Когда больше значит меньше, ну а меньше — ничего
Ассортиментная политика фармрозницы

Управление ассортиментом — запланированные и систематически осуществляемые изменения в состоянии набора товаров, способствующие достижению целей розничного оператора в сложившихся или планируемых условиях хозяйствования. Управление ассортиментом аптечной сети можно условно поделить на 3 типа:

• централизованное — когда аптечную ассортиментную матрицу создает главный офис;
• децентрализованное — когда формированием ассортимента занимаются заведующие аптеками;
• псевдоцентрализованное — когда топ-менеджмент аптечной сети убежден в том, что ассортимент формируется централизованно, однако реально ассортиментом управляют заведующие аптеками.

Как же управлять ассортиментом, ведь произ­водителей и маркетирующих организаций становится все больше, а полка не резиновая? Какие методы анализа использовать для того, чтобы определить приоритетные позиции?

Дж. Б. Квинн говорил: «Большая часть корпоративного планирования напоминает ритуальный танец дождя, который никак не влияе­т на погоду». А один из управляющих компании «Ford» утверждал, что все планирование в мире не сможет победить слепой случай. Однако в бизнес-среде надежно укрепилось понимание того, что если мы не занимаемся планированием, то мы запланировали неудачу…

Итак, рассмотрим всем известный АВС-ана­лиз: нужен он или нет?

В основе этого анализа лежит принцип Парето. Для аптечного предприятия характерна ситуа­ция, когда группа А составляет 20% ассортимента, которые обеспечивают 75% объема продаж, группа В — 30% (20% объема продаж), а группа С — 50% (5% объема продаж) (рис. 1).

Рис. 1

Связь объема продаж с ассортиментом

Все это понятно, но что это нам дает? К примеру, мы решим вывести из ассортимента группу С как малоперспективную, в таком случае группа В частично «просядет» в группу С, а группа А — в группу В. Ведь законы статистики никто не отменял! Теория Кунса гласит, что если уволить 10% наименее успешных сотрудников, то организация будет продолжать работать так же эффективно. Однако вся противность этой теории состоит в том, что по логике вещей из оставшихся 100% сотрудников опять выделится 10% самых слабых. Если резать с хвоста, то, рано или поздно, дойдешь до головы.

Так зачем же нам нужен АВС-анализ? Есть соображение, что его нужно применять для определения индекса мерчандайзинга. Золотое правило мерчандайзинга гласит: «Занимаемо­е полочное пространство должно соответствовать занимаемой доле рынка». Разумеется, более эффективно пользоваться внутренней аналитикой, основанной на объективных данных аптечных продаж. Однако очень полезно сравнивать внутреннюю аналитику с данными ритейлового аудита. Проще говоря, продукты категории «А» должны занимать лучшие места на полках.

Как же решить, какие препараты подлежат выведению из ассортимента? Ведь раздутый ассортимент — это плохо. Поначалу, с расширение­м ассортимента, объемы продаж также растут, потом происходит следующее: количество продуктов увеличивается, соответственно повышаются расходы, а продажи замирают.

Собственно, подобная история происходит с фармацевтическими компаниями, когда они расширяют штат медицинских представителей: чем больше представителей, тем больше объемы продаж, но при достижении некой критической точки они уже не увеличиваются, а представителей все равно становится больше.

Для быстрого определения «кто на вылет», очень полезным оказывается матричный анализ. Он позволяет принять объективное решение об исключении товарных позиций из ассортимента, а также о перераспределении ресурсов и приоритетов. Проводить его можно 1 раз в месяц или 1 раз в квартал в зависимости от задач.

На рис. 2. ось Х показывает относительную долю товарооборота, (за единицу измерения принят лидер продаж). Ось Y иллюстрирует темпы прироста товарооборота, то есть растет продукт или нет. В квадрант «А» попадают самые выгодные продукты: быстрорастущие товары, занимаю­щие большую долю рынка — «разогнанные звезды». В квадрант «В» попадают продукты, также занимающие большую долю рынка, но со снижающимся трендом роста. В принципе, это продукты, так называемые дойные коровы, приносимая ими прибыль значительно превышает их потребности в инвестировании. Но следует помнить, что в этот квадрант продукт попадает из сектора «А», потому не следует пропускать время, когда от препарата начнет «попахивать землицей».

Рис. 2

Матричный анализ

В сектор «С» попадают продукты с высоким темпом роста, но пока еще занимающие малую долю рынка, в основном это активно продвигае­мые рыночные новинки. Если все пойдет нормально, они имеют шанс сместиться в сектор «А». Ну и, наконец, сектор, из которого можно смело изгонять продукты, — это сектор «D», продукты которые попадают сюда — это «продукты-собаки». Ну и здесь не все так просто. Несмотря на то что позиция «у нас все есть» все реже становится предметом гордости аптек, нельзя забывать, что аптеки — это магазины здоровья, иногда стоит держать таких «собак» в небольших количествах в качестве сторожевых псов здоровья того одного пациента, которому они могут понадобиться…

Вот вам и отличие от рынка FMCG, у нас все сложнее, этичнее, более регулируемо и контролируемо государством!

А как же с категорийным менеджментом: внедрять или не внедрять?

Если сеть небольшая (10–30 аптек), к тому же она быстро растет, то внедрять категорийный менеджмент неоправданно опасно. Можно взять на вооружение некоторые его методы. Также сеть должна созреть для категорийного менедж­мента, должен устояться коллектив и ассортимент, хотя бы для адекватной первичной аналитики. Также, если аптечная сеть разноформатная, к примеру, элитные аптеки в спальных районах, дискаунтер (аптека низких цен) в центре города, проходная аптека на вокзале, то внедрить категорийный менеджмент будет очень проблематично. С другой стороны, сетям, претендующим на звание нацио­нальных, нужно внедрять категорийный менедж­мент в обязательном порядке, не стоит забывать о том, что это еще и здорово влияет на капитализацию аптечной сети (табл. 1).

Рассказывает О.А. Аникин, директор по развитию компании «Аптека 36,6» (Россия):

— Мы начали процесс внедрения категорийного менеджмента с 2004 г. Этому предшествовал полугодовой подготовительный период, в течение которого весь ассортимент был разделен на категории. Также мы разработали методологию ассортиментного планирования в рамках категории, серьезно пересмотрели логику размещения товара, алгоритмы ценообразования и принципы продвижения.

В старой системе у нас не было сотрудника, который отвечал бы за то, сколько компания зарабатывает на том, или ином товаре. Для нас стало очевидно, что невозможно эффективно контролировать более чем 15 тыс. наименований продукции, не сосредоточив в одних руках все рычаги управления валовой прибылью. Сегодня наши управляющие товарными категориями отвечают как за закупку товара, так и за то, по каким ценам он продается, какая именно продукция входят в наш ассортимент, как она продвигае­тся и сколько места на полке отводится каждому товару. Их цель — максимализировать прибыль, которую компания получает от каждой категории. Процесс внедрения достаточно сложен, но мы ожидаем 15–20% прироста валовой прибыли.

Ключевая идея категорийного менеджмента — это контроль всей цепочки от выбора ассортимента до продажи товара, что, в принципе, можно сравнить с вождением автомобиля, а именно — это должен делать один человек:

• нажимать на педаль газа — стимулировать спрос своей товарной категории;
• переключать скорости — управлять сезонностью;
• тормозить — выводить убыточные позиции;
• рулить — выбирать нужные брэнды и вести правильную политику ценообразования.

В классическом управлении ассортиментом часто случается феномен «рвущейся цепочки», когда закупщики недовольны темпами и объемами продаж, заведующие аптеками недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, ну а крайними остаются, как правило, маркетологи. Кроме того, во внедрении категорийного менеджмента есть еще 3 неприятные вещи:

• необратимость и отсутствие обратного хода: если уж начали внедрять, то нужно идти по пути перемен до победного конца; занимает этот процесс не менее 1 года;
• возможны первичные потери из-за сопротивления коллектива, а оно будет, поскольку мы ограничиваем полномочия ряда ключевых сотрудников; также нужна притирка новых биз­нес-процессов;
• невозможность смоделировать процесс на одной или нескольких аптеках. К примеру, назначается категорийный менеджер с такой задачей: «Давай имплементируй в аптеке А и В, и, если пойдет, масштабируем на всю сеть». Такой эксперимент, как правило, заканчивается плачевно. Бедняга-менеджер носится по всем отделам, а коллеги ему говорят: «Тебе что, больше всех нужно?».

Кроме того, не стоит забывать, что управляем-то мы процессами, а вот руководим реальными людьми, а это не всегда просто. Основная сложность во внедрении категорийного менеджмента в аптечной сети — это тот самый пресловутый человеческий фактор. Судите сами, категорийному менеджеру нужно взаимодействовать с очень многими отделами. Это и заведующие аптеками, и служба маркетинга, и бухгалтерия, и логистика… Кроме того, ему нужно работать с другими категорийными менеджерами, а иногда и конкурировать с ними… Также категорийный менеджер должен быть предприимчивым и обладать развитым аналитическим мышлением. Людей с набором таких компетенций очень мало.

Если все-таки процесс пошел и категорийный менеджмент начал внедряться сверху, а так должно быть по определению, есть рекомендация «не дробить товары слишком мелко».

К примеру, очень удобна 3-уровневая структурная классификация ассортимента (рис. 3):

• первый уровень — товарный класс (лекарственные средства, БАД, товары медицинского назначения и т.д);
• второй уровень — товарная группа (дыхательная система, мочеполовая система, аллергия, педиатрия и т.д.);
• третий уровень — собственно товарная категория (от простуды, бронхиальной астмы, конъюнктивита, поливитамины и т.д.).

Структура категории представлена на рис. 4:

Для определения устойчивости и конкуренто­способности категории очень полезен ролевой анализ (рис. 5). Он подсказывает, правильно ли мы управляем категорией, позволяет направить вектор усилий на высокомаржинальные позиции, тем самым увеличив прибыльность категории.

Рис. 3

Cтруктурирование ассортимента

Рис. 4

Структура категории

Рис. 5

Ролевой анализ ассортимента

Генераторы потока — трафик-билдеры — хорошо известные на рынке товары. Потребитель, как правило, хорошо знает их цены, так что с наценкой особенно не разгонишься, это такие препараты, как Но-шпа, Мезим и т.д. Они должны составлять 40–50% в структуре «аптечной корзины».

Генераторы наличности — профит-билдеры — это менее известные препараты, наценка и объемы продаж которых высоки. Это такие препараты, как Гептрал, Нейровитан, Плавикс. Как правило, они составляют 20% в структуре «аптечной корзины».

Генераторы покупок — имеются в виду спонтанные покупки. Это весь ассортимент пассивного спроса, то есть сопутствующие товары, например, минеральная вода, Гематоген, фиточай и т.д. Их доля в структуре «аптечной корзины» составляет 10–15%.

Генераторы прибыли — товары с высокой наценкой, однако с небольшим объемом продаж (в упаковках). Доля их может составлять 10–20% в структуре «аптечной корзины», например, Роминаль — дорогая косметика.

Генераторы имиджа (1–5% в структуре продаж) — это редкие дорогие товары, позволяющие позиционировать аптеку, как элитную. Кстати, по таким товарам можно предложить производителям проводить совместные акции. К примеру: в аптечной сети такой-то можно приобрести товары такие-то. Это и сеть популяризирует, и маркетинговый бюджет аптечной сети экономит.

Защитник либо дельта — товар, который можно купить только в определенной аптечной сети. Самый простой пример защитника — это частная марка аптечной сети. Защитники позволяют удержать основной пул потребителей даже в условиях агрессивной ассортиментной политики конкурентов. Как правило, доля защитника в структуре продаж составляет 1–5%. На рисунке защитник может быть где угодно. К примеру, в российской сети «Аптека 36,6» защитник (частная марка) выполняет роль генератора прибыли.

Проведение такого ролевого анализа также открывает дополнительные возможности для обучения провизоров-первостольников, например, можно составить такую таблицу, в которой трафик-билдер привязан к профит-билдеру + прописано ключевое сообщение (табл. 2).

Конечно, в одной публикации раскрыть такую объемную тему, как управление ассортиментом невозможно, однако мы искренне надеемся, что некоторые советы пригодятся вам в практической деятельности.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!