Принципы категоризации врачей. В помощь медицинскому представителю?!

Одним из важных инструментов и факторов успеха работы внешней службы фармацевтической компании является категоризация врачей. Категоризация позволяет маркетинг-менеджеру эффективно планировать продвижение на рынок новой продукции и рационально использовать ресурсы при поддерживающей промоции. Данная публикация основана на большом опыте, накопленном благодаря многочасовым мозговым штурмам менеджерами ведущих фармацевтических компаний в процессе разработки и внедрения систем по автоматизации работы внешней службы и маркетинга в компаниях с различными бизнес-моделями.

Еще в 1897 г. Вильфредо Парето сформулировал правило, гласящее, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% — лишь 20% результата (рис. 1). Применяя это правило для фармацевтического рынка, получаем: 20% клиентов дают 80% продаж. В этих утверждениях фундаментальными являются не приведенные числовые значения, а сам факт их существенного различия. Понимание этого простого правила свидетельствует о необходимости правильной сегментации врачей для максимизации эффективности своих усилий.

Правило Парето

Рис. 1. Правило Парето

ПЯТЬ СПОСОБОВ КАТЕГОРИЗАЦИИ КЛИЕНТОВ

Первый способ — АВС

До боли знакомые три буквы: A, B, C. Этот способ наиболее простой для понимания, и до недавнего времени — наиболее популярный. Врачей по эффективности делят на три группы — «А», «B», «C». Условно самые лучшие врачи причисляются к группе «A», средние — к группе «B», а имеющие «наименьшую эффективность» — к категории «C». Главная проблема этого подхода заключается как раз в определении, кто же эти «лучшие» и «худшие». Без формализованных критериев, кто же этот доктор категории «А», медицинский представитель главным критерием будет использовать личное отношение врача к нему. В итоге мы получаем:

А: Очень хороший врач, был вежлив, угостил меня чаем с печеньем. Приятно можно поболтать, так как пациентов у него все равно немного.

В: Когда нет большой очереди, можно зайти.

С: «Плохой» специалист, заведующий отделением хирургии. Спешил куда-то, когда я к нему подошел. Выругался на меня нецензурными словами.

Преимущества:

  • Легкий в понимании, сразу понятно, кто здесь плохой, а кто хороший;
  • Легко планировать работу: к «А» ходим 2 раза в месяц, к «B» 1 раз, к «C» вообще не ходим, в крайнем случае 1 визит раз в 2 мес.

Недостатки:

  • Медицинский представитель будет работать с теми, с кем ему легче работать, вместо того, чтобы работать с тем, кто способствует продажам.

На примере недостатков первого способа мы видим, что для эффективной категоризации необходимы некоторые формальные параметры, которые позволят более точно оценить полезность врача для компании. Два параметра, которые позволяют нам это сделать, — потенциал и лояльность врача.

ПОТЕНЦИАЛ И ЛОЯЛЬНОСТЬ

Потенциал — оценка медицинским представителем максимальной ценности врача для компании. Измеряется в максимальном количестве упаковок препарата, которые врач может назначить в месяц. Определить можно на основании следующих параметров:

1. Размер очереди у кабинета врача.

2. Количество приемов в сутки (особенно удобно определять, если больные приходят по записи).

3. Косвенные вопросы: «Иван Петрович, а сколько у Вас пациентов в день по данной патологии ».

Лояльность — оценка медицинским представителем реальной ценности врача для компании. Измеряется в количестве уже назначенных упаковок препарата. Установить можно на основании таких параметров:

1. Продажи препарата по накладным в аптеке при лечебно-профилактическом учреждении (ЛПУ) для группы врачей.

2. Сбор рецептов из аптеки.

3. Косвенные вопросы: «Нина Борисовна, а как часто Вы назначаете препарат Х ».

Безусловно, оба параметра остаются субъективными. К сожалению, законодательная база Украины не позволяет достоверно узнать, сколько каждый врач выписывает рецептов, как это возможно в Германии, Франции или ЮАР.

Тем не менее, несмотря на высокую степень субъективности этих данных, такие показатели позволяют создать ориентир для работы внешней службы. Каждый раз когда медицинский представитель будет измерять потенциал и лояльность врача, он в очередной раз констатирует, что его цель — это продажи.

Второй способ — матричный, по препаратам

Для категоризации построим матрицу. По одной оси будем измерять потенциал (количество назначенных упаковок в месяц), а по другой — лояльность (на сколько процентов используется потенциал врача, рис. 2).

Матрица категоризации врачей по лояльности и потенциалу назначений какого-либо препарата в натуральном выражении

Рис. 2. Матрица категоризации врачей по лояльности и потенциалу назначений какого-либо препарата в натуральном выражении

Согласно этой матрице мы проводим категоризацию врача по каждому препарату. Пример представлен в табл. 1 (воспользуемся нашей матрицей для каждого из препаратов).

Таблица 1

Матричный способ категоризации одного врача по пяти различным препаратам

Препарат Потенциал Назначения Лояльность,% Категория
D 40 20 50 B1
E 30 27 90 B2
F 80 4 5 A0
J 15 6 40 C1
H 55 11 20 A0

Итого, категория врача: (B1)(B2)(C1)(A0)2.

Посмотрев на эту категорию, мы сразу можем понять, по скольким препаратам мы работаем с врачом, и эффективность работы по каждому из препаратов.

Однако совсем нетрудно заметить очевидные недостатки этого способа категоризации. Во-первых, сложное восприятие категории — кто лучше: врач категории (B1)3(A2) или (A1)2(B3)3? Во-вторых, в примере мы приняли значительное упрощение, что необходимо выписывать более 20 упаковок для «B» и более 50 для «A». В действительности же эти значения индивидуальны для каждого из препаратов. Продуктовому менеджеру нужно будет проделать большой объем работы по заполнению этих границ для каждого препарата, а медицинским представителям выучить наизусть все эти значения. В-третьих, достаточно легко выписать 20 упаковок некоторого препарата в Киеве, а вот выписать 20 упаковок того же препарата в Черновцах — трудновыполнимая задача, поэтому все врачи этой области по потенциалу будут в категории «B» и «C».

Преимущества:

  • Высокая степень детализации категории, сразу видно, насколько эффективно работает врач по каждому из препаратов.

Недостатки:

  • Сложное восприятие формулы;
  • Большой объем данных, которые медицинский представитель должен помнить наизусть;
  • «Несправедливое» деление для регионов с разными потенциалами.

Третий способ — матрично-финансовый

Усовершенствовав матричный способ, мы воспользуемся другой осью для измерения потенциала: объем денежных средств, которые нам может принести врач (рис. 3). Рассчитывается как сумма произведений цены препарата и максимального количества, которое может выписать врач.

Матрица категоризации врачей по лояльности и потенциалу назначений какого-либо препарата в денежном выражении

Рис. 3. Матрица категоризации врачей по лояльности и потенциалу назначений какого-либо препарата в денежном выражении

Приведем пример практического использования этого способа (табл. 2).

Таблица 2

Матрично-финансовый способ категоризации одного врача по пяти различным препаратам

Препарат Потенциал в упаковках Назначения в упаковках Цена* Потенциал в денежном выражении Назначения в денежном выражении Лояльность
S 40 20 2,40$ 96,00$ 48,00$ 50%
T 30 27 3,50$ 105,00$ 94,50$ 90%
U 80 4 0,50$ 40,00$ 2,00$ 5%
V 15 6 5,20$ 78,00$ 31,20$ 35%
X 55 11 1,35$ 74,25$ 14,85$ 20%
? Итого 393,25$ 190,05$ 48%

*Если существует большой разброс в рентабельности препаратов, вместо цены лучше использовать значение рентабельности препарата.

На примере использования матрично-финансового способа категоризация врачей выглядит так: категория врача «A1» — высокопотенциальный врач со средней лояльностью, самый лучший кандидат для перевода в «A2».

Мы получили наглядную категоризацию, которая проста для понимания и в то же время отражает ценность врача для компании. Более того, зная цену одного визита, мы можем рассчитать точку безубыточности врача, то есть, сколько упаковок препарата должен назначить врач, чтобы визит к нему окупился.

Еще одним весомым преимуществом данного способа категоризации является простота в планировании визитов для медицинского представителя. К примеру, если перед компанией стоит цель расширения рынка, наиболее интересны для этого будут врачи категории «A0», «A1», «B0», «B1». Если же целью является поддерживающая промоция — врачи категории «A1», «A2», «B1».

Несмотря на значительное облегчение в категоризации, некоторые недостатки второго способа в нем сохранились. Назначение препаратов на сумму в 300 дол. США в месяц для киевского врача вполне реально, а вот для врача из малых городов — вряд ли. Поэтому после получения продуктовым менеджером задачи обойти врачей категории «А2», «A1», «B2», при реализации у киевского медицинского представителя может быть зафиксировано посещение более 100 врачей, а у херсонского представителя — например, 15 врачей.

Преимущества:

  • Относительная простота для понимания;
  • Наглядность.

Недостатки:

  • Несправедливое деление для регионов с разными потенциалами;
  • Для расчета категории по каждому врачу медицинскому представителю необходимо приложить дополнительные усилия.

Четвертый способ — линейно-финансовый

Чтобы избавиться от недостатка с территориальным делением, была предложена следующая модель: потенциал и лояльность врача определять абсолютным значением в денежном выражении (рис. 4).

Потенциал и лояльность врача в денежном выражении

Рис. 4. Потенциал и лояльность врача в денежном выражении

В итоге категория врача будет определяться двумя числами, к примеру: 393 190. Это означает, что врач может выписывать максимальное количество рецептов на 393 дол., а сейчас назначает на 190 дол. Тогда постановка задачи для медицинского представителя будет выглядеть следующим образом: 40% будут составлять визиты к самым высоколояльным врачам (и не важно, что в Киеве лояльность может измеряться в 1000 дол., а в Херсоне — 250 дол.), а 60% визитов — к самым высокопотенциальным врачам, инвестируя в развитие.

В процессе рассмотрения всех вышеизложенных способов у каждого из них был еще один весомый недостаток, которого мы не касались. Рассмотрим на примере (табл. 3).

Таблица 3

Линейно-финансовый способ категоризации двух врачей по различным препаратам

Врач Препарат Потенциал, дол. Лояльность, дол.
Сидоров Александр ? 114,00 42,30
? X 70,00 17,50
? Y 20,00 8,00
? Z 24,00 16,80
Иванов Василий ? 77,40 40,20
? Q 27,00 4,80
? Y 40,00 25,00
? W 10,40 10,40

Таким образом, и по потенциалу, и по лояльности Сидоров Александр лучше Иванова Василия. Теперь представим, что в промоционном цикле на поддерживающую промоцию мы выбрали два лекарственных средства: Q и W. По этим двум препаратам Сидоров Александр не работает вовсе, значит, реальный потенциал и лояльность на этот промоционный цикл у него равны нулю.

Поэтому, ориентируясь на абсолютный показатель потенциала и лояльности, медицинский представитель может ошибиться при выборе целевой группы для посещения.

Преимущества:

  • Максимальная наглядность полезности врача для компании вне зависимости от территории.

Недостатки:

  • При большом портфеле препаратов возможна ложная трактовка информации о ценности врача.

Пятый способ — динамический линейно-финансовый

Очевидное решение для оптимизации линейно-финансового способа категоризации — создание такой модели, когда потенциал и лояльность врача изменяются в зависимости от препаратов в текущем промоционном цикле. Тогда категория врача будет динамичной и максимально точно отразит ценность врача в данный период времени.

Последний способ устраняет практически все недостатки вышеописанных подходов, кроме одного — большой сложности в реализации. Без дополнительного программного инструментария медицинскому представителю придется тратить много времени на ежемесячный пересчет категории и построение рейтингов врачей по потенциалу и лояльности.

Надеемся, эта статья стала хорошим путеводителем для ознакомления с возможными методами категоризации врачей и повышения эффективности работы внешней службы. В действительности о каждом из них можно рассказать значительно больше с подробным описанием этих подходов. Моделей категоризации также значительно больше (только за время своей работы мы применяли 11 различных вариантов).

Главное, чтобы Вы обратили внимание и задумались над тем, как ваша компания осуществляет сегментацию врачей, насколько этот механизм прост и понятен медицинскому представителю, помогает ли категоризация врачей медицинскому представителю в принятии решения, к кому (и как часто) идти, а к кому — нет.

Роман Прокофьев,
директор по развитию компании «Teamsoft»

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи