|
|
Владимир Савчук отметил, что финансовое планирование деятельности предприятия — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализация которых осуществляется в детализированных финансовых планах. Важнейший элемент финансового планирования — бюджетирование, то есть технология планирования, учета, контроля и анализа финансовых, информационных и материальных потоков, а также получаемых результатов. Данная технология охватывает все функциональные сферы деятельности предприятия: маркетинг, администрирование, управление персоналом, производство, закупки, контроль качества, исследования, продажи. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира и в последние годы становится нормой в России.
Бюджетирование — неотъемлемая часть финансового реинжиниринга
Цель бюджетирования — переход от оперирования такими абстрактными понятиями, как «больше», «меньше», «лучше», «хуже», к измеримым показателям, что позволяет эффективно управлять материальными, сырьевыми, информационными и финансовыми потоками. Как свидетельствует практика, резерв сокращения затрат существует практически всегда. Для эффективного управления необходимо точно знать, каким образом сформировался доход предприятия, где возникают потери и где есть резервы (то есть неоправданные затраты или средства не участвуют в обороте). Постановка бюджетирования позволит руководителю всегда знать, сколько денег у него будет завтра, через месяц, через полгода. Любое стратегическое управленческое решение всегда влечет за собой финансовые затраты, а затраты всегда нужно планировать.
Цели бюджетирования:
• обеспечение текущего финансового планирования;
• обеспечение координации, кооперации, коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия.
Можно выделить долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное обусловлено привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта, то есть, по сути, является инвестиционным планированием. Текущее планирование — это операционное планирование. Для понимания того, что же является «слабым звеном» в ассортименте фирмы, нужно контролировать уровень прибыльности каждой ассортиментной группы.
Внедрение системы управления издержками и бюджетирования позволяет:
• проводить оперативное и стратегическое планирование на предприятии;
• консолидировать усилия всех подразделений предприятия в процессе управления издержками и разработки бюджета;
• повысить инвестиционную привлекательность предприятия путем демонстрации цивилизованного подхода к планированию;
• найти реальные способы уменьшения издержек;
• анализировать последствия принятия управленческих решений с помощью сценарного анализа;
• предусмотреть потребность в дополнительных источниках финансирования задолго до момента их непосредственного использования;
• предоставлять менеджерам всех звеньев управления информацию в режиме реального времени.
Бюджетирование используют:
• если руководители и владельцы компании хотят получать более точную, оперативную и структурированную информацию о деятельности компании;
• если возникает необходимость поиска путей снижения и построения рациональной структуры издержек, уменьшения затрат на единицу продукции, по группам продукции;
• если ставятся задачи структурирования доходов и расходов компании и определения прибыльности направлений бизнеса, товарных групп, структурных подразделений и др.;
• при реструктуризации компании;
• при необходимости оптимизации структуры затрат на единицу продукции, по группам продукции;
• если в динамически развивающемся бизнесе возникают трудно контролируемые расходы и движение денежных средств постепенно отклоняется от установленного порядка;
• если возникают кассовые «провалы» и дефицит денежных средств при осуществлении текущей деятельности вследствие экономически необоснованного распоряжения денежными ресурсами;
• если структура платежей отягощена избыточными выплатами вследствие нерациональной схемы движения денежных средств и формирования себестоимости.
Процедуру бюджетирования начинают с финансовой диагностики деятельности предприятия; при этом бюджет предприятия рассматривается как элемент в общей системе управления бизнесом. Выполнению процедуры бюджетирования предшествует составление операционного бюджета, состоящего из бюджета затрат и бюджета прибыли. Важный элемент в системе финансового планирования — контроль за движением финансовых средств. Для этого нужно иметь представление об организационной и финансовой системе компании. Таким образом, идея бюджетирования заключается в том, чтобы сбалансировать потребности в товаре и покупательский спрос с возможностями склада. Процедуру бюджетирования необходимо проводить ежемесячно, особенно в таком динамичном бизнесе, как аптечный.
Система бюджета состоит из следующих этапов: разработка внутренних стандартов бюджетирования в формате таблиц; создание информационной базы для бюджетирования; подставление полученных данных в стандарт бюджетирования, на основании которого разрабатывают текущий бюджет.
Применение бюджетирования в аптечном бизнесе
Суть бюджетирования состоит в том, чтобы превратить предприятие в четко работающий механизм. Применив процедуру бюджетирования, можно наладить такие взаимоотношения с дистрибьюторами, при которых товар всех необходимых позиций будет в наличии на складе и при этом не будет затоваривания. Основная задача построения взаимоотношений дистрибьютора и аптечной сети — создание гибкой системы взаимодействия, которая в идеале позволит достичь ежедневной обработки и доставки заказов. Применение процедуры бюджетирования позволяет примерно на 10% снизить издержки предприятия. Важная функция бюджетирования — определение приоритетов платежей.
В выступлении Натальи Кравченко был затронут вопрос оценки эффективности бизнес-тренингов. Прежде чем заказать тренинг в тренинговой компании необходимо определить его цель. При организации тренинга большое значение имеет личность бизнес-тренера.
Оценка эффективности тренинга должна включать:
• уровень реакции слушателей: понравилось/не понравилось;
• уровень усвоенных знаний;
• применение навыков, полученных в результате тренинга, включая определение критериев такой оценки;
• полученный эффект с определением количественных и качественных показателей.
Качественными показателями могут быть уровень мотивации персонала, отношение к работе, уровень удовлетворенности клиентов; эти показатели в известной степени субъективны. Количественные показатели позволяют оценить эффективность тренинга, поскольку они выражаются в конкретных цифрах объема продаж и его динамики, доли занимаемого рынка, рентабельности компании и т.д.
Днепропетровская область — экономические показатели
Особый интерес вызвал доклад Инны Талан «Фармацевтический рынок Днепропетровской области». Ссылаясь на данные Госкомстата Украины, она привела некоторые показатели, подчеркнув, что область обладает высоким демографическим и экономическим потенциалом. Это позволяет прогнозировать повышение уровня продаж ЛС. По данным Всеукраинской переписи населения по состоянию на 01.01.2001 г., в области проживает 3 666 600 человек (около 7,5% населения Украины), плотность населения составляет 120 человек на 1 км2 (в среднем по Украине — 80 человек на 1 км2). Отмечается высокий уровень урбанизации — городское население составляет 83% (в среднем по Украине — 67%).
Днепропетровская область — одна из наиболее индустриально развитых в Украине, ее доля в национальном валовом доходе составляет примерно 9%. Приватизированные предприятия составляют 15%, доля в розничном товарообороте фармацевтического рынка Украины — 9,3%, а это 3-е место в стране. Показатели розничного товарооборота лекарственных средств на душу населения области превышают общие по Украине — 70,6 грн. в год (против 56,8 грн. в среднем по Украине). Годовой товарооборот на одну торговую точку составляет 187,6 тыс. грн. (всего насчитывается 1381 торговая точка — аптеки, аптечные пункты, аптечные киоски). Показатель обеспеченности населения аптечными точками один из лучших в Украине — 0,38 на 1000 жителей (0,36 — в среднем по Украине). При этом количество аптечных учреждений динамично увеличивается: с 1280 — в 2001 г. до 1381 — в 2002 г. (почти на 8% в год).
Не менее динамично увеличивается розничный товарооборот аптечных учреждений: в 2002 г. — он достиг 259 млн. грн. Наибольший прирост товарооборота имели аптечные учреждения частной формы собственности (24%).
По подсчетам аналитиков фирмы «Фалвест-Фарм» в Днепропетровске работают 365 розничных аптечных точек. Выделяются четыре категории аптечных точек в зависимости от их размера:
Категория А — 24 (6,57%);
Категория В — 150 (41,09%);
Категория С — 96 (26,3%);
Категория D — 95 (26%).
Объем розничного рынка Днепропетровска по оценке фирмы «Фалвест-Фарм» составляет 15,5 млн грн. в месяц в розничных ценах. Наиболее значительный вклад в структуру фармацевтического рынка города вносят аптечные учреждения категории В. Поскольку форум был посвящен деятельности аптечных сетей, то присутствующих, безусловно, заинтересовали данные относительно доли аптечных сетей в общем товарообороте Днепропетровска.
Фармацевтический рынок Днепропетровской области находится на стадии стабильного роста. Значительную долю в товарообороте области занимают Днепропетровск, Кривой Рог, Днепродзержинск и Никополь. В Днепропетровске аптеки категорий А и В занимают 48% в общем количестве аптечных учреждений, что составляет 80% всего товарооборота города. Большая доля розничного товарооборота приходится на аптечные сети, состоящие из пяти и более аптек. Таким образом, розничный рынок фармацевтической продукции города структурирован, отмечается тенденция к консолидации в сторону средних и крупных аптечных сетей.
Резервы конкурентоспособности аптечных сетей
Тенденции роста и консолидации аптечных сетей Днепропетровска определяют потребность в эффективных инструментах, которые позволили бы повысить конкурентоспособность аптечных сетей. Поэтому не удивительно, что высокий интерес участники форума проявили к докладу «Направления повышения конкурентоспособности аптечных сетей» Алексея Славича-Приступы (Россия).
Основной стратегический фактор успеха аптечной сети — размещение аптек в местах с высоким потоком клиентов. Умение использовать особенности конкретной сети может стать резервом повышения ее конкурентоспособности. Для крупных аптечных сетей с наличием разнородных аптек часто оправдано выделение двух групп: в «элитных» аптеках, расположенных в местах большого скопления населения, управление ассортиментом целесообразно на 80–100% осуществлять централизованно, поскольку десятки тысяч транзитных посетителей представляют собой статистически однородную клиентуру. Для аптек, размещенных в «спальных» районах, желательно ассортимент на 50% формировать самостоятельно с учетом местной специфики.
Докладчик предложил алгоритм формирования ассортимента. Суть его состоит в том, что определить наиболее выгодные позиции лекарственных средств можно путем анализа предложений 3–5 крупнейших местных дистрибьюторов, в связи с чем нужно выделить несколько сот позиций, одновременно имеющихся в ассортименте, представленном дистрибьюторами. Также важно проанализировать структуру продаж в регионе одного из крупнейших дистрибьюторов.
Эффективная система управления ассортиментом предполагает использование компьютерной модели, формирующей прогноз потребительского спроса с учетом динамики продаж, недельной или сезонной динамики; эффективное ведение статистики дефектуры (в том числе неудовлетворенных запросов клиентов); выявление наиболее активно продвигаемых на рынке новых продуктов.
Немаловажную роль в оптимизации работы аптеки выполняет сервис. Для этого необходимо привести в соответствие со спросом количество кассовых аппаратов и торгового персонала в аптеке, повышать квалификацию персонала, обеспечить «узнаваемый» сервис аптечной сети. Указанные меры позволяют увеличить товарооборот сети на 5–10%.
Нельзя забывать и о резервах ценообразования. Так, для точек с высоким потоком посетителей обычно эффективна высокая наценка на недорогой (до 3–5 долл. США) ассортимент массового спроса; снижение наценки на 50–100 позиций дешевых бестселлеров может быть полезно в целях повышения конкурентоспособности сети, расположенной в «спальном» районе; часто целесообразно провести снижение наценки на дорогостоящие (ориентировочно свыше 10–20 долл.) рецептурные препараты. Для повышения конкурентоспособности небольших сетей можно применить снижение наценки на препараты, пользующиеся наибольшим спросом, что, с одной стороны, может увеличить оборачиваемость за счет этих позиций, а с другой — создаст в сознании потребителя устойчивый имидж «недорогой» аптеки (что, по сути, не будет соответствовать действительности). За счет оптимизации ценообразования нередко удается увеличить оборачиваемость до 10%. В качестве резерва ценообразования можно использовать тактику применения скидок. Для аптечных сетей наиболее эффективна накопительная скидка, стимулирующая клиента совершать покупку именно в аптеках этой сети.
А. Славич-Приступа также остановился на возможности перехода ряда аптек на самообслуживание или открытие «фарммаркетов». Однако, как указывали участники форума, в Днепропетровске еще не готовы к внедрению этой модной нынче новинки. Одной из основных проблем называли дороговизну средств защиты от воровства, а следовательно, высокий риск убытков.
Живой язык информации
Неподдельный интерес слушателей вызвала презентация Базы данных «Лекарственные средства», которую провел Олег Добранчук. В своем выступлении он отметил роль информации в работе операторов фармацевтического рынка. Сегодня, как никогда ранее, субъекты рынка (производители лекарственных средств, дистрибьюторы и аптеки) нуждаются в оперативной, точной и достоверной информации о всех аспектах функционирования рынка. Как следствие, возникает потребность активно обмениваться информацией, жизненно необходимой для успешного бизнеса. Рынок стремится к созданию единого информационного пространства, в котором происходил бы свободный обмен информацией между его операторами.
Интеграция трех основных сегментов рынка — аптек, дистрибьюторов и производителей лекарственных средств в единую систему — это веление времени, механизм для осуществления информационного обмена и реальной конкуренции.
Как сформулировать свои стратегические и тактические задачи, определить, какое место на рынке занимает та или иная фирма, у какого поставщика выгоднее приобретать препараты, кто предоставляет наиболее выгодные условия, лучший сервис? Эти и многие другие задачи можно решить, используя современные информационные технологии. Сегодня осуществить интеграцию в единое информационное поле фармацевтического рынка всех его субъектов можно, подключившись к Базе данных «Лекарственные средства», версии «Аптека» и версии «Эксперт», которая представляет собой эффективный инструмент для получения и обработки информации о всех сегментах рынка.
Подводя итоги форума «Инструменты повышения конкурентоспособности аптечной сети», следует отметить его высокий уровень организации. Участники мероприятия получили полезную и интересную информацию практически обо всех аспектах деятельности аптечных сетей. Таким образом, можно с уверенностью считать фирму «Фалвест-Фарм» основоположником нового начинания на фармацевтическом рынке Украины.
Денис Сухинин
Фото Алексея Герасимова
Коментарі
Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим