Профессия — продавец лекарств. Практическая конференция «Фармбюджет–2009». Часть II

Персонал компании

Несмотря на то что проблемам управления персоналом в рамках конференции была посвящена целая сессия, дискуссия, затронувшая эту тему, развернулась раньше времени. Это свидетельствует о том, насколько злободневны и  актуальны для фармацевтического рынка сегодня вопросы, связанные с персоналом.

Андрей Анучин и? Наталья Снимщикова

Концептуальный обзор рынка фармацевтического персонала в Украине вниманию участников конференции представил Андрей Анучин, директор компании «Фарма Персонал». Он предложил посмотреть на рынок фармперсонала со  стороны. Это необходимо, в первую очередь, для эффективного прогнозирования затрат на кадры. В  этом процессе важно полагаться не только на  собственный опыт и интуицию, но и на исследования зарплат и компенсаций, проводимых специализированными консалтинговыми и  рекрутинговыми компаниями, ориентироваться в  основных тенденциях рынка персонала.

Одной из важнейших тенденций, существующих сегодня на рынке Украины, является постоянное расширение штата сотрудников фармацевтических компаний. Так, общее количество сотрудников представительств зарубежных фармкомпаний увеличилось в 2007 г. на 20,0%. Более того, в их планах к концу 2008 г. заложено увеличение штата еще на 16,9%. Наряду с этим возрастает популярность штатных позиций, обеспечивающих эффективную работу персонала: HR-менеджеров, специалистов по подбору персонала, тренинг-менеджеров, полевых тренеров, специалистов по оценке и аттестации персонала, специалистов по внутреннему аудиту персонала и  т.д. Также отмечено быстрое увеличение количества сотрудников, работающих в  медицинском отделе компаний (медицинских менеджеров, советников, менеджеров по  регистрации, специалистов по клиническим исследованиям).

Динамика количества персонала в разрезе различных уровней менеджмента в 2007 г. свидетельствует о максимальных темпах прироста количества среднего офисного менеджмента (на 23,5% по сравнению с 2006 г.). На 20,4% по итогам прошлого года расширился штат медицинских представителей. До конца 2008 г. планируется увеличение количества таковых еще на 20%. При этом изменяется соотношение региональных и офисных сил в сторону первых.

Очень четкой тенденцией сегодня является высокая степень миграции сотрудников региональных служб. Практически 50% всех медпредставителей работают в компании менее 1 года. Более 3 лет в компании работают лишь около 13% медпредставителей. То есть, лояльность и приверженность компаниям в этом сегменте очень низка.

С другой стороны, радует ежегодный рост заработных плат фармацевтического персонала. Почти на 20% в  среднем повысилась зарплата за прошлый год. В 2008 г. прогнозируется увеличение заработной платы еще на 17,3%. Наряду с этим следует учитывать, что большинство сотрудников премируется 1 раз в год. Медицинские представители еще чаще получают бонусы — 1 раз в квартал. Наибольшие бонусы (по отношению к годовой заработной плате) — у сотрудников внешней службы — в среднем 25–55%.

Бюджетируя затраты на  персонал, следует учитывать увеличение оснащенности служебными автомобилями региональных сотрудников (менеджеров и  медицинских представителей). Выявлен также существенный рост обеспеченности сотрудников безлимитной мобильной связью. Продолжает увеличиваться использование нефинансовых способов стимулирования персонала. Так, например, если медицинской страховкой в 2004 г. обеспечивало своих сотрудников 38,5% компаний, то уже по итогам 2007 г. количество таковых увеличилось до 70%. Возросло и количество компаний, застраховавших своих сотрудников от несчастных случаев (до 30%). А число компаний, которые обеспечивают своим сотрудникам мотивационные поездки за рубеж, достигло 65%.

Разумеется, на фоне таких позитивных изменений повысилась и стоимость полного годового содержания 1 медицинского представителя в Украине. Если в среднем за 2007 г. она составляла около 29 тыс. дол. США, то уже в  2008 г. — увеличилась до 33 тыс. дол. Неудивительно, что на фоне таких изменений все чаще компании стали привлекать лизинговых сотрудников (аутсорсинг, аутстаффинг).

Кроме тенденций развития, на  рынке фармацевтического персонала существуют и  свои закономерности. При подробном исследовании персонала представительств фармацевтических компаний в Украине было выявлено, что в среднем на 1 сотрудника приходится 200 тыс. дол. продаж препаратов. Разумеется, увеличение объемов продаж компаний ведет к параллельному пропорциональному увеличению штата. Увеличение количества персонала, в свою очередь, приводит к  поддержанию и увеличению объемов продаж. То есть, если при динамичном росте продаж компании не набирать персонал, рано или поздно это приведет к  стагнации бизнеса. Если бездумно набирать персонал, не учитывая динамики продаж, это сулит снижение рентабельности бизнеса с последующим вынужденным сокращением персонала. Выведенная же величина (1 сотрудник на 200 тыс. дол. продаж) может стать отправной точкой при планировании объема продаж и количества персонала. То есть, для составления бюджета.

Рассмотренные вопросы управления персоналом и бюджетирования затрат на него вызвали живой интерес участников конференции. Еще более интересной была дискуссия, посвященная этой теме, которую организовали модераторы. «Задача каждой фирмы, строящей свою работу, — объединить усилия всей команды и мотивировать каждого сотрудника на  положительный результат, — открыл дискуссию Янош Сабо, глава представительства «Richter Gedeon» в  Украине. — Это обязательное условие обеспечения выполнения планов и задач по продвижению препаратов на фармацевтический рынок». Модераторы дискуссий: Я. Сабо, И. Бессмертный и Р. Гладкий Кроме системы мер по  материальному вознаграждению за выполнение и  перевыполнение планов, с целью стимулирования персонала следует осуществлять постоянную работу по продвижению сотрудников (карьерный рост), использовать моральные формы поощрения (грамоты, благодарности), воспитывать в  сотрудниках патриотизм. Важны также идентификация и гордость за работу в компании с  высоким имиджем. Еще более важным является здоровый морально-психологический климат, который достигается на основе уважительных отношений между руководителями и подчиненными, коллегами. Большое значение имеют профессиональная взаимопомощь сотрудников по  горизонтали и вертикали, прозрачность проведения мероприятий, использование понятной всем системы материального и морального поощрения, добровольное и доступное участие сотрудников во всеобщих мероприятиях (поездки, праздничные ужины и т.п.). Чрезвычайно важно формировать высокие моральные и профессиональные качества сотрудников на основе воспитания у них осознания того, что каждый из них — не механическая часть целого, а творческое, интеллектуальное звено команды, регулярно проводить профессиональные тренинги, организовывать встречи с ведущими специалистами завода и профессионалами, занимающимися продвижением лекарственных средств в странах Европы, создавать для каждого сотрудника комфортное самочувствие в команде, поощрять дружеские взаимоотношения в  коллективе. Игорь Бессмертный, глава представительства компании «Mepha» в Украине, поинтересовался у докладчиков, какой показатель текучести кадров приемлем для украинского рынка фармацевтического персонала и сколько компании с оборотом, например, 10 млн дол. стоит бюджетировать на подбор персонала? По словам А. Анучина, текучесть кадров не должна превышать 20%. Что же касается затрат на подбор персонала, в  Украине для медицинских представителей такие затраты составляют около 5–6% общего объема их годового содержания. Обеспокоенность зала вызвал озвученный в докладе А. Анучина факт, связанный с  тем, что 50% медицинских представителей в  компаниях работают менее 1 года. Эксперты в  области управления персоналом были солидарны в  том, что никакими ограничениями, принятием моральных или этических кодексов остановить этот процесс невозможно. Удержать персонал можно только эффективной системой мотивации и  формирования лояльности персонала. Н. Снимщикова также отметила, что текучесть персонала выше в  крупных городах, где много соблазнов и дефицит кадров. Роман Гладкий, глава представительства компании «Ferring Pharmaceuticals» в  Украине предложил производителям и  рекрутинговым компаниям не рассматривать кандидатуры и не предлагать работодателям специалистов, которые проработали менее 1 года в  одной компании. Он также поинтересовался мнением об эффективности удержания в компании сотрудников посредством применения длительных программ льгот и привилегий: частных пенсионных программ, кредитования, предоставления ссуд на  жилье. По словам Н. Снимщиковой, такие проекты хороши для удержания ключевых сотрудников с тем условием, что человеку уже за 40. Молодые же люди до 35 лет сами не очень охотно соглашаются быть привязанными к компании таким образом. Они хотят идти дальше и получать больше. Поэтому для них такие программы не совсем актуальны. Отметим также, что дискуссию, посвященную теме эффективного маркетинга на  украинском рынке, модерировал Сергей Орлик, маркетинг-менеджер представительства компании «Berlin-Chemie/Menarini Group» в Украине. Основная тема обсуждения здесь развернулась вокруг эффективности рекламы, в частности, на небольших телеканалах, которые постепенно завоевывают все большее внимание фармацевтических компаний. Тем не менее, рекламодатели сталкиваются с нехваткой информации о качественных показателях просмотра таких телеканалов. А. Романов прокомментировал, что большими каналами сегодня пользуются преимущественно потому, что они в большей степени оплачивают исследования. Эти каналы и  поставляют измеряемые рейтинги. Тем не менее нельзя делать вид, что малых каналов не существует. Постепенно они тоже включаются в  исследование, поскольку сами заинтересованы в  привлечении рекламодателей. «Мы платим за рейтинги, а хотим купить эффективность рекламного посыла. Никто нам его не продаст, поскольку он зависит от множества факторов. Как бы мы не считали, каким бы технологичным не пытались сделать бизнес, реклама останется искусством. Можно научить держать в руках кисть, можно научить чувствовать соотношение цветов, перспективу, но никто не сделает из нас Леонардо да Винчи», — отметил Сергей Орлик. Прозвучало также мнение, что 2009 г. — это последний год, когда в бюджетах фармацевтических компаний телевидение будет играть такую существенную роль. Стоимость телевизионных рекламных кампаний повышается. Вместе с тем фармацевтическим компаниям приходится конкурировать с такими крупными рекламодателями, как пивные компании, операторы мобильной связи и т.д., для которых телевидение — единственный эффективный доступ к  потребителю. Эту конкуренцию фармацевтический бизнес не выдержит. Довольно скоро среди фармацевтических компаний на телевидении останется несколько крупных игроков. Остальным же придется размещать рекламу в менее затратных средствах массовой информации, на нишевых и  региональных телеканалах, искать альтернативные способы коммуникации с потребителями. Пример такого способа коммуникации подала туристическая компания «Eventour», которая предоставила для участников конференции «Фармбюджет–2009» туристическую путевку выходного дня в Одессу. Этот подарок достался Хведчину Юрию — продакт-менеджеру представительства компании «PRO.MED.CS Praha, a.s.» в  Украине.

Предметное исследование HR-служб в различных сегментах представительств фармкомпаний в Украине показало, что ставка менеджера по персоналу актуальна в компании при достижении штата, насчитывающего 50 человек. Суть этой закономерности состоит в том, что при достижении определенного граничного количества сотрудников в компании менеджменту уже трудно (без отвлечения от основного бизнеса) эффективно управлять персоналом без помощи специалиста в  области управления человеческими ресурсами. Введение позиции HR-менеджера в таких компаниях приводит к оптимизации и повышению эффективности работы компании.

Практически на всех позициях в  компаниях сегодня отмечают выраженный дефицит высококвалифицированных сотрудников (особенно маркетологов и медицинских представителей). Однако одной из наиболее значимых закономерностей, которая была выявлена при исследовании развития рынка фармацевтического персонала за последние 3–5 лет, является усиливающийся дефицит врачей для работы медпредставителями. Это, в свою очередь, свидетельствует об их растущем нежелании работать в этой должности.

Причин отсутствия желания врачей работать медицинскими представителями довольно много. Сюда относятся финансовый (общий доход врача в настоящее время сопоставим с  зарплатой медпредставителя), статусный, социальный факторы. Кроме того, сегодня также отмечают отток врачей в смежные, «более богатые», области бизнеса, например, компании, проводящие клинические исследования (CRO), заработная плата новичка в которых составляет около 800 дол., а сотрудника с опытом работы 1 год — около 1,5 тыс. дол. в месяц. Такой уровень зарплат в CRO в  настоящее время также является причиной «феномена вымывания» персонала с позиций медицинских представителей и  продакт-менеджеров.

Нежелание врачей работать на  этой позиции вызвано и многими другими причинами. Врач всегда останется врачом, а на  будущее медицинского представителя могут повлиять экономическая и политическая ситуация в стране, законодательные ограничения доступа в  лечебные учреждения и др. Вступление Украины в  ВТО и ЕС может привести к улучшению условий работы врачей (как в других странах), а также к  свободной миграции и возможности трудоустройства врачей за рубежом.

Менеджерам фармкомпаний, в  свою очередь, следует искать альтернативные источники рабочей силы для позиций медицинских представителей среди врачей нелечебной специализации (стоматологи, гигиенисты, врачи-лаборанты и т.д.), провизоров, людей с  высшим биологическим, биохимическим образованием, медсестер и фельдшеров, фармацевтов и пр.

На систему стимулирования персонала, существующую в фармкомпаниях, и  правила, которые необходимо помнить, формируя переменные вознаграждения сотрудников, глазами HR предложила посмотреть Наталья Снимщикова, HR-менеджер представительства компании «Nycomed» в  Украине. Естественно, перечень бюджетируемых затрат на персонал известен всем. Их можно разделить на 2 части: условия работы и  компенсационный пакет. Условия работы включают затраты на транспорт, связь, программное оборудование, рабочее место. Эти затраты невелики по сравнению с компенсационным пакетом. Однако их уменьшение может достаточно сильно демотивировать сотрудников компании.

Компенсационный пакет включает базовый оклад, переменное вознаграждение, затраты на льготы и привилегии (обучение, страхование, компенсации, поездки и  т.д.). Первая его составляющая — базовый оклад — должна соответствовать тому, что делает сотрудник согласно должностной инструкции. Однако каким образом подвигнуть сотрудника делать то, что необходимо компании, достигать целей, которые она ставит перед собой? Важная роль в этом случае отводится переменному вознаграждению, в которое закладываются цели компании, планы продаж и т.д. Третья часть компенсационного пакета — льготы и привилегии — помогут ответить нам на вопрос, почему же сотрудник это делает? Это те затраты, которые влияют как на лояльность новых сотрудников, так и  на приверженность компании существующих.

Следует подробнее остановиться на переменном вознаграждении, поскольку именно оно позволяет компании задать направление движения, держать сотрудников в  тонусе и ускорить достижение результата. Сотруднику важно знать, чего от него хочет компания. И поскольку она показывает ему цель и  параллельно дает возможность заработать больше, он с удовольствием зарабатывает больше внутри компании и в результате разделяет успех вместе с  ней.

Переменное вознаграждение не существует само по себе. Оно является частью замкнутой системы стимулирования. Для того чтобы сотрудники смогли достичь поставленных перед ними целей, компания обязана обеспечить их ресурсами, контролировать их работу, оценивать выполнение задач. Результаты оценки работы сотрудников, разумеется, влекут за собой переменное вознаграждение, после чего компания анализирует результаты, оценивает оставшиеся ресурсы и ставит новые цели.

Ключевые факторы, влияющие на  переменное вознаграждение, — это рынок (его конкурентная среда), стадия развития компании, желание и готовность собственников делиться, цели компании, степень влияния позиции на  достижение общего результата.

Всех сотрудников компании можно разделить на 2 звена: сотрудники отдела продаж и маркетинга и сотрудники административного звена. По закону нормального распределения их соотношение должно составлять 80:20%. Как у сотрудника отдела продаж, так и  сотрудника административного звена условия эффективного переменного вознаграждения должны быть объективными, предсказуемыми, простыми в  расчетах, адекватными трудовому вкладу, своевременными, значимыми в соотношении с  окладом и справедливыми.

Важное значение при определении размера переменного вознаграждения имеют составляющие поставленных перед сотрудником задач. Их можно разделить на  качественные (соблюдение стандартов, уровень знаний, компетенция), количественные (количество клиентов, динамика продаж, соответствие бюджету), индивидуальные (профессиональный уровень, план продаж, проекты) и коллективные (доля рынка, объем продаж, прибыль). При этом качественные задачи индивидуальны. Количественные же могут быть как индивидуальными, так и коллективными. В соответствии с задачами, поставленными перед сотрудниками, их вкладом в результат работы компании, формируются составляющие переменного вознаграждения, которое получает сотрудник.

Формируя и бюджетируя затраты на мотивацию персонала, следует помнить и о дополнительных составляющих успеха работы сотрудников компании: организационной культуре, интересе к работе, признании заслуг, вовлечении, повышении ответственности, обратной связи, гибком графике для некоторых сотрудников и  других важных нюансах, от которых зависит эффективность работы всей компании.

Маркетинговая политика

В рамках заключительного блока конференции Олег Тверской, заместитель директора отдела медиаисследований компании «GfK», рассказал слушателям об изменениях панели измерения ТВ-смотрения. Основная задача телевизионной панели состоит в создании и  представлении стандартизованной «валюты» на  телевизионном рынке Украины в виде предоставления надежных, максимально полных и  разносторонних данных о ТВ-смотрении. Компания «GfK» была выбрана в качестве оператора телевизионной панели в Украине в 2002 г. на период 2003–2007 гг. и в 2006 г. — на период 2008–2012 гг. И, конечно же, все эти годы телевизионная панель развивалась, поскольку измерения должны развиваться вслед за телевидением.

Олег Тверской,? Андрей Романов, Алевтина Бондаренко. Модератор дискуссии: Сергей Орлик

Сегодня составляющими исследования телевизионной панели являются репрезентативная выборка, сформированная из постоянных респондентов; фиксирование любого случая использования ТВ в домашнем хозяйстве (включая видеомагнитофоны, телетекст и др.) каждым зарегистрированным зрителем; объединение данных мониторинга трансляции каналов (расшифровка записи трансляции) с данными о смотрении; программное обеспечение для анализа.

Важно отметить, что в начале 2008 г. компания «GfK» начала измерение цифрового телевидения. К тому же была значительно увеличена выборка респондентов (до 2540 домохозяйств — 6654 зрителей в возрасте от 4 лет), которая теперь представляет всю Украину (город и  село). Точнее, все домохозяйства, имеющие телеприемник в рабочем состоянии (97,2% домохозяйств). Благодаря увеличению выборки и  покрытия территории Украины теперь есть возможность анализировать телесмотрение более тщательно, в разрезе узких сегментов целевой аудитории.

«Каждая компания, инвестирующая в телевизионную рекламу, из года в  год сталкивается с повышением стоимости размещения рекламных кампаний на ТВ», — отметил Андрей Романов, начальник отдела по работе с  клиентами компании «Видео Интернэшнл — Приоритет». Вызвано это рядом причин, основными из которых являются рост объема инвестиций рекламодателей в ТВ-рекламу, ограничение объема взвешенных рейтингов телеканалов. При этом, по  мнению А. Романова, одним из способов более эффективного использования рекламного бюджета является его перераспределение на нишевых и  региональных телеканалах.

Высокий спрос на размещение рекламы в эфире основных телеканалов сегодня вынуждает сейлз-хаузы повышать базовую стоимость и вводить новые схемы и методы продаж. Тогда как средняя заполненность малых каналов, напротив, составляет около 50% и предоставляет возможность комфортного размещения. И что немаловажно, увеличение доли аудитории малых ТВ-каналов является наиболее заметной тенденцией последних лет, которая достигается за счет четкой ориентации на запросы зрителей. Совокупная доля малых, международных и  региональных каналов сегодня составляет около 26% зрительской аудитории, что позволяет эффективно размещать ТВ-кампании, — подчеркнул А. Романов.

С возможностями анализа потребителей лекарственных средств в рамках постоянного проекта «MMI Ukraine» участников конференции ознакомила Алевтина Бондаренко, ведущий менеджер по работе с клиентами департамента постоянных и медиаисследований компании «TNS Ukraine». Так, в рамках исследования «MMI Ukraine» изучается потребление товаров (около 300 групп) и услуг населением Украины, проживающим в  городах численностью более 50 тыс. человек, медиапотребление, бюджет времени, образ жизни, психографика, восприятие рекламы. С недавних пор активно изучаются новые каналы коммуникации с  потребителями, приобретающие все большую популярность среди рекламодателей: интернет, супермаркеты, кинотеатры.

В рамках исследования потребления лекарственных средств компания изучает недомогания за полгода (чем люди болеют, какие при этом возникают симптомы, насколько часто); потребление 21 группы препаратов; затраты на покупку лекарственных средств; знание, потребление и предпочтение различных торговых марок; факторы, влияющие на их покупку. На основе этих данных можно анализировать медиапривычки, образ жизни, психографику потребителей каких-либо лекарственных средств и другие показатели. Все возможности, которые предоставляет исследование «MMI Ukraine» фармацевтическим компаниям, А. Бондаренко наглядно продемонстрировала на примере противоаллергических препаратов. Уникальность же этого исследования заключается в возможности сделать информативный срез ситуации, изучить «своих» потребителей и определить каналы доступа к ним.

В завершение нашей публикации хотим пожелать на будущий год всем фармацевтическим компаниям правильных бюджетов, выбора правильных инструментов, качественных технологий управления бизнесом и, безусловно, людей, которые будут заинтересованы в том, чтобы продавать и покупать лекарства! n

Екатерина Кармалита
фото Любови Столяр