Управление дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность должна приносить прибыль

Мустафа Сертель, директор по продажам компании «Ольвия Бета»

Фраза «Кредит портит отношения» была весьма популярна в конце прошлого века на просторах СНГ, и сейчас ее еще можно увидеть напечатанной на листе бумаги и прикрепленной к стене в отделе продаж какой-нибудь средней фирмы. Однако реальный опыт указывает на то, что эта фраза не совсем верна и требует уточнения, а именно: непродуманная и необоснованная товарная кредитная политика без необходимой системы управления дебиторской задолженностью портит отношения поставщика и покупателя.

Дебиторская задолженность — неотъемлемая часть торговой деятельности любого предприятия. Необоснованно большая «дебиторка» снижает финансовую устойчивость предприятия и повышает риск финансовых потерь компании. Разумное же использование коммерческого кредита способствует росту продаж, увеличению доли рынка и, как следствие, положительно влияе­т на финансовые результаты компании.

Грамотный анализ и управление дебиторской задолженностью позволяет задействовать не используемые ранее резервы клиентской базы, что дает возможность существенно повысить эффективность бизнеса. Также справедливо и обратное утверждение — неумелое и неэффективное управление дебиторской задолженностью гарантированно приводит к наиболее типичным проблемам:

  • прямым убыткам из-за появления безнадежного долга;
  • недополученной прибыли;
  • потере ценных клиентов;
  • уменьшению доли рынка.

Дебиторская задолженность — это коммерческий кредит покупателю, предоставляемый продавцом товаров или услуг.

Получение платежей от дебиторов — один из основных источников поступления денежных средств для предприятия, и чем выше удельный вес продукции, продаваемой с отсрочкой платежа, тем важнее для предприятия эффективный контроль за поступлением оплаты от кредитуемых покупателей.

Помочь решить эти проблемы и минимизировать риск их возникновения в будущем могут разработка и внедрение комплексной системы управления дебиторской задолженностью клиентов.

Основные задачи управления дебиторской задолженностью следующие:

  • определение политики предоставления товарного кредита и контроль ее реализации;
  • определение политики инкассации просроченной дебиторской задолженности, с последующим контролем ее выполнения;
  • внедрение регламентированных процессов предоставления товарных кредитов, их учета и контроля возвратов.

При определении кредитной политики необходимо ответить на вопросы:

  • Какова цель коммерческого кредитования?
  • Каким типам (сегментам) покупателей мы будем предоставлять товарные кредиты?
  • Каковы оптимальные величина и срок погашения дебиторской задолженности по типам покупателей?
  • Какие стандарты оценки следует применить для определения надежности покупателей?

В поиске ответов на эти вопросы приходится учитывать, что чем более привлекательными для клиентов будут условия кредитования, тем выше будет объем реализации предприятия, в результате чего увеличится прибыль. Но при этом необходимо помнить о том, что, предоставляя клиентам большие объемы товарного кредита и значительные сроки его погашения, предприятие одновременно может столкнуться с необходимостью привлечения значительных объемов заемных средств, а значит, нести значительные финансовые расходы, которые могут «съесть» всю дополнительно полученную за счет увеличения объемов реализации прибыль. Дополнительная прибыль от увеличения объема реализации за счет предоставления более привлекательных условий всегда должна быть больше затрат на привлечение дополнительных объемов финансирования.

Или может сложиться ситуация, при которой прибыльное согласно Отчету о прибылях и убытках предприятие ежедневно сталкивается с невозможностью погашения собственной задолженности поставщикам из-за отсутствия денежных средств на расчетном счете.

То есть, для выбора оптимальной кредитной политики компания должна постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объе­ма продаж со стоимостью предоставления торговых кредитов (стоимость заемного капитала для финансирования своих оборотных средств, стоимость кредитных проверок, дополнительных учетных и управленческих затрат и т.п.), а также с риском возможной потери платежеспособности.

Таким образом, процесс управления дебиторской задолженностью начинается с формирования кредитной политики предприятия.

Кредитная политика должна учитывать:

  • стратегические цели предприятия — увеличение объема реализации, максимизацию прибыли от каждой единицы товара при существующем объеме реализации, ускорение оборачиваемости активов;
  • сложившуюся рыночную ситуацию — являе­тся ли предоставление кредитов обычной практикой для предприятий-конкурентов;
  • конкурентное положение предприятия на рынке — является ли предприятие монополистом или находится в поиске новых эффективных средств в борьбе с конкурентами;
  • особенности каналов распределения товаров и услуг — ориентировано ли предприя­тие на осуществление преимущественно разовых сделок, работу с предприятиями розничной торговли или с ограниченным числом дистрибьюторов, осуществляющих закупки регулярно.

Этапы разработки кредитной политики таковы:

  • определение условий предоставления товарного кредита по типам или сегментам покупателей;
  • для некоторых компаний — формирование так называемой матрицы цен — документа, регламентирующего уровень цен на товар или услугу в зависимости от сроков его оплаты и выполнения других условий;
  • расчет максимального срока предоставления товарного кредита;
  • разработка Регламента выполнения кредитной политики.

Кредитная политика призвана устанавливать правила игры по следующим направлениям:

  • кому предоставлять кредит — стандарты оценки покупателей;
  • на каких условиях — зависимость стоимости товара от объема продаж, сроков оплаты, выполнения других поставленных перед покупателем задач;
  • насколько много — определение кредитного лимита;
  • как наказывать нарушителей — какова процедура погашения просроченной дебиторской задолженности;

Кредитная селекция клиентов

Предоставление коммерческих кредитов всем желающим приведет не к увеличению прибыли, а напротив, к ее сокращению — за счет увеличения безнадежной дебиторской задолженности с последующим ее списанием, и к дефициту денежных средств для расчетов с поставщиками — за счет затягивания сроков оплаты. По­этому определение, кому предоставлять кредит, зависит от рисков невозврата или затягивания сроков оплаты. Классификация покупателей по группам риска — своеобразный «фундамент» кредитной политики.

Один из наиболее распространенных инструментов для решения этой задачи применительно к покупателям, с которыми предприятие уже имеет опыт работы, — метод оценки кредитной истории. Он базируется на ранжировании покупателей по ряду показателей и установлении критериев для принятия решения о предоставлении кредита (таблица).

Таблица

Пример сводного рейтинга дебиторов

Дебитор Показатели Оценка показателей кредитной истории Общая оценка
Тип клиента Период работы «Возраст» фирмы Платежная дисциплина (% просроченной задолженности) Объем закупок
Единицы измерения лет лет % тыс. $  
Удельный вес (пример) 0,25 0,15 0,15 0,2 0,25  
ООО «АЛЬФА» Показатель оценки Дилер 5 8 10 150  
Баллы 100 100 100 80 100 X
Рейтинг (баллы*, удельный вес) 25 15 15 16 25 96
ООО «БЕТТА» Показатель оценки Оптовик 3 6 15 30  
Баллы 60 60 60 60 60 X
Рейтинг 15 9 9 12 15 60
ООО «ГАММА» Показатель оценки Розничная точка 3 5 0 3  
Баллы 30 30 30 100 10 X
Рейтинг 7,5 4,5 4,5 20 2,5 39

Показателями для оценки кредитной истории могут выступать:

  • тип покупателя — дистрибьютор, оптовый посредник, розничная сеть, корпоративный клиент, разовый покупатель и прочее;
  • период работы с покупателем — год, полугодие, квартал;
  • период существования предприятия-покупателя — количество лет с момента его регистрации;
  • платежная дисциплина — имеется ли у покупателя дебиторская задолженность «старше» определенного периода, например, свыше 3 мес или объем просроченной дебиторской задолженности;
  • среднемесячный объем закупок покупателя (за последний год) или доля его закупок в общем объеме реализации предприятия;
  • другие показатели, например, значимость покупателя, его местоположение, принадлежность к перспективному каналу сбыта или рынку.

Для каждого показателя определяют вес значимости. Общая сумма этого веса значимости равна 1. Как правило, вес значимости показателей определяют на основании экспертной оценки руководителя и/или группы специалистов.

Всех дебиторов оценивают по каждому из показателей с присвоением оценки в баллах (от 1 до 100). Например, у дебиторов, сотрудничающих с поставщиком более 5 лет, оценка по этому показателю будет 100 баллов, 3–4 года — 80 баллов и т.д. Для стандартизации балльных оценок рекомендуется составлять сводную таблицу оценок показателей в баллах.

Дебиторы с учетом общей оценки группируются по степени их надежности:

  • группа А: общая оценка 70–100;
  • группа В: 40–69;
  • группа С: до 39.

Для клиентов группы С решение об отгрузке товара принимают только по предоплате.

Для клиентов группы В принимают решение об ограниченном кредитовании, взимание аванса — в размере фиксированной доли объема отгрузки. Как правило, не меньше 25%. Дополнительные условия: оформление векселей, залога, поручительства и т. д.

Для клиентов группы А рассматривают возможность отгрузки с последующей оплатой в соответствии с разработанными для данной группы стандартными условиями, возможны эксклюзивные условия в случае стратегической значимости или предполагаемых будущих экономических выгод.

Результаты рейтинга напоминают также АВС- и XYZ-анализ — получается то же деление на 3 группы, 1-я из которых приносит основную часть прибыли, последняя — наименее значительную; при этом контроль за дебиторской задолженностью 3-й группы — наименее частый (согласно определенной коммерческой политике, ее у данной группы не должно быть вообще), необходимо проверять, поступила ли предоплата.

Для 2-й группы контроль дебиторской задолженности — менее частый, так как данная группа продает меньший объем продукции, скорее всего, и частота поставок меньше, то есть, «контрольных» точек для проверки — 5 дней до срока оплаты, срок оплаты, 1 день просрочки — меньше, чем у 1-й группы.

И наконец, 1-ю группу, скорее всего, будут контролировать наиболее часто, например, ежедневно.

Длительность товарного кредита

Подходы к определению сроков предоставления товарного кредита могут принципиально отличаться. Во-первых, сроки предоставления товарного кредита могут диктоваться рынком и определяться успешностью маркетинговой деятельности фармацевтической компании на рынке. Например, если фармацевтическое предприятие «Здоровенькі були и К» начало производить препарат из группы антацидов, то, вероятно, что конкурентов-производителей достаточно много и предприятие занимает нелидирующую позицию.

Скорее всего, у этого предприятия будет ограниченный список постоянных дистрибьюторов, совершающих покупки с регулярно высокой частотой и они, вероятно, будут также работать с несколькими другими производителями. Если остальные производители, особенно те, чей антацид пользуется более высокой популярностью, единодушно говорят: например, отсрочка платежа — 10 дней в весенний/осенний сезон, и 30 — в зимний, то предприятию «Здоровенькі були и К» придется предоставлять условия не хуже, и уже от планового периода оборота кредиторской задолженности отталкиваться при определении как планов производства, так и целевых периодов оборота запасов этого лекарственного препарата и т.д.

Либо априори на этапе принятия решения о запуске товарной позиции и последующего лонча продукта исходить из каких-то преимуществ конкретного продукта. Либо — уже по факту наличия продукта на рынке (что свидетельствует об упущенных маркетинговых возможностях) искать предлагаемые данным продуктом преимущества и ценности, связанные с маркетинговой составляющей. В каждом из этих вариантов желательно обеспечить качественные программы стимулирования сбыта, которые в дополнение к маркетинговой политике — представления на рынке и развития данного продукта — смогут мотивировать дистрибьюторов закупать именно антацид предприятия «Здоровенькі були и К» с иными условиями кредитования. Маркетинг-микст — краеугольный камень успешности того или иного продукта.

Выходит, что как поведение конкурентов и покупателей на фармацевтическом рынке, так и грамотная маркетинговая политика предприя­тия «Здоровенькі були и К» может и будет способствовать определению оптимальных сроков товарного кредита на определенную товарную позицию.

Во-вторых, предприятие может иметь «исторически сложившиеся» сроки предоставления товарного кредита. В этом случае во избежание недовольства постоянных покупателей предприя­тие вряд ли рискнет революционно изменять сроки кредитования. За исключением случаев, когда кредитная политика претерпевает радикальные изменения и в части других составляющих — скидок, размеров кредита и т.д. с последующим убеждением покупателей в выгодности таких условий или отсеве «лишних».

И, в-третьих, предположим, что предприятие не имеет жестких ограничений при установлении сроков кредитования, или как раз занимается пересмотром кредитной политики, в которой «отправной точкой» будет как раз срок кредитования.

В этой ситуации подходов также будет несколько:

  • на основании сравнения с фактическим или/и плановым периодом оборота кредиторской задолженности (или операционным циклом);
  • на основании сравнения маржинального дохода со стоимостью привлеченных заемных средств.

Также важно учитывать тот факт, что предоставление товарного кредита посредникам призвано предоставить возможность участникам каналов распределения продавать больше продукции поставщика, не ограничиваясь суммой собственных свободных средств. Но ни в коей мере товарный кредит не должен выступать бесплатным кредитным ресурсом для покупателя. Длительность товарного кредита должна учитывать период операционного цикла покупателя, а, отсрочка платежа для розничной точки на открытом рынке должна быть значительно меньше длительности товарного кредита для дистрибьютора.

Сумма лимита товарного кредита

При определении кредитного лимита можно руководствоваться плановым объемом продаж периода, например, устанавливать на месяц кредитный лимит по формуле:

Кредитный лимит = Запланированный объе­м продаж на месяц в стоимостном выражении: 30 дней · срок предоставления товарного кредита

При этом подразумевается, что срок кредитования определен заранее.

Можно принять за отправную точку объем продаж (объем дебиторской задолженности) предыдущего периода и удельный вес роста, которого предприятие планирует достичь в текущий период, или применить любой другой имеющий логическое обоснование подход.

Еще раз напомним, что содержание коммерческой политики каждой компании будет очень сильно отличаться в зависимости от целей компании, стратегии, рынка и его сегмента, ресурсов и т.д.

Александр Пронишин,
сертифицированный специалист по программам обучения менеджеров высшего звена, старший партнер-управляющий и главный бизнес-консультант «Агентства бизнес-решений», партнер Фармацевтической
Ассоциации Lege Artis

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*