRM-система или другая система управления требует постоянного сопровождения и развития. Также могут возникнуть проблемы с коммуникацией с глобальным поставщиком (трудности перевода).
В. Васильев сообщил, что партнером компании «Тимсофт» является компания «Veeva Systems», которая предоставляет глобальные решения для многих фармкомпаний, которые имеют представительства в разных странах мира. Компании «Veeva Systems» и «Тимсофт» объединяют общие ценности: клиенториентированность, инновационность, качество, надежность и скорость.
По словам В. Васильева, бизнес-процессы фармкомпаний на рынках стран СНГ немного отличаются от таковых, которые характерны для рынков западной Европы и США. Поэтому опыт сотрудничества с глобальным партнером может быть неоценимым в плане возможности интеграции в компанию глобальных решений. И компания «Тимсофт» как сертифицированный партнер «Veeva Systems» на территории стран СНГ, стремиться помочь своим клиентам адаптировать глобальные решения, которые может предложить «Veeva Systems», обеспечивая полный цикл внедрения и сопровождения.
Более подробно о компании «Veeva Systems» и ее продуктах рассказала Франческа ДиАнжело. Компания позиционирует себя как глобальный провайдер «облачных» решений (Cloud Solutions) для глобальной фармпромышленности. Это довольно молодая компания (основана в 2007 г.) со штаб-квартирой в США. На сегодня «Veeva Systems» имеет более 275 клиентов в более 80 странах мира.
Компания старается принимать во внимание специфику работы ее клиентов в разных государствах, поэтому имеет несколько региональных направлений — по работе с клиентами, представленных на фармрынках Северной Америки, Европы, а также Азии и Латинской Америки.
Сегодня в портфеле компании «Veeva Systems» присутствуют такие продукты, как: CRM-система; Vault (хранилище данных, документооборота); Network (мостик между CRM-системой и клиентскими данными); OpenData (сервис баз данных, который включает максимально детализированную информацию по клиенту).
В основе интеграции продукта OpenData лежит 3 основных принципа — открытость, простота доступа и глобальность. Подразумевается, что в любое время любой пользователь этой системы может получить доступ к данным OpenData. Помимо данных, компания предоставляет сервис с постоянной поддержкой продукта и актуальности информации.
По мнению Ф. ДиАнжело, учитывая глобальность покрытия данных, необходимо реализовывать партнерскую программу, то есть привлекать партнеров в разных странах.
Продукт OpenData используют клиенты во многих странах, и в частности в Украине, где поддержку по пользованию данным продуктом обеспечивает компания «Тимсофт».
Елена Зубко, руководитель бизнес-группы Байер ХелсКер, директор подразделения безрецептурных препаратов компании Байер, представила доклад «Штатный выход из глубокого погружения — профилактика кессонной болезни», в котором затронула вопросы антикризисного менеджмента.
Чтобы понять, начал ли фармрынок подниматься из глубины, в которую он стремительно опускался в предыдущем году, в первую очередь необходимо понять достиг ли рынок «дна»?
Рассматривая динамику аптечного рынка в разрезе различных категорий товаров, можно отметить, что в настоящее время еще ни одна категория не демонстрирует прироста продаж в натуральном выражении. По предварительным данным сентября 2015 г. ближе всего к нулевой отметке находятся лекарственные средства (–5,8%). Если рассмотреть эту категорию в разрезе рецептурного статуса препаратов, то сегмент Rx-препаратов вплотную приблизился к нулевой отметке с показателем –1,2%. А в разрезе лекарственных средств зарубежного и украинского производства, отечественные препараты демонстрируют убыль порядка –0,2%.
Также отмечаются позитивные показатели динамики продаж в упаковках и для ряда групп АТС-классификации, при этом потребление в этих группах также демонстрирует положительную динамику. Это свидетельствует о том, что объем продаж препаратов этих групп действительно увеличился за счет повышения уровня потребления, а не за счет реализации упаковок с меньшим количеством таблеток.
Все эти факты дают надежду на то, что рынок уже достиг «дна» и начинает постепенно выходить на положительные результаты динамики продаж. Однако быстрого улучшения ситуации ожидать не приходится, поскольку на развитие фармрынка продолжают воздействовать такие факторы, как снижение покупательской способности населения и негативная демографическая динамика. Еще одним немаловажным фактором является снижение роли государства в лекарственном обеспечении населения и перекладывание расходов на плечи пациентов. Об этом отчасти свидетельствует динамика ряда АТС-групп препаратов преимущественно госпитального применения, которые демонстрируют значительный прирост продаж в рознице.
В условиях кризиса для фармкомпаний очень острым и актуальным становится вопрос наличия ресурсов для достижения положительного показателя продаж. Кроме того, важно определить точку приложения этих ресурсов. То ли использовать их на рекламу и прочие технологические инструменты, или же вкладывать в развитие человеческих ресурсов, которые будут продвигать продукт на рынке. Все зависит от продуктового портфеля компании, поскольку не всегда имеется линейная зависимость между точкой приложения маркетинговых усилий и достигнутыми результатами. Также необходимо понимать, что является драйвером роста, какие ресурсы используются и какие еще можно задействовать.
Для поиска дополнительных ресурсов проводится пересмотр бизнес-процессов и внутренней политики, а также анализ структуры расходов. Одним из путей оптимизации затрат может стать сокращение обязательных (фонд оплаты труда, налоги и отчисления, льготы) и необходимых (фонд премирования, расходы на обучение и т.д.) расходов, что приводит к необходимости пересмотра структуры персонала. При этом, принимая решение об оптимизации численности работников, необходимо оценивать возможный результат, который можно получить от такой оптимизации, чтобы в погоне за экономией средств не потерять потенциальную прибыль.
Если принимается решение о необходимости оптимизации персонала, запускается стандартный алгоритм принятия решений: персонал распределяется на основной и запасной, выделяется кадровое ядро и сокращается периферийные сотрудники.
Если же компания стремится сохранить свой кадровый потенциал, то оптимизация расходов сводится к снижению затрат на обучение, сокращению фонда оплаты труда и изменению формы трудоустройства. При этом стоит помнить, что это может привести к утрате контроля над персоналом и результатом, который компания стремится получить с их помощью.
Е. Зубко завершила свой доклад известной поговоркой «Все есть яд и все есть лекарство. Только доза делает лекарство ядом и яд — лекарством», подчеркнув, что принимаемые антикризисные меры могут быть как спасительными, так и губительными. Поэтому, прибегая к тем или иным изменениям, необходимо детально их проанализировать и оценить результат, к которому они приведут.
Светлана Жахалова, руководителя отдела исследований медицинского и фармацевтического рынков компании «Gfk Ukraine», выступила с докладом «Здоровье и медицина глазами украинского потребителя», представив результаты социологических исследований.
В настоящее время отмечается достаточно низкий уровень потребительского доверия к власти, который пребывает практически в своем историческом минимуме.
Основными проблемами, которыми более всего обеспокоено население, являются здоровье, война на востоке Украины и финансовое благополучие.
Структура заболеваний, на которые жалуются украинцы, практически не изменилась по сравнению с 2012 г. Также не отмечается значимых изменений в методах профилактики заболеваний.
Анализ обращений за медицинской помощью в лечебные учреждения свидетельствует о том, что 2/3 мужчин и женщин прибегают за помощью к специалистам. При этом несколько повысилась доля пациентов, предпочитающих частные клиники. В то же время порядка 80% населения занимаются самолечением, используя лекарственные средства. Однако если в 2012 г. основным источником информации о препаратах являлись советы врача, то в 2015 г. больше ориентируются на рекомендации фармацевтов. При этом уровень доверия к советам врача значительно выше такового для рекомендаций первостольников. Также важным источником получения информации о лекарственных средствах является интернет.
В структуре посещения различных специалистов здравоохранения отмечается значительное снижение уровня обращения к узкоспециализированным врачам.
Данные о потреблении различных категорий лекарственных средств свидетельствуют об уменьшении количества употребляемых мужчинами лекарственных средств большинства категорий, в то время как среди женщин показатель по большинству категорий повышается, в том числе это относится к успокоительным и снотворных препаратам. Вероятно, это связано с высоким уровнем стресса среди населения, связанного в большей степени с личными и финансовыми проблемами, а также неприятностями на работе/учебе и в стране в целом.
Что касается частоты приобретения препаратов, то ее структура практически не изменилась с 2012 г., при этом количество лиц, которые тратят на лекарственные средства более 100 грн. значительно увеличилось. Это связано со значительным подорожанием лекарств. Наибольшей популярностью среди населения пользуются такие брэнды, как ЦИТРАМОН, АНАЛЬГИН и НО-ШПА.
Практически половина населения считает, что состояние медицинской помощи в Украине за последний год не изменилось, поскольку, по их мнению, ухудшаться дальше некуда. Однако около 20% граждан считают, что все же ее уровень снизился. Основными ухудшениями респонденты считают повышение стоимости лекарственных средств и услуг в частных клиниках, а также увеличение количества неформальных платежей и снижение качества предоставляемых услуг. При этом большинство населения во всех регионах Украины склоняется к смешанной системе здравоохранения, основанной на принципах социального страхования.
Андрей Партыка, генеральный директор сейлз-хаусов StarLightSales и StarLightBrandContent, рассказал о тенденциях на медиарынке Украины. В последние годы объем инвестиций в медиарынок значительно уменьшился. Однако по прогнозам ожидается их прирост в 2016 г. При этом основными каналами коммуникации останутся телевидение и интернет.
В 2015 г. отмечается прирост спроса на ТВ-рекламу среди рекламодателей. Также в текущем году принят закон, согласно которому ограничено время на рекламные ролики с 12 до 9 мин, что способствовало повышению эффективности рекламы. Также это привело к значительному повышению спроса и, соответственно, распроданности эфирного времени до критических показателей в 95–96%. Такая ситуации способствует удорожанию рекламы. Повышение цен на ТВ-рекламу сделает ее менее доступной, но снизит конкуренцию для сильных игроков.
Фарма занимает лидирующие позиции на рынке ТВ-рекламы и постоянно наращивает инвестиции. Реклама оказывает значительное влияние на продажи рекламируемых препаратов. Объем продаж лекарств, инвестиции в рекламу на ТВ которых в I полугодии 2015 г. сократились, демонстрируют показатели динамики продаж на уровне –36% в натуральном и +2% в денежном выражении. В то же время эти показатели для препаратов, увеличивших свое присутствие на ТВ, составляют –16 и +20% соответственно. Стоит отметить, что компании, которые запустили рекламу своих лекарственных средств на ТВ в период с июля 2014 г. по июнь 2015 г. получили прирост продаж в 2,2 раза. При этом структура инвестиций в различные категории лекарств практически не изменилась.
Как уже сообщалось, основными каналами коммуникации являются ТВ и интернет, количество пользователей которых неуклонно увеличивается. А совместное их использование значительно повышает эффективность рекламы.
На эффективность рекламы также влияет правильный выбор креатива для рекламных роликов. Анализ последнего показывает, что в роликах лекарственных средств эффективно работает креатив с простыми сообщениями, демонстрацией семейных ценностей, гиперболизацией, позитивом/помощью и юмором. Конечно, немаловажным здесь является и качественный продакшн. При этом не работают сложные сообщения, ролики без людей, метафоры и негатив/запугивание.
Зоя Хилык, начальник отдела клиентских стратегий StarLightBrandContent, рассказала о подходе Фармы к спонсорским коммуникациям.
В условиях высокой конкуренции на фармрынке идет постоянная борьба за потребителя, который стоит перед выбором того или иного брэнда. Поэтому ему нужно доказать преимущества вашего товара перед конкурентами. В решении этой задачи может помочь брэндированый контент — интеграция брэнда в проекты на телевидении с продолжением их жизни в диджитале.
На примере препарата для лечения молочницы ПИМАФУЦИН докладчик представила успешный кейс такой интеграции. Основной маркетинговой задачей было увеличение объема продаж в упаковках и доли на рынке. Соответствующими коммуникационными задачами стали усиление экспертизы брэнда, объяснение проблемы и способов ее решения, а также необходимость отстроиться от конкурентов.
Поскольку целевая аудитория брэнда — это женщины, а тема молочницы — щекотливая и интимная, наиболее подходящим контентом для интеграции было выбрано шоу «Давай поговорим о сексе» на телеканале «СТБ», который очень востребован среди женщин. Брэнд органично был вплетен в шоу. Ведущая и эксперты обсуждали со зрителями проблему молочницы, симптомы болезни, давали советы по ее лечению. Кроме присутствия на ТВ, коммуникация продолжалась и в онлайне. На сайте проекта была создана специальная страничка брэнда «Поговорим о женском. Все, о чем ты боялась спросить». Там был представлен большой объем информации — статьи и видео. Креативное решение было удачным и собрало на сайте 270 тыс. уникальных пользователей, а показатель конверсии участников с премиум-баннера составил 12%, что значительно превышает стандартные показатели на рынке. В итоге, результатом кампании стало повышение продаж на 30% в упаковках.
Виктория Запоточная, эксперт, тренер, представила доклад на тему «В поисках Грааля , или Как найти правильное решение для роста бизнеса в условиях кризиса», заострив внимание на важности развития такого звена как Кey account manager (КАМ).
Успех каждого бизнеса в первую очередь зависит от эффективного управления ключевыми клиентами (аптечными сетями в данном случае). Всех игроков рынка объединяет стратегия продаж, используемая аптечными сетями. В настоящее время основными направлениями данной стратегии являются управление товарными категориями, товарными запасами и развитие нового бизнеса (работа со страховыми компаниями, интернет-аптека и другие диджитал-сервисы для поддержки потребителя). Важными составляющими стратегии продаж являются качество выполнения бизнес-процессов аптечной сети, а также мотивация и повышение уровня квалификации персонала.
На развитие бизнеса влияет и эволюция клиентов. Поэтому важно понимать, насколько динамичен клиент и готов ли он к изменениям, видит ли компания новые вызовы и возможности, какие используются инструменты для достижения определенных целей и на основании чего делается выбор для развития своих партнерских отношений.
Характер отношений с клиентами за последние 5–6 лет также претерпевает определенную эволюцию. В представительствах производителей появляются КАМы, которые должны обладать специфическими навыками, знаниями и компетенциями. При этом в последние годы потребности клиентов требуют от КАМов большей квалификации, нежели профиль курьера, то есть необходимо расширять спектр их полномочий и влияний на бизнес как производителя, так и клиента.
Современный КАМ должен обладать определенными знаниями и мыслить не так, как все, например, разбираться в структуре, функциях подразделений аптечной сети с четким разграничением критериев оценки работы ее сотрудников. Одним из основных навыков является многофункциональность, которая включает не только навыки продаж и переговорные тактики. Также он должен понимать цикл бизнеса и его стратегию как стороны производителя, так и со стороны аптечной сети и уметь определять возможности того или иного клиента с четким bottom up-планом в разрезе периода сотрудничества. Для развития партнерских отношений между производителем и аптечной сетью КАМ должен концентрироваться на 2 важных направлениях — это клиент и необходимые компетенции для обеспечения потребностей клиента, то есть своеобразный КАМ-компас. В настоящее время производитель качественно обеспечивает свою связь с потребителем и с аптечной сетью. Однако одной из важнейших задач, которую КАМ должен решить, — это построение взаимоотношений между аптечной сетью и конечным потребителем. На сегодня эта задача решается только путем выплаты бонусов, предоставлением скидок, заключением маркетинговых договоров и т.д.
Для КАМа очень важным является бизнес-планирование, которое позволяет оптимизировать часть затрат. Для эффективного планирования необходима «маршрутная карта» действий, думающие инструменты (CRM-системы, системы сегментации и т.д.), взаимодействие с клиентом, где это возможно, и конечно же, правильное определение приоритетов в сотрудничестве.
Одним из ключевых инструментом управления клиентами является их сегментация. При этом она может производится на основании товарооборота, доли в рынке, эволюционного индекса и т.д. Сегментация позволяет рассчитать потенциал клиентов, на основании которого уже строятся структура инвестиций и управление затратами на уровне брэндов, логистики и прочих статей. Разделив клиентов на сегменты, можно грамотно провести распределение КАМ-ресурса, исходя из того, на какой стадии эволюции клиент находится, откуда территориально управляется и как намерен развиваться.
Индикаторами эффективности работы с аптечными сетями являются: выполнение текущих договоренностей с производителями, исполнительная дисциплина в аптеках, мерчандайзинг согласно рекомендациям производителя, категорийная ассортиментная матрица, рекомендация продуктов и обучение персонала.
К основным правилами работы КАМа можно отнести: постановку четких обоснованных SMART-целей, определение критериев оценки эффективности работы проекта с клиентом и обязательно трекинг-процесс, позволяющий понимать, на каком этапе находятся взаимоотношения и как развивать бизнес дальше.
В завершение докладчик отметила, что на сегодня рынок нащупывает «дно» и намечается тренд его прироста. При этом тот, кто первым изменит взаимоотношения с партнерами (это касается и производителей, и аптечных сетей), получит положительные результаты сотрудничества в условиях кризиса.
Сегодня на фармрынке не только уменьшается объем потребления в натуральном и долларовом выражении, но также сокращаются штаты сотрудников внешней службы фармкомпаний. Об актуальных тенденциях на рынке персонала в фармбизнесе в Украине рассказал Андрей Анучин, директор компании «Фарма Персонал». Он представил данные аналитических исследований, которые проводило агентство «Фарма Персонал», в частности обзор уровня заработной платы, штатной структуры фармкомпаний, работающих на рынке Украины. Данные были предоставлены 27 фармкомпаниями, в целом они охватывают 2604 сотрудника.
Изменения, которые произошли на рынке труда, во многом обусловлены экономическими факторами, такими как инфляция и девальвация национальной валюты. Так, за 2014 г. курс доллара США по отношению к гривне вырос на 97,3%, евро — 74,2%. С начала текущего года по состоянию на 1 августа курс доллара вырос на 34,9%, евро — 20,5%. В то же время инфляция в 2014 г. составила 24,9%, с января по август 2015 г. — 41,1%.
Один из ведущих факторов, влияющих на уровень заработной платы на рынке, — ее привязка к твердой валюте. На 1 августа 2015 г. около 30% фармкомпаний привязывают заработную плату сотрудников к твердой валюте (22% — к доллару, 7,4% — евро). Для сравнения, по состоянию на 1 января 2014 г. 42% фармкомпаний привязывали заработную плату сотрудников к доллару или евро. Наблюдается тенденция к уменьшению количества компаний, привязывающих заработную плату к твердой валюте. Тем не менее процент фармкомпаний, привязывающих заработную плату к твердой валюте все равно остается выше по сравнению с другими индустриями. Кроме того, в условиях девальвации это довольно сильно влияет на уровень средней заработной платы (девальвация национальной валюты автоматически повышает уровень зарплаты сотрудников в этих компаниях).
Вместе с тем в условиях постоянной нестабильности валюты все больше фармкомпаний привязывают заработную плату сотрудников к внутреннему курсу компании. Среди фармкомпаний, в которых заработная плата сотрудников привязана к валюте, 50% соотносят ее с курсом НБУ, 12,5% — с рыночным курсом, 37,5% — с внутренним курсом.
По состоянию на 1 августа 2015 г. 78% компаний изменили заработную плату. Из них 55,6% — повысили, 22,2% — снизили и столько же — не изменили. Таким образом, по состоянию на 1 августа 2015 г. с начала года прирост средней заработной платы сотрудников фармкомпаний в гривне составил 15,1%. При этом заработная плата медицинского представителя повысилась на 18,1% в гривневом выражении, но снизилась на 11,8% в долларах. Для сравнения, в 2014 г. средняя заработная плата в гривневом выражении (по сравнению с предыдущим годом) повысилась на 37%. Причем повышение этого показателя осуществлялось в основном за счет девальвационного компонента.
Если проанализировать динамику темпов повышения/снижения заработных плат медицинских представителей в долларовом выражении за последние 10 лет, можно отметить следующее. Как правило, из года в год прирост заработных плат положительный, однако в 2008 г. зафиксировано снижение (на 5%). В 2014 и 2015 г. впервые за последние несколько лет также зафиксировано снижение, причем значительно более сильное по сравнению с предыдущим кризисом.
По словам А. Анучина, за период с 1 января 2014 г. по 1 августа 2015 г. девальвация гривни по отношению к доллару составила 131%, инфляция — 66%. При этом средняя заработная плата за этот период повысилась на 52%. Таким образом, темпы инфляции превышают темпы повышения средней заработной платы.
По словам А. Анучина, лишь четверть фармкомпаний уже приняла решение об изменении заработной платы на следующий год (из них пятая часть предполагают, что в их компаниях уровень заработной платы повысится примерно на 20%), что нетипично — обычно к сентябрю подавляющее большинство компаний уже четко понимают, на какой процент закладывать в бюджет плановое повышение заработной платы на следующий год. Почти 80% фармкомпаний еще не приняли решения относительно изменения заработной платы в следующем году.
Количество сотрудников в штате фармкомпаний с 1 января 2014 г. по 1 января 2015 г. уменьшилось на 6,1%, а текучесть персонала составила 18,4%. В 2014 г. по собственному желанию из компании ушло 5,8% сотрудников, а по инициативе компании — 6,6%.
Огромное влияние на динамику штатов фармкомпаний оказала военно-политическая ситуация в стране, в связи с которой 6% сотрудников ушли из компаний и 5,6% были переведены внутри компании в другие регионы Украины.
В среднем на фармрынке Украины в 1 компании во внешней службе работает 65 сотрудников, из них 47 — медицинских представителей, 6 — региональных менеджеров, 5 — менеджеров по ключевым клиентам (КАМ).
Максимальное количество медицинских представителей (около 20%) сконцентрировано в Киевской обл. Также большое количество полевых сотрудников в Днепропетровской, Харьковской, Одесской, Львовской обл.
Андрей Обризан, коммерческий директор компании «Биофарма», выступил с докладом «Зачем нам нужны новые люди». Когда в компанию приходят новые сотрудники и начинают вливаться в старую команду, ожидаемо возникнут проблемы, особенно учитывая разный опыт, уровень профессионализма, навыков и мотивации.
«Старожилы», которые работают в компании давно, с одной стороны неторопливы, привыкли к бюрократической машине, их тяжело «раскачать». Но с другой стороны — это люди, которые имеют огромный опыт работы, способны предлагать действительно дельные вещи. Новички, как правило, полны энтузиазма, амбициозные, однако есть большой риск их демотивации в случае, если их ожидания не оправдаются.
В процессе формирования новой команды могут возникнуть риски, связанные с разным пониманием сотрудниками ключевых вопросов (например миссии компании, своей роли, зоны ответственности), отсутствием общей цели, единомыслия, слабо организованными процессами принятия решений, отсутствием доверия друг к другу и т.п.
С точки зрения докладчика, очень важен вопрос лидерства. На его взгляд, лидер, безусловно, должен обладать харизмой, энергией, уметь быстро принимать решения, вдохновлять сотрудников.
Далее спикер остановился на основных проблемах трудовых коллективов и представил подходы к их решению.
Так, проблемой может стать отсутствие доверия в коллективе, что может проявляться неуверенностью в намерениях коллег, боязнью задавать вопросы и просить о помощи, нежелании высказываться во время публичных обсуждений и т.п. В данном случае помочь может проведение различных командных тренингов, налаживание коммуникации внутри команды, соблюдение политики «открытых дверей».
Еще одной дисфункцией в трудовом коллективе может быть боязнь конфликта, что обусловливает наличие искусственной гармонии в команде. Многие спорные вопросы замалчиваются, что негативно влияет на продуктивность работы. Помочь может, например, практика кросс-функциональных собраний, в которых принимают участие сотрудники из разных подразделений или руководители высшего и среднего звена, которые совместно разрабатывают важные решения для компании.
Отсутствие приверженности сотрудников к миссии компании может быть следствием отсутствия конкретных целей и постановки обтекаемых задач. Необходимо четко фиксировать задачи и договоренности, сроки выполнения, и осуществлять промежуточный контроль.
Еще одна возможная проблема — избегание ответственности, то есть нежелание сотрудников брать на себя обязательства, открыто говорить на важные темы. Для ее решения можно ввести систему оценки персонала, поощрение командного результата, регулярное обсуждение прогресса выполнения персональных задач.
Невнимательность к командным достижениям может привести к разобщенности в процессах коммуникации между отделами и к тому, что сотрудники концентрируются на собственных целях и карьере, отвлекаясь от стратегических командных целей и концентрируясь на рутинных процессах. Для улучшения ситуации можно, например, ввести систему ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators — KPI), систему оценки прибыльности подразделений и продуктов.
С точки зрения докладчика, новые люди — это люди, готовые к решению новых задач, и совершенно неважно, пришли ли они в компанию сейчас или работали в ней раньше, а для повышения энтузиазма команды необходимо искать способы эффективного воплощения в жизнь новых идей, помогать друг другу принимать верные решения, поддерживать хорошие взаимоотношения в команде, стараться воплощать в жизнь все задумки и не терять веру в свои силы.
С докладами конференции можно ознакомиться на сайтах и apteka.ua.
Коментарі
Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим