Практика управления дебиторской задолженностью

В продолжение темы управления дебиторской задолженностью предлагаем нашим читателям ознакомиться с данной публикацией, в которой более детально описаны особенности оценки дебиторской задолженности и методы влияния на должников с целью погашения их обязательств.

Система управления и контроля дебиторской задолженности

После того, как с коммерческой политикой определились, остается только обеспечить оценку ее действенности и механизм выполнения.

Контроль состояния дебиторской задолженности включает:

  • формирование бюджета дебиторской задолженности;
  • формирование реестра «старения» дебиторской задолженности;
  • мониторинг динамики основных показателей, характеризующих дебиторскую задолженность.

Бюджет дебиторской задолженности формируется в разрезе контрагентов-покупателей и/или бизнес-направлений. Составление такого бюджета позволяет прогнозировать уровень дебиторской задолженности на будущий период и вовремя его корректировать. Важным моментом в управлении дебиторской задолженностью является формирование базы информации о дебиторской задолженности и возможность ее анализа. Реестр старения дебиторской задолженности формируется в разрезе дебиторов и бизнес-направлений и позволяет оценивать ее по различным «возрастным группам», определять уровень и состав «неблагополучной» и/или просроченной задолженности. Как и для других видов оборотных активов, оценку дебиторской задолженности обычно проводят по оборачиваемости.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (раз) = 2 · Выручка от реализации : (Дз на начало периода + Дз на конец периода).

Период оборота дебиторской задолженности (дней) = 365 : Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.

Для того чтобы определить коэффициент оборачиваемости и период оборота «живой» дебиторской задолженности, необходимо вычесть из сумм дебиторской задолженности суммы сомнительной и безнадежной задолженности (например задолженность свыше 120 дней).

Увеличение периода погашения дебиторской задолженности повышает вероятность накопления безнадежных долгов. Увеличение объема безнадежных долгов сокращает прибыль. Увеличение периода погашения дебиторской задолженности приводит к дефициту денежных средств и увеличивает затраты, связанные с привлечением дополнительных средств для финансирования текущей операционной деятельности.

Для оценки эффективности работы с дебиторами можно использовать такие показатели, как средневзвешенное время просрочки и периода кредитования по сравнению с предыдущим периодо­м. При определении средневзвешенного времени просрочки сомнительную и безнадежную задолженность исключают из рассмотрения, чтобы обеспечить корректное сравнение. Очевидно, что увеличение средневзвешенного времени просрочки свидетельствует о снижении эффективности работы с дебиторами, а уменьшение — наоборот.

Представленная ниже иллюстрация была создана в ходе одного из консультационных проекто­в и призвана убедительно показать менеджерам по продажам все негативное влияние сверхнормативной дебиторской задолженности клиентов (рис. 1).

Рис. 1
Пример карты процесса возврата дебиторской задолженности

Последствия сверхнормативной задолженности клиентов

Реализация кредитной политики должна регламентироваться процедурами и инструкциями, которые описывают:

  • собственно регламент взаимодействия в подразделениях,
  • участников процесса управления дебиторской задолженностью,
  • действия персонала этих подразделений и его полномочия.

Такое разделение позволяет отрегулировать взаимоотношения подразделений и действия персонала с помощью адресного доведения соответствующих процедур и инструкций до исполнителя. Одной из форм регламентации процедуры управления дебиторской задолженностью могут быть описание и регламентация в форме бизнес-процесса контроля возврата задолженностей клиентов (рис. 2).

Рис. 2
Пример карты процесса возврата дебиторской задолженности
Пример карты процесса возврата дебиторской задолженности

Что делать, если клиент не платит в срок

В большинстве регламентов по управлению дебиторской задолженностью указано, что при неоплате в срок первым шагом должно быть выяснение причин неуплаты.

Среди основных факторов, определяющих, почему покупатели не платят по своим долгам, можно выделить следующие группы:

Первая группа. Причины экономического характера — наиболее актуальные в современных условиях. Покупатель добросовестный, но временно испытывает дефицит оборотных средств по причине кризисных процессов на рынке, или… так называемых кризисных процессов на рынке.

Вторая группа. Причины «политического» характера. Должник имеет средства, не отказывается платить, но не платит вовремя. Задержка в оплате может быть «нормальной» для данной компании, например, в силу монопольного положения на рынке или значительного перевеса в экономическом потенциале, который позволяет компании навязывать свой «стиль» работы. Это также может быть обусловлено особенностью финансовой стратегии должника, который предпочитает постоянно «жить в долг» и за счет этого расширять свой бизнес.

Третья группа. Форс-мажорные обстоятельства. Действие непреодолимых сил. В качестве таких факторов могут выступать не только природные катаклизмы и стихийные бедствия, аварии и другие техногенные катастрофы, но и вмешательство компетентных органов.

Четвертая группа. Причины недобросовестного характера. Например, должник изначально не собирался рассчитываться. С дебиторами такого сорта чаще всего приходится иметь дело тем компаниям, которые, в силу особенностей своей продукции, вынуждены работать с мелкими заказчиками или физическими лицами. Крупного должника также может «осенить» идея неуплаты в процессе развития взаимных отношений, либо он создает ее искусственно. Это может быть спровоцировано такими действиями: выявление просчетов в подписанном соглашении, наличие законодательных «ловушек», отсутствие достаточного контроля за расчетами со стороны поставщика, попытки недобросовестной конкуренции или в силу «беззащитности» кредитора и т.д.

Следует отметить, что банкротство не может быть отнесено к какой-то одной группе, так как оно хотя и возникает в большой степени по экономическим причинам, но может быть вызвало и теми же форс-мажорными обстоятельствами и другими неэкономическими причинами. Банкротство может также иметь и недобросовестный характер (фиктивное банкротство).

Методы воздействия

После установления причин следует переходить к активным действиям, определяться, на каких из процедур регламента сделать акцент.

Методы воздействия на должников наиболее обобщенно можно классифицировать так:

1. Психологические. Простейший — постоян­ные напоминания по телефону (факсу, почте и т.п.) различной эмоциональной окраски (в зависимости от ситуации). Ваш дебитор должен знать о том, что вы обеспокоены задержкой платежа. Более сложный — распространение информации о задержках платежей среди смежных поставщиков и других заинтересованных лиц или использование различных СМИ (это уже в самом крайнем случае, смирившись с потерей «ославленного» покупателя и соизмеряя стоимость размещения информации и размер задолженности). Многие фирмы понимают, что имиджевые потери иногда дороже денежных. При этом психологическое влияние оказывается очень эффективным для добросовестных дебиторов.

2. Экономические. К экономическим методам воздействия следует отнести финансовые санкции (штраф, пеня, неустойка) и залоговые отношения. Залог является наиболее действенным рычагом влия­ния на должника, так как может быть продан по заниженной цене. Если ваш постоянный покупатель нарушает условия оплаты, первой экономической санкцией против него может стать приостановка дальнейших поставок или последующее его бойкотирование со стороны других поставщиков. Следует учитывать и тот факт, что приостановка поставок может привести к дальнейшему усугублению финансового состояния должника или к его банкротству. Поэтому правильное применение экономических санкций должно основываться на знании причин, приведших к появлению задолженности.

Если он является достаточно крупным заказчиком, то, может быть, следует попытаться «зарабатывать» на нем немного меньше сегодня, чтобы получать дополнительный доход в будущем.

3. Юридические. Претензионная работа, досудебная переписка и, наконец, подача иска в суд.

В том случае, если ваш должник оказался недобросовестным: занимался фиктивным предпринимательством, подделкой документов и прочими уголовно-наказуемыми деяниями (четвертая группа), то судебное разбирательство будет решено в вашу пользу в самые кратчайшие сроки и вы, скорее всего, получите не ваши деньги, а только лишь еще одно подтверждение законности ваших претензий в виде постановления суда. Если же должник относится к первой или второй группе («добросовестный» неплательщик), любые юридические разбирательства также могут оказаться достаточно эффективными в плане возврата денежных средств, однако, скорее всего, после такого воздействия вы можете навсегда вычеркнуть эту компанию из числа своих клиентов.

Кому поручить возврат долгов

Работа по возврату долгов — одна из самых неприятных функций, которую необходимо кому-то поручить. Выбор ответственных за возврат просроченной, но еще не безнадежной задолженности для компаний имеет несколько альтернатив:

1. Финансовая служба. Бухгалтеры и другие финансовые работники как никто другой знают о том, кто, в каком размере и, что очень важно, сколько времени должен, поэтому всегда существует «соблазн» сбросить всю черную работу на финансистов, которые, как предполагается, должны также знать, и каким образом возвращать эти долги. При этом финансовый работник, по обыкновению знакомый с клиентом только «на бумаге», будет относиться ко всем должникам одинаково: все телефонные переговоры или переписка такого работника не смогут содержать дифференцированные аргументы и увещевания. Тогда как в одном случае стоило бы потребовать, а в другом — просто попросить и т.д.

2. Юридическая служба. Юристы лучше других разбираются в правах и обязанностях своих и клиента. Они могут очень грамотно, с юридической точки зрения, вести переписку с должниками и предъявлять им самые обоснованные претензии. Но при этом опять-таки теряется столь важный индивидуальный подход.

3. Служба продаж. Это те люди, которые на­шли клиента, вели с ним переговоры и пришли к какому-то соглашению. Коммерческие работники (менеджеры и продавцы) не просто знают своих покупателей в лицо, но имеют представление об их характере, потенциальных возможностях, об их «ценности», истории отношений с контрагентом и многих других нюансах. В то же время продавец — это тот самый работник, который дал «зеленый свет» образованию задолженности. Поэтому логично, если собирать долги будут не те, кто их учитывает, а те, кто их создает.

Финансовая служба — должна брать на себя только информационное обеспечение, вовремя оповещая службу продаж и покупателя о приближающихся платежах, а службу продаж — и о просроченных платежах.

Юридическая служба — информировать службу продаж о тех правах и обязанностях, которые взяли на себя покупатели и которые принадлежат им по закону, и в случае невозможности получить оплату «малой кровью» осуществлять действия, связанные с передачей дела в арбитражный суд.

Роль «первой скрипки» в возврате «живой» дебиторской задолженности должна принадлежать только службе продаж!

Оценка эффективности методов воздействия

Обобщая статистику, наблюдения и оценки многих специалистов и практиков по возврату долгов, можно составить следующий перечень распределения эффективности использования наиболее распространенных методов воздействия на должников (таблица).

Таблица Оценка эффективности методов воздействия при возврате задолженности
Варианты Коэффициент полезного действия, %
Методы воздействия Добросовестный дебитор Недобросовестный дебитор
1. Устные напоминания (в зависимости от интенсивности) 10–20 1–2
2. Письменные напоминания (в зависимости от интенсивности) 15–30 1–2
3. Подача иска в суд (сам факт) 20–40 5–15
4. Исполнение решения суда 30–50 10–20
5. Штраф, пеня, неустойка (в зависимости от размеров) 40–60 2–10
6. Залог (в зависимости от ликвидности) 80–90 70–80
7. Вероятность имиджевых потерь 30–40 1–5
8. Приостановка поставок 10–30 5–20
9. Вмешательство официальных и контролирующих органов (в зависимости от организации) 50–70 20–40

При этом КПД таких методов значительно отличается в зависимости от порядочности контрагента.

Александр Пронишин,
сертифицированный специалист по программам обучения менеджеров высшего звена, старший партнер-управляющий и главный бизнес-консультант «Агентства бизнес-решений», партнер Фармацевтической ассоциации Lege Artis

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Інші статті розділу


Останні новини та статті