5-я ежегодная аналитическая конференция «Фармацевтический рынок Украины 2009-2010 гг.». Продолжение: можно ли извлечь пользу из кризиса?

Напомним, что 9 февраля состоялась 5-я ежегодная аналитическая конференция, организаторами которой выступили компании «МОРИОН» и «КОМКОН Фарма-Украина», а партнерами — Европейская Бизнес Ассоциация и АПРаД. Мы, в свою очередь, идя по следам конференции, стараемся суммировать все высказанные мысли, ожидания, прогнозы и ответить на ключевые вопросы, ради которых и собрались более 300 участников уже ставшего традицией мероприятия.

Можно ли извлечь пользу из кризиса?

Учиться, как известно, лучше всего у сильнейших, и именно представители ведущих компаний фармацевтического рынка Украины выступили в роли экспертов и помогли найти ответы на вопросы: можно ли извлечь пользу из кризиса, и, если это возможно, как это сделать?

Янош Сабо, глава представительства компании «Richter Gedeon» в Украине, отметил, что в кризисный период оправдано прогнозирование ситуации на короткие дистанции — предсказать на год вперед, как будут развиваться события, практически невозможно.

Он напомнил участникам конференции, как в конце 2008 г. операторы фармрынка оценивали результаты последних месяцев уходящего года и размышляли над тем, чего следует ожидать в будущем. Анализируя результаты года, можно отметить, что реалистичные прогнозы в среднем по рынку подтвердились. Однако в построении стратегии и тактики ориентироваться только на прогнозы для компаний бывает недостаточным.

Так, в результате непредвиденных событий произошли значительные изменения в планах компаний в IV кв. 2009 г., что было обусловлено существенным увеличением аптечных продаж вследствие эпидемии гриппа в стране. Такое развитие событий предсказать было практически невозможно, и поэтому воспользоваться ситуацией смогли только самые быстрые и гибкие компании.

Сегодня сложно прогнозировать, что ждет в будущем году, какие компании смогут извлечь пользу из всех рыночных перипетий. Нельзя также предложить единую эффективную стратегию, так как, например, абсолютно невозможно спрогнозировать, будет ли аналогичный всплеск продаж в аптечных учреждениях осенью 2010 г. Я. Сабо выразил надежду, что согласно текущим прогнозам рынок будет стабильным, и фармкомпании смогут выполнить все запланированное.

Владимир Телявский, директор Киевского витаминного завода, также предложил на минутку вернуться в прошлое — начало 2009 г. — и вспомнить некоторые прогнозы и рекомендации, которые давались на их основании. Операторы рынка часто необоснованно сокращали штат внешней службы и ресурсы для промоции. «На мой взгляд, достичь запланированных результатов компании «Киевский витаминный завод» позволил более тщательный подход к исследованиям своих внутренних преимуществ и возможностей, и их реализации на фармрынке», — подчерк­нул В. Телявский.

Киевский витаминный завод — генерическое предприятие, которое, развиваясь в традиционном сегменте витаминов, постоянно выводит на рынок новые лекарственные препараты. Компания довольна результатами развития в 2009 г. и высоко оценивает то, как удалось обратить изменения на рынке в свою пользу. Один из ключевых факторов успеха Киевского витаминного завода в 2009 г. заключается в грамотном инвестировании в начале года, в то время как другие компании несколько сократили бюджеты (во внешнюю службу и другие инструменты продвижения). Очевидно, 2010 г. также будет неспокойным для фармацевтического рынка, но прошедший год наглядно продемонстрировал, что даже в сложный период отечественные фармкомпании могут успешно развиваться.

Анатолий Редер, генеральный директор компании «ИНТЕРХИМ», вернулся к истокам и причинам кризиса. Вспоминая события прошлого, можно сделать вывод, что мировой кризис стал результатом бездумного, безостановочного роста потреб­ления. В этой ситуации компании-производители были вынуждены задуматься о специфике использования их продукции в результате произошедших изменений на рынке в конце 2008 г. Предпринятые фармкомпаниями меры в этот период были нацелены и на удержание доли на рынке, и на ее увеличение. Более весомое влияние на развитие компаний стало оказывать их реальное положение.

Если говорить о маркетинговом развитии в 2009 г., то, к сожалению, чаще всего нет четкой корреляции между усилиями компаний по продвижению продукции и достигнутым результатом. А. Редер рассказал о своем видении развития оте­чественной Фармы при отсутствии маркетинговой составляющей. Этот вымышленный сценарий предполагает наличие такой ситуации, когда и без кризиса на рынке одновременно прекратилось бы маркетинговое продвижение препаратов. И было бы интересно взглянуть на результаты развития фармкомпаний в подобных условиях.

Кризис 2009 г. научил более внимательно относиться к расходам, тщательнее оценивать рыночную ситуацию на рынках, быть более гибкими и в то же время активнее вмешиваться в происходящее и влиять на реальное положение на рынке.

Успех «ИНТЕРХИМ» в 2009 г. был обеспечен благодаря внимательному отношению к динамике происходящего, поиску и реализации правильной стратегии поведения. Компания обладает глубокими возможностями в формировании продуктового портфеля, и эти возможности были полноценно использованы в соответствии с текущей рыночной ситуацией. Именно политика сбалансированного продуктового портфеля способствовала достижению успешных результатов развития компании в 2009 г.

Евгений Заика, глава представительства компании Nycomed в Украине, представил вниманию участников конференции краткий анализ развития Rх- и OТС-препаратов топ-20 компаний в 2009 г. и рассказал о влиянии структуры продуктового портфеля компаний на их успех в этот период. В целом по накалу эмоций фармрынок 2009 г. напомнил 1998 г., потому что за единицу времени необходимо было сделать в 3 раза больше для получения того же результата, что и несколько лет назад. Но даже в этом случае он не всегда коррелировал с количеством затраченных усилий. В период кризиса во многом выиграли отечественные производители, особенно это было выражено в госпитальном сегменте. Увеличение их доли в госпитальных закупках во многом было обусловлено изменениями нормативной базы. Результат более чем красноречив: в разрезе топ-10 маркетирующих организаций по объему розничного и госпитального сегментов в I–III кв. 2009 г. в евро отечественные производители продемонстрировали активное наращивание доли. Кризис способствовал развитию тех фармкомпаний, которые не растерялись, выбрали для себя ключевые сегменты и сфокусировались на работе в них. Возможно, полученный в результате сегментации успех сегодня в долгосрочной перс­пективе обернется проигрышем.

Анализ развития Rх- и OТС-сегментов в 2009 г. помогает в этом убедиться. Так, по итогам года объем розничных продаж ОТС-препаратов в евро сократился немного более значимо, чем Rх- (–10,7 и 9,6% соответственно). В разрезе квартальной динамики на розничном рынке лекарственных средств в течение 2009 г. быстрее уменьшался объем продаж безрецептурных препаратов.

В IV кв. произошел всплеск заболеваемости гриппом и ОРВИ, в результате которого значительно увеличились аптечные продажи лекарственных средств. В это время ОТС-сегмент продемонстрировал лучшее развитие, чем Rх-. Резкое увеличение объема продаж сильно повысило планку для сравнения на IV кв. 2010 г. Поэтому в дальнейшем фармкомпании будут вынуждены сравнивать результаты развития с достаточно искаженной базой. В то же время, если бы не всплеск аптечных продаж в октябре и ноябре, то рынок лекарственных средств закончил бы 2009 г. с гораздо меньшим объемом и более скромными показателями. В 2009 г. на рынке лекарственных средств некоторые участники топ-20 компаний потеряли долю, другие — напротив, нарастили ее и получили позитивный индекс эволюции. В разрезе этой топ-20 фармкомпаний Е. Заика выделил два списка участников, основным критерием деления в котором выступал индекс эволюции. Затем в рамках каждого списка было проведено деление по структуре продуктового портфеля компаний в разрезе Rх- или ОТС-препаратов (по статусу регистрации). Эти компании были условно отнесены к 3 подгруппам: в 1-й — преобладала доля рецептурных препаратов, во 2-й — ОТС, а в 3-й эти сегменты были представлены практически в равных долях. Преимущественно индекс эволюции был положительным для тех компаний, у которых в портфеле превалировали либо Rx-, либо OTC-препараты. Отрицательный индекс эволюции был характерен для компаний, портфель которых был представлен Rх- и ОТС-препаратами в равных частях.

Очевидно, успеха добились компании, которые приняли правильные решения и сфокусировались на том или ином сегменте, где их позиции крепки и обладают перспективой к развитию. Компания Nycomed была в их числе. В ее портфеле превалирует Rх-сегмент (88% общей структуры продуктового портфеля), на котором она сконцентрировала свою активность.

Таким образом, более значимый рост на рынке отмечен среди отечественных производителей за счет преференции со стороны государства и более низкой цены на препараты. Следует отметить, что благодаря проявленной кризисо­устойчивости отечественного фармрынка на нем не произошло каких-либо кардинальных изменений, — его модель не изменилась и сохранился список участников.

По словам Андрея Стогния, генерального директора «GlaxoSmithKline Pharmaceuticals Ukraine», председателя правления Ассоциации производителей инновационных лекарств «АПРаД», выиграли те компании, которые и до кризиса были сильны и демонстрировали успехи, у которых был хороший продуктовый портфель. В целом в результате событий на рынке лекарственных средств в 2009 г. больше всего пострадал пациент — количество потребляемых препаратов в упаковках уменьшилось. Потребители стали платить больше за лекарственные средства, которые им необходимы, и нередко были вынуждены отказываться от них или покупать более дешевые.

Это привело к 2 определенным ситуациям. Во-первых — это начало активного участия государства в регуляции фармацевтического рынка. Появляется все больше проектов регулирования, и, очевидно, в будущем эти действия будут набирать обороты. Второе вытекает из первого — в глазах пациента сформировался негативный имидж фармотрасли, что привело к снижению или даже к потере его доверия. Эти факторы уже оказали негативное влия­ние на фармрынок и продолжат оказывать его в будущем.

Структура продуктового портфеля компании «GlaxoSmithKline» состоит в основном из Rх-препаратов, и поэтому коммуникации с конечным потребителем ограничены.

Тем не менее компания показала, что даже в такой ситуации можно найти эффективную модель взаимодействия с пациентами: «GlaxoSmithKline» обладает уникальным опытом работы с конечным потребителем посредством программы «Оранж кард». «Оранж кард» повышает доступность препаратов для потребителей, а в долгосрочной перспективе является финансово выгодной для компании.

По мнению эксперта, правильно спланированные программы доступности лекарственных средств срабатывают в любых обстоятельствах, а в условиях кризиса делают это еще более эффективно. Вопрос заключается в выборе ценностей, на которые делает ставку компания: что лучше — получить доход от продажи 100 упаковок препарата, в результате чего 100 пациентов будут получать препарат, или получить тот же доход от продажи 1000 упаковок 1000 пациентов.

«GlaxoSmithKline» сделала ставку на повышение доступности своих препаратов, благодаря чему большее количество пациентов смогли приобрести современные высокоэффективные препараты. Улучшение здоровья пациентов, повышение их лояльности и приверженности к продуктам компании в конечном итоге положительно сказываются на ее финансовых результатах.

Еще один очень важный фактор, который осознали многие производители во время кризиса 2009 г., — цена препарата является одной из ключевых составляющих маркетингового комп­лекса. Однако снижение стоимости лекарственных средств не является достаточным условием того, чтобы этот маркетинговый инструмент проявил себя. Очень важно подкрепление снижения стоимости препаратов информационными сообщениями для конечных потребителей, специалистов здравоохранения, аптечных сотрудников, дистрибьюторов. Существуют даже примеры, когда снижение стоимости лекарственных средств без правильных коммуникаций приводило к уменьшению объема продаж, а не к его увеличению.

По словам Александра Партышева, коммерческого директора корпорации «Артериум», во время кризиса выигрывает тот, кто больше всех зарабатывает.

В сложившихся условиях сделать это можно было несколькими способами. Первый, которого придерживались многие компании и смогли за счет этого повысить доходность, — это повышение цен. Сдерживающим фактором для повышения цен в 2009 г. были не столько рыночная ситуация и регуляторные нововведения, сколько понимание резко ухудшившегося материального положения потребителей лекарственных средств и стремление компании не допустить ситуации, когда препараты станут недоступными для широкого круга пациентов.

Корпорация «Артериум» этим методом не воспользовалась: объем продаж компании в денежном выражении увеличился на 34%, в то время как средняя цена повысилась менее чем на 30%.

Второй способ — это повысить рыночную активность. Корпорация «Артериум» сделала это по многим направлениям как в сегменте Rх-препаратов, превалирующих в ассортименте компании, так и в группе ОТС-продуктов, где она добилась отличных результатов в 2009 г.

Третий путь, который помог выстоять во время кризиса, — это уменьшение издержек. В корпорации «Артериум» были значительно снижены административные, производственные и логистические затраты.

Итак, мы выделили основные причины успешности компаний в 2009 г., которые назвали уважаемые эксперты. Несмотря на то что этот год для экономики Украины в целом и для фармрынка в частности оказался весьма непростым, компаниям, которые на нем работают, есть чем гордиться. Они достойно выдержали выпавшие на их долю испытания, а некоторые даже сумели обратить сложившуюся ситуацию в свою пользу.

Мы уже озвучивали прогнозы по поводу того, что в 2010 г. рынок будет стабильным, и отрицательным эффектом этого для игроков рынка будет усиление конкуренции. В ход пойдут все доступные маркетинговые инструменты, и немалое значение будет иметь то, как изменил кризисный 2009 г. позиции компаний на рынке. Кто-то смог более твердо встать на ноги, оптимизировать расходы и научился гибко вести себя на рынке, а кто-то пошатнулся в результате экономических сложностей, которые свалились на плечи, и рискует рухнуть вниз.

Как бы там ни было, конкуренция всегда выгодна потребителю. В дальнейшем деятельность фармкомпаний будет направлена на работу с ним, и эта тенденция будет усиливаться. Одна из задач индустрии — вернуть лояльность потребителей и доказать, что фармация — это социально значимая отрасль. Возможно, это и будет самым эффективным из недооцененных маркетинговых приемов.

Более подробно познакомиться со всеми материалами конференции можно на сайте www.apteka.ua.

Продолжение следует

Оксана Сергиенко, фото Любови Столяр

Как и на чем сегментировались компании-производители?

Янош Сабо: в компании «Рихтер Гедеон» значительно сократились административные затраты. Кризис заставил более внимательно относиться к своим задачам и их реализации, тщательно планировать действия и думать, в каком направлении сегментироваться и каким образом компания должна двигаться далее, — все это было реализовано.

Владимир Телявский: в 2009 г. в компании «Киевский витаминный завод» велась активная работа над маркетинговой составляющей; большое внимание уделялось финансовому анализу. Также частично было прекращено продвижение некоторых препаратов, и напротив, значительно усилилось внимание к препаратам, обеспечивающим хорошую доходность.

Анатолий Редер: у отечественных производителей было существенно больше возможностей сэко­номить. В компании «ИНТЕРХИМ» значительно сократились расходы на логистику, а также по другим направлениям. Расходы, которые постарались не снижать внутри компании, касались заработной платы сотрудников.

Евгений Заика: для Nycomed сегментация и таргетинг — как альфа и омега — всегда были и будут. В 2009 г. в компании был внедрен анализ индивидуальной работы каждого медицинского представителя на торговой территории, его личных достижений, доли рынка продукта на территории («брики»). В большинстве случаев такая схема эффективно работала (70%). Без сокращения издержек в 2009 г. нельзя было обойтись — компании удалось на 15% снизить операционные расходы.

Андрей Стогний: бесспорно, фармкомпания должна работать над сегментацией и таргетингом, особенно учитывая, что ресурсы всегда лимитированы. А издержки — это бесконечный процесс для компаний, и отсекание лишнего всегда позволяет ей расти и развиваться.

Александр Партышев: корпорация «Артериум» сегментировалась не только по врачам и фармацевтам, но и по аптечным сетям и дистрибьюторам, и это дало положительный результат.

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті