Инновационные решения в управлении PERFOMANCE

Сегодня развитие технологических мощностей позволяет решать сложные управленческие задачи на отечественном фармрынке. Целостный подход к принятию управленческих решений, способствующий повышению эффективности работы компании, позволяет оценить собственную активность и управлять эффективностью деятельности на всех уровнях путем объединения всех подразделений в общую интегрированную среду управления. 17 сентября 2008 г. в гостинице «Русь» состоялся семинар «Инновационные решения в управлении performance». Организаторами, модераторами, а также ключевыми докладчиками на уникальном мероприятии выступили Сергей Ищенко, директор компании «Софтинформ» (группа компаний «МОРИОН»), и Надежда Ворушило, директор компании «Medical Data Management» («MDM»). На семинаре рассматривали вопросы инновационных решений в управлении performance (выполнении), новые подходы в оптимизации структуры работы внешней службы. Было уделено внимание системе Key Performance Indicators (KPIs) в фокусе технологии повышения эффективности бизнеса и внедрения таковой для внешней службы. Ключевым событием стала демонстрация компаниями-новаторами примера интегрирования различных данных в одну эффективно функционирующую систему. Около 70 участников семинара стали очевидцами реализованного проекта. Оценка, перспективы и возможности внедрения такой системы были обсуждены присутствующими.

KPIS

Надежда Ворушило

В целом KPIs — это ключевые показатели развития, связанные со стратегической целью, которые помогают компании транслировать реализацию стратегии в измеряемые величины и мониторировать прогресс в достижении этих целей. С их помощью компания повышает стоимость бизнеса. Они классифицируются как финансовые и нефинансовые, имеют несколько уровней: компании, департамента, сотрудника. Надежда Ворушило, директор компании «MDM», отметила, что сегодня многие фармкомпании используют KPIs на уровне корпорации, некоторые — на уровне функционального подразделения. К сожалению, на уровне сотрудников KPIs используют единицы.

KPIs нужны для того, чтобы стратегические цели корпорации транслировались в совершенно четкие и конкретные действия каждого сотрудника. Сотрудники должны понимать, что необходимо сделать для достижения целевых значений и в какой последовательности, чтобы достичь конкретных результатов.

При этом важно, чтобы различные функции и обязанности подразделений концентрировались не только на своих показателях, а в первую очередь работали на KPIs уровня компании. Ведь никому не нужно увеличение доли рынка или количества визитов за счет неимоверных финансовых усилий, снижающих прибыльность. Оправданием таким действиям может быть только то, что это принесет большую отдачу в отдаленной перспективе.

Внедряя KPIs, необходимо вовлечь менеджмент компании различных уровней на ранней стадии внедрения, вдохновить этой идей сотрудников и привязать эти индикаторы к четкой мотивационной схеме.

Сотрудники компании должны иметь возможность влиять на эти показатели. Необходимо, чтобы данные, на основе которых рассчитаны KPIs, были точными, корректными и своевременными, а целевые значения — реалистичными и выполнимыми. В процессе использования показатели KPIs должны быть «перед глазами» сотрудников, чтобы каждый из них помнил о стратегических целях и задачах компании. Периодически анализируемые показатели следует пересматривать, вносить коррективы в целевые значения в зависимости от изменяющихся рыночной ситуации и задач компании.

На этапе внедрения системы KPIs могут возникнуть трудности, связанные с тем, что некоторые величины трудно формализовать и измерить, а изменения метрик могут привести к потере исторических данных по ним.

Анна Щербакова

Таким образом, KPIs — это ориентиры, необходимые организации для достижения поставленных целей. Анна Щербакова, национальный менеджер внешней службы, координатор по работе с  государственными учреждениями подразделения компании «Bayer Schering Pharma», ООО «Bayer» рассказала о практическом подходе к KPIs, в  системе которой существует иерархия. На стратегическом уровне KPIs планируются основные бизнес-цели компании. На тактическом уровне KPIs — критические показатели для успеха компании. На уровне оценок KPIs формируются ключевые показатели деятельности компании — индикаторы, позволяющие измерить степень успеха. Оперативный уровень отвечает за мероприятия, которые необходимо провести для достижения целевых значений KPIs.

Разрабатывая систему KPIs, прежде всего необходимо учитывать обязательную взаимосвязь с  системой мотивации сотрудников. После этого следует определить границы показателей KPIs — допустимое, целевое, фактическое и агрессивное, их значимость для компании в том или ином случае. Для этого необходима разработка критериев KPIs. Они должны быть понятными, простыми в расчетах, объективными, точно измеренными количественно или качественно, иметь смысл, отображать результаты деятельности подразделения компании, на которые сотрудники могут реально влиять, их количество должно быть минимальным.

В качестве примера рыночные KPIs могут отражать долю компании на рынке, ее рост, а также рост компании по сравнению с рынком (Evolution Index), объем продаж по сравнению с  планом, точность прогнозирования продаж (Forecast Accuracy), прирост продаж промотируемых продуктов по сравнению с таковыми в  целом по рынку, доля новых клиентов на рынке, степень удержания клиентов (Retention Index), уровень удовлетворенности клиентов (Сustomer Satisfaction Index). Однако существуют некоторые сложности в практическом использовании системы KPIs. А именно:

  • как убедить персонал в необходимости системы KPIs;
  • наличие достоверной информационной базы для расчетов (убедительная CRM-система);
  • каким образом осуществлена взаимосвязь с  системой мотивации.

Таким образом, разрабатывая систему KPIs, следует удостовериться, что она будет полезной сотрудникам в дальнейшем, мотивировать и поощрять их!

МП НА РЫНКЕ ЛС

Сергей Ищенко

Чтобы поспевать за активным развитием отечественного фармрынка, его операторы прибегают к внедрению более эффективных управленческих систем. Экспертную оценку ситуации на рынке лекарственных средств (ЛС) привел Сергей Ищенко, директор компании «Софтинформ». Прогнозируется, что в 2008 г. рынок ЛС в  денежном выражении увеличится более чем на  30%, а в  натуральном этот показатель не превысит 3%. По итогам I полугодия 2008 г. рост рынка ЛС был обусловлен инфляционной составляющей и  вытеснением низкостоимостных препаратов. С другой стороны, количество участников-«доноров» (производителей и импортеров ЛС) на фармрынке заметно увеличилось, а участников «акцептеров» (аптечные и госпитальные учреждения; врачи) остается неизменным. Таким образом, конкуренция между производителями на рынке ЛС заметно возростает.

Несмотря на то что технологии продвижения ЛС у фармкомпаний примерно схожие (работа медпредставителей (МП), рекламная активность, лидеры мнения и пр.) они демонстрируют разные темпы прироста объема продаж ЛС в денежном выражении. Из топ-20 компаний-лидеров среди маркетирующих организаций ЛС только у 4 отмечен прирост более чем на 40%, в то время как 9 демонстрируют прирост менее 25%.

Важнейшим инструментарием продвижения ЛС для большинства фармкомпаний является региональная служба. Несмотря на высокую стоимость этого вида промоции, штаты МП постоянно увеличиваются. Прогнозируется, что в 2008 г. штаты возрастут на 20%.

В обязанностях региональных менеджеров по управлению работой МП существует ряд задач:

Распределение зон ответственности. Территория, на которой компания осуществляет промоцию ЛС, делится между МП на зоны ответственности. Значительно повысить эффективность работы региональной службы в целом поможет оптимальное распределение зон ответственности между МП (по потенциалу продаж, количеству врачей и т.д; рис. 1).

Оптимальное распределение зон ответственности между МП в г. Киеве

Рис. 1 Оптимальное распределение зон ответственности между МП в г. Киеве

Задачи и планы обычно «спускаются» сверху вниз, от ERP-системы компании к региональному менеджеру или МП. Однако следует учитывать тот факт, что распределить поставленные глобальные планы для каждого МП — достаточно сложная задача для отдела маркетинга. Допустим, штат МП в  компании составляет 150 человек, а в  продуктовом портфеле — 100 препаратов, то количество таких планов составит около 15 тыс. На их построение уйдут месяцы. Фармкомпаниям важно оптимизировать этот процесс.

Работа с  целевой аудиторией — визиты, промоции, активность региональной службы и др. — должна аккумулироваться CRM-системой.

Контроль отчетности МП осуществляется с  помощью Global Positioning System (GPS) и  геомаркетинговой системы.

Контроль эффективности МП базируется на различных показателях: данных систем исследования рынков, внутренних данных самой компании, отчетах дистрибьюторов, данных системы геомаркетинга, CRM-системы и пр.

Таким образом, при определении задач для МП фармкомпании сталкиваются с  проблемами на пути их построения. Возникает необходимость внедрения системы KPIs от корпоративного до уровня каждого МП. Сегодня существуют различные системы исследования рынка, которые предоставляют фармкомпаниям внешние данные и выступают подобными индикаторами. Например, система исследования рынка «Фармстандарт», предоставляющая данные об объемах продаж на конкретной территории (компания «МОРИОН») и PromoTestsm — данные о количестве воспоминаний врачей о визитах МП (компания «MDM»). Существуют также внутренние данные компании, отчеты дистрибьюторов и  другие характеристики, используемые в KPIs.

ГЕОМАРКЕТИНГ

В целом под понятием геомаркетинг подразумевается наложение маркетинговой информации (объемы продаж, количество визитов, показатели целевой аудитории) на инструмент геоинформатики (картография). Другими словами, необходимо имеющиеся маркетинговые данные нанести на карту, что дает возможность компании отобразить в удобном виде различные параметры: например, динамику объема продаж, количество аптек, врачей, госпитальных учреждений и пр. на конкретной территории.

В разрезе региональной службы МП геомаркетинг является незаменимым инструментарием для оптимизации их работы. Он помогает решить следующие задачи:

Дефрагментация территориального деления. Часто фармкомпания сталкивается с такой проблемой, как потеря рабочего времени МП из-за хаотичного передвижения по городу к  врачам. Оптимизация зон ответственности между МП по территориальному признаку позволит оптимизировать использование рабочего времени МП. Конечно, можно столкнуться с негативной реакцией МП, которые уже наработали базу лояльных клиентов-врачей в разных уголках города. Однако в  целом эффект для компании очевиден сразу же.

Выявление неохваченных территорий в зоне ответственности МП и их потенциала. Если зону работы одного МП нанести на карту, то можно увидеть, что в его зоне ответственности существуют неохваченные учреждения, которые можно включить в  его задачу (охватить эти учреждения).

Оптимизация территориального деления. Между МП можно разделить территории с учетом объема продаж, количества аптек и врачей различных специальностей. Разделяя территорию города на зоны ответственности между МП, можно сразу же учитывать несколько факторов, оценивая потенциал создаваемых территорий.

Контроль работы МП посредством GPS — это контроль местонахождения либо МП (мобильный телефон), либо его автомобиля в пространстве. С  помощью такого контроля фармкомпания может сопоставить отчетность МП из CRM-системы с  данными GPS-отчетности и выявить несоответствия.

Контроль эффективности работы службы на разных уровнях. С помощью системы геомаркетинга и системы исследования рынка «Фармстандарт» можно мониторировать объем продаж всех препаратов на созданных для каждого МП территориях. Это позволит сравнивать долю, динамику, объем продаж препаратов фармкомпании в  конкурентной среде в разрезе каждого МП.

ПРОЕКТ

В целом работа над уникальным проектом компаниями «Софтинформ» и «MDM» длилась около 2 лет. Его главной целью было интегрирование в единую систему KPIs и метрик из нескольких, ключевых систем с дальнейшим выведением показателей работы на одну инструментальную панель (dashboard). Первооткрывателем этого проекта на отечественном фармрынке стала компания «Nycomed».

С. Ищенко пояснил, что интеграция данных осуществляется способом слияния трех систем: CRM-система (база клиентов, промоционная активность, оценка работы МП, отчетность) + геомаркетинг (картографическая виртуализация, оптимизация, импорт/экспорт данных) + данные исследований (объемы аптечных продаж, промоции врачей, фармацевтов, назначения, рекламная активность).

Богдан Ракицкий

Системным, интегратором этой системы выступила компания «MDM». Богдан Ракицкий, руководитель направления CRM, сервиса баз данных компании «MDM», рассказал об инструменте, позволяющем интегрировать различные данные в одной программной оболочке — ForceAnalyzeRxTM.

ForceAnalyzeRxTM предназначен для интеграции данных, расчета, визуализации и дальнейшего мониторинга показателей как на уровне корпорации, так и на уровне сотрудника. Это гибкий, простой в использовании инструмент, который позволяет оперативно реагировать на ситуацию, принимать решения, направленные на достижения целевых значений.

Целью совместного проекта было внедрение системы KPIs для отдела внешней службы, создание единой платформы для интеграции данных из различных источников, получение возможности анализировать сведения на уровне торговой территории, на которой работает МП.

В самом начале между компаниями-интеграторами и клиентом были определены задачи. На ключевых этапах проекта компания «МОРИОН» создала технологию построения территорий для МП на основе минимально неделимых территориальных единиц (почтовый индекс); запустила модель «продажи в разрезе территории» МП (брики); разработала инструмент визуализации территорий (геомаркетинг). Клиент, в свою очередь, стандартизировал отчетность дистрибьюторов, минимизировал вторичную дистрибьюцию. Также совместными усилиями компании-клиента и компании «MDM» была внедрена современная CRM-платформа. Одним из важнейших этапов проекта, который был реализован компанией «MDM», стало создание синдикативной базы данных PharbaseTM.

В целом синдикативная база данных — сложный этап. На первом этапе проекта по подключению к синдикативной базе база клиента сопоставляется с PharbaseTM. Формируется перечень расхождений информации в 2 базах, который валидируется с помощью телемаркетинга. После этого клиент получает проверенную часть своей базы данных, дополненную информацией из синдикативной базы. На втором этапе периодически (еженедельно) формируются пакеты, которые обновляют информацию в базе данных клиента информацией из PharbaseTM.

Таким образом, у клиента появляется возможность более качественного анализа территории и понимания стратегии ее развития, дополнительный инструмент контроля и оптимизации работы МП, минимизация времени при работе с новыми группами клиентов.

К проблемам, которые могут возникнуть на пути интеграции, относят синхронизацию справочников (каталогов) в различных системах (продукты, лекарственные формы, регионы и т.д.); синхронизацию территорий (бриков); разработку «коннектора» между CRM-системой компании-клиента и синдикативной базой. Важно, чтобы CRM-система позволяла формировать пакеты изменений, которые были внесены, добавлены.

Средством, которое позволило все это свести в единое целое, был ForceAnalyzeRxTM — панельный инструмент (dashboard), который интегрирует данные и благодаря ему видна общая картина показателей.

УСТАМИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ

Евгений Заика

Евгений Заика, глава представительства компании «Nycomed» в Украине, рассказал о том, какие проблемы и подводные камни возникают на пути внедрения интегрированных систем анализа данных на основании опыта компании. По словам докладчика, к одной из них относится техника, ведь нужно определенное время для реализации проекта. Для каждой разноформатной базы данных (внутренние корпоративные источники данных) необходимо, чтобы партнеры, которые будут заниматься интегрированием системы, написали «коннектеры». Часто написание таковых не совпадает с тем периодом, на который рассчитывает компания. Происходят конфликты версии форматов. Даже при абсолютно тщательном внедрении и  детальном анализе можно столкнуться с проблемой, когда случайно пропущенная запятая может привести к ошибке в общих показателях.

Сегодня, к сожалению, ограниченность технологического пространства приводит к тому, что региональные менеджеры, находясь в офисе за пределами Киева, технически не могут оперативно влиять на ситуацию. Раз в месяц все равно они синхронизируют данные и видят ситуацию не в  режиме реального времени, а все-таки с опозданием, когда есть данные об объемах продаж и можно обменяться данными с сервером. Также возникают конфликты программного обеспечения с  корпоративными системами безопасности.

Технология — это также колоссальная проблема на пути интеграции. Различные подразделения компании (отдел продаж и маркетинга) будут сами рекомендовать, как лучше осуществить деление территорий (Territory alignment). А именно: как поделить потенциал территории — в  денежном выражении, или в пациентах, или во врачах, или в площади.

В крупных городах часто возникает ситуация, когда препарат был куплен не там, где были осуществлены визиты к врачу МП (районные «перетоки» пациентов). Необходимо решить, пренебречь этим фактом, или учесть.

Существует перечень вопросов, связанных с  идеологией. Интегрировав данные, необходимо определить, кто будет играть первую скрипку — полевые силы или средний менеджмент. А также за что бороться — за долю на рынке или доходность каждой торговой территории; присутствовать везде или концентрироваться в наиболее потенциальных регионах и городах? Причем между отделами продаж и маркетинга происходят баталии и войны за ресурсы, идеологию эффективности вложений инвестиций. В целом следует отметить, что в  панельном инструменте ForceAnalyzeRxTM есть 3 разных интерфейса: для продакт-менеджеров, менеджеров отделов продаж и региональных менеджеров.

Также существуют проблемы постоянства наделенных территорий в течение определенного периода и интенсивного роста объема продаж фармкомпании. Для того чтобы была соблюдена последовательность анализа, структура внешней службы на определенной географической территории должна хотя бы в течение года оставаться одинаковой для МП. Иначе анализ может потерять весь смысл. Возникают также вопросы по установлению принципа деления территории между МП и  составления плана продаж. Например: потенциал (в  денежном выражении) конкретной торговой территории одного из клингородков по рецептурным продуктам равен потенциалу практически двух районов Киева (торговая территория под названием ул. Боггоутовская равна по потенциалу торговой территории массива Троещина). Учитывая количество пробок на дорогах, не лучше ли для МП, которые работают с врачами в центре Киева, отказаться от автомобиля, что увеличит время на визиты к врачам? Но, с другой стороны, возникает вопрос, что такой МП должен быть оснащен как и другие. Следовательно, вопрос деления равных территорий по торговому потенциалу крайне актуален.

Основными барьерами в интеграции сведений являются качество телекоммуникаций и  отсутствие быстрых линий для обмена информацией между региональными МП. Это приводит к  тому, что ни один региональный менеджер не может оперировать большим массивом данных в  режиме реального времени.


Командный и индивидуальный результаты работы МП также становятся преградой. Пока план объема продаж коллективный, часто в команде МП возможно появление того, кто будет увиливать от работы. К тому же, когда план продаж МП выполняется, они сопротивляются всевозможным нововведениям. Проблемами являются технологическая «отсталость» высшего и среднего менеджмента и  нежелание ее ликвидировать. Появляются вопросы, как правильно разделить территории среди МП по способностям, труду, потребностям и мотивации.

Корпоративные IT-стандарты, безопасность сервера, проблема входа и обмена данными и т.д. — это также проблемы на пути интеграции. Не менее важно соотносить корпоративное видение эффективности работы внешней службы с возможностями и, главное, с видением украинских реалий. Кроме этого, нужно решить, как корпоративная идеология вознаграждения, мотивации и  оценки соотносится с тем, что компания собирается построить. Если это крупная корпорация, то очень сложно добиться, чтобы система работы в  силу определенных различий и подходов на фармацевтическом рынке имела индивидуальный характер, не совпадала с таковой в другой стране.

Внедрение такой системы, прежде всего, дает возможность индивидуализировать торговые территории. Можно отследить корреляцию визитов МП с  внутренними данными об объемах продаж (по отчетам дистрибьюторов), сопоставить с  объемами розничных продаж и  промоционной активностью (воспоминания врачей и  т.д). Далее — оценить эффективность инвестиций в ту или иную торговую территорию.

Система внедрения инструментальной панели — это процесс, который требует длительного времени. Однако становится очевидным, что это оптимизирует не только работу внешней службы, но и топ-менеджмента, и  приносит эффективные результаты.

ПРАКТИКА

Вниманию присутствующих был представлен практический пример совместной работы двух систем: системы исследования рынка «Фармстандарт» с  модулем геомаркетинга компании «МОРИОН» и  панельным инструментом ForceAnalyzeRxTM, который был внедрен компанией «MDM».

Исходя из логики управления региональной службой первая задача, которую решает для себя компания — это распределение зон ответственности работы МП. Для выполнения этой задачи была продемонстрирована работа модуля геомаркетинга системы исследования рынка «Фармастандарт». В  качестве примера для деления Киева по территориям были определены следующие KPIs: объем розничных продаж; количество аптек; количество врачей-кардиологов и терапевтов. Принцип распределения территорий базируется на объединении территорий почтовых индексов. Для каждого МП группу почтовых индексов объединили в  одну территорию. При этом можно сразу увидеть потенциальный объем розничных продаж, а также количество аптечных учреждений, врачей-кардиологов и терапевтов, находящихся в зоне работы МП (те данные, которые запрашивались изначально; см. рис. 1.).

Таким образом, в режиме реального времени можно определить ключевые показатели, по которым лучшим образом следует разделять географические территории между собой и сравнивать. Если в  штате компании появляется новый МП, то можно заново разделить территории, что позволяет сделать система. Какие факторы использовать для деления территорий, на что обращать большее внимание (объем розничных продаж или количество врачей, которое будет посещать МП) — это дело каждой компании. Таким образом, была продемонстрирована работа геомаркетингового инструментария, позволяющего равномерно распределить территории между конкретными МП.

Когда территории разделены между МП, необходимо для каждого из них поставить задачи, промоции и получить результат. Для этого необходимо, чтобы эти территории появились в  CRM-системе и каждый региональный МП увидел на экране компьютера план продаж, аудиторию врачей и рабочие территории.

Далее полученные данные перекочевывают в CRM-систему WebForce, внедренную компанией «MDM» и в дальнейшем МП начинает работать по этим территориям. Информация о распределении территорий попадает также и в ForceAnalyzeRxTM где она доступна для каждого МП — какая территория за ним закреплена, аудитория, категоризация врачей и т.д. Для отдела маркетинга преимущества заключаются в том, что создав гибкий список для промоций среди врачей и фармацевтов на 3 мес, этот список будет отображен для всех МП. Далее CRM-система фиксирует объем промоций, предпринятых действий, количество визитов, конференций и т.д. Эти данные можно использовать как один из KPIs по оценке работы МП.

Кроме того, такие внешние данные, как отчеты дистрибьюторов, отделов продаж, также необходимо использовать для оценки эффективности работы МП. По закрепленным за МП территориям необходимо вычислить объемы продаж для оценки эффективности визитов к врачам. В «Фармстандарте» для каждой территории, которую фармкомпания определила для себя сама, рассчитывается объем продаж. Причем не только конкретного препарата, но и всего рынка на конкретной территории.

С помощью картографии визуально можно определить потенциал территории МП для того или иного препарата. Также можно увидеть доли лидеров-препаратов для каждой территории. Расчет объема продаж препаратов в разрезе различных территорий города дает возможность оценить эффективность работы каждого конкретного МП. Также можно увидеть объем продаж и долю того или иного препарата или производителя ЛС в  целом по Украине (рис. 2). Далее на динамику объема продаж следует наложить данные об активности промоций МП.

Топ-5 производителей ЛС по объемам розничных продаж в денежном выражении в разрезе территорий Украины (I полугодие 2008 г.)

Рис. 2 Топ-5 производителей ЛС по объемам розничных продаж в денежном выражении в разрезе территорий Украины (I полугодие 2008 г.)

Для того чтобы их объединить и агрегировать из разных источников информацию, далее используют панельный инструмент ForceAnalyzeRxTM, который принимает данные от «Фармстандарта» об объемах продаж по каждой территории и соответствующим образом интерпретирует их по определенным группам показателей (в графиках, рисунках и таблицах; рис. 3). Далее можно сравнить выполнение плана продаж с фактическими данными в разрезе регионов и наложить эти данные на промоции конкретного МП.

Определенные группы показателей, которые в результате интегрирования двух систем отображены на панельном инструменте ForceAnalyzeRxTM

Рис. 3 Определенные группы показателей, которые в результате интегрирования двух систем отображены на панельном инструменте ForceAnalyzeRxTM

Однако чтобы все это заработало, отчеты, которые фармкомпания получает от дистрибьюторов, необходимо привести к единому стандарту. Проблема в том, что фармкомпания получает разноформатные данные из различных источников. Отчет среднего дистрибьютора за месяц составляет около 40 тыс. строк (наименование товара, торговая точка, ее адрес и количество проданных упаковок). А когда у фармкомпании 10 и  более дистрибьюторов, она получает полмиллиона записей. Посему этот вопрос вызвал интерес в  зале. Как же это все свести к единому стандарту? На момент входа в ForceAnalyzeRxTM они должны быть одинаковыми. Сегодня компанией, занимающейся приведением разнородных типов данных к  единым справочникам (по товарам, аптечным точкам и т.д.), является «Софтинформ».

Таким образом, на глазах присутствовавших участников фармрынка была продемонстрирована интеграция различных данных. Региональную службу МП условно разделили и присвоили каждому рабочую территорию, используя несколько наборов KPIs. Это территориальное деление передали в  CRM-систему, которая приняла и обработала информацию и направила региональных МП работать по конкретным территориям с соответствующими заданиями. По этим же территориям были рассчитаны объемы продаж ЛС (не только одного препарата, но и всего рынка) и представлены в системе геомаркетинга. Далее эти данные были переданы и отображены на панельном инструменте ForceAnalyzeRxTM, где в режиме реального времени можно агрегировать между собой различные показатели.

По окончании совместной двухлетней работы «Софтинформ» и «MDM», сегодня компания-клиент получила инструмент, который позволяет интегрировать различные данные, превращать их в  конкретные действия и отслеживать ключевые показатели эффективности и успешности. n

По вопросам внедрения системы геомаркетинга, связывайтесь с Сергеем Ищенко (sergey@morion.kiev.ua,
тел.: 8 (050) 444-52-05) или инструмента ForceAnalyzeRxTM

Богданом Ракицким (bogdan.rakitskiy@mdmworld.com,
тел.: 8 (067) 405-27-53)

Оксана Сергиенко,
фото Любови Столяр

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті