Как и чем измерять работу медпредставителя

конференции-практикума «Sales Force Efficiency — 2011»

Мы продолжаем серию публикаций, посвященных состоявшейся в Киеве 31 марта 2011 г. конференции-практикума «Sales Force Efficiency — 2011», организаторами которой выступили компания «МОРИОН» и Агентство медицинского маркетинга. Данное мероприятие посетило около 200 профессионалов фармацевтического рынка.

Забегая вперед, сообщим что в рамках 2-й сессии были рассмотрены ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI), тонкости внедрения программы CRM (Customer Relationship Management System; Система управления взаимоотношениями с клиентами) и ее последующего использования. Рассматривались возможности организации работы внешней службы с достижением большей эффективности деятельности медпредставителя при наименьших затратах, рентабельность дистанционного обучения персонала и перспективы применения мобильной (мультимедийной) CRM-системы, актуальность планшетных персональных компьютеров для визитов медпредставителя к специалисту здравоохранения. Также обсуждался вопрос сегодняшних реалий профессии медпредставителя, во сколько он обходится компании и что приносит взамен. В конце сессии были рассмотрены методы мотивации персонала внешней службы.

CRM&KPI — ключевыепоказателиуспеха

В условиях развития информационных технологий на рынке появляются возможности и инструменты для оптимизации и повышения эффективности бизнеса. В частности, сегодня одним из таких инструментов является CRM-система. Опытом внедрения CRM-системы поделился Андрей Науменко, руководитель аналитической службы корпорации «Артериум». Эта система позволяет оперировать реальными данными по каждому отделу компании и иметь к ним мгновенный доступ в любое время. В CRM содержится информация о назначениях, промоциях, дистрибьюторских отчетностях, данные по клиента­м, внутренние данные по продажам и т.д.

На уровне внешней службы программа помогает наладить взаимосвязь между всеми ее структурными подразделениями. Особую поддержку CRM-система оказывает менеджеру в работе с медпредставителем. Ему предоставляется возможность контролировать действия медпредставителя, при необходимости их корректировать и следить за выполнением плана. Также программа CRM позволяет с помощью анализа проделанной медпредставителем работы, расходов на промоции и достигнутого уровня продаж оптимизировать внешнюю службу компании для повышения уровня продаж.

конференции-практикума «Sales Force Efficiency — 2011»

Несмотря на то что CRM используют для контроля медпредставителей со стороны менеджера, программа помогает облегчить и работу медпредставителя. Она предоставляет возможность каждому медпредставителю по итогам месяца видеть уровень выполнения им регионального плана, то есть определять, в каком ритме необходимо продолжать работу. Также CRM позволяет рассчитывать полагающийся каждому медпредставителю бонус по итогам месяца, а не с задержкой в 2–3 мес, что, бесспорно, также стимулирует его к выполнению плана. С помощью программы медпредставитель вне зависимости от места пребывания в любой момент может получить необходимую информацию от продакт-менеджера, филд-форс-менеджера или руководства компании. Всего этого можно достичь, подключив внешнюю службу с помощью сервер-отчета к web-доступу, и оперативно получать отчеты от дистрибьюторов, аптечных сетей и т.д.

Использование именно web-доступа освобождает от интеграции данных по дистрибьюторам, что, в свою очередь, облегчает процесс создания отчетности и избавляет от расхождений в информации офиса и медпредставителей. Таким образом, на всех этапах обеспечен доступ к свежим и достоверным данным.

Для корректной работы с CRM и грамотной оценки усилий внешней службы необходимо сформулировать ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) для каждого из подразделений. При смещении фокуса компании с улучшения качественных показателей на количественные либо наоборот, меняются, соответственно, и ключевые показатели эффективности.

Для филд-форс-менеджера выделяют такие ключевые показатели эффективности, как соотношение продаж и затрат на них, процент выполнения регионального плана в натуральном и денежном выражении, уровень текучести кадров в его подразделении.

У регионального менеджера такие же ключевые показатели, как и у филд-форс-менеджера, но только на уровне закрепленного за ним регио­на. Также он отвечает за эффективность проведения обучения медпредставителей (коучинга).

В свою очередь для работы медпредставителя важны доскональное знание лекарственного средства и ключевых сообщений для визита к специалисту здравоохранения, навыки активных продаж и процент выполнения регионального плана.

Донесение этих KPI до сотрудников всех отделов является залогом того, что каждое звено из цепи внешней службы будет осознавать, какими критериями следует руководствоваться для достижения конечного результата.

С развитием технологий все более популярным становится использование планшетов для презентаций во время визитов медпредставителей к врачу. Но внедрение этого, безусловно, прогрессивного и удобного средства коммуникации сегодня актуально только для столицы и больших городов, так как для него характерны региональные особенности. Ведь не все специалисты здравоохранения, работающие «в глубинке», могут адекватно воспринимать такой подход к промоции. Однако следует стремиться идти в ногу со временем, ведь технологии развиваются, и на рынке и впредь будут появляться новаторские инструменты.

CRM-система на страже порядка в SF

CRM — это информационная система, которая автоматизирует стратегию взаимодействия с клиентами компании, служит для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга, установления и улучшения бизнес-процессов с последующим анализом результатов. CRM-система — это программное обеспечение, предназначенное для реализации CRM.

О том, какими функциональными качествами должна обладать современная CRM-система, рассказал в своем докладе Василий Васильев, директор компании «Тимсофт». К ним относятся простота и доступность для обычного пользователя, а также функциональность и возможность объединения всех необходимых данных на одной информационной платформе. CRM-система на этапе внедрения должна быть полной, то есть включать максимум функционала — даже такого, который в данный момент не используется, но может пригодиться в дальнейшем. Не менее важна надежность системы — это как возможность работы онлайн и оффлайн, так и резервного сохранения данных на случай «аварии». CRM-систему должен обслуживать поставщик услуги, который предоставляет качественный сервис и демонстрирует готовность инструктировать потребителя в нужный момент.

Согласно данным исследования компании «Тимсофт» до 30% сотрудников внешней службы в рабочее время могут находиться не на рабочем месте. Для компании это означает уменьшение возможной прибыли от тех визитов, которые должны были осуществить их сотрудники. Чтобы контролировать работу медпредставителя, необходима система верификации (проверка правдивости вводимых данных) визитной активности. Внедрение в CRM-систему показателей системы верификации как одного из факторов эффективности помогает отследить уровень достоверности отчетов по визитной активности путем сравнения реальной активности медпредставителя с планами визитов в процентном или абсолютном соотношении. И филд-форс-менеджер таким образом получает информацию о выполнении плана по каждому сотруднику. Такую систему верификации необходимо проводить среди всех подразделений внешней службы. Для того чтобы раскрылись все возможности, предоставляемые современной CRM-системой, она должна быть мобильной. Сотрудникам внешней службы это позволяет создавать актуальные отчеты в режиме реального времени, а руководству — получать моментальный доступ к информации об остатках препарата, отчетах и т.д. в оnline-режиме. Также актуальной остае­тся замена части POS-материалов (листовки, буклеты) презентацией на мобильном устройстве, что позволяет преподнести информацию врачу в более доступном и запоминающемся виде.

Рассмотрим, какие позитивные стороны извлекает из новых технологий другое подразделение внешней службы — филд-форс-менеджеры. Они в своей работе оперируют не только данными CRM-системы, но и отчетами дистрибьюторов, сведениями по промо-, медиаактивности и ауди­ту рынка. Для систематизации этого массива информации есть инструмент под названием «Qlik View», который позволяет интегрировать все данные пользователя в одно целое, быстро обрабатывать их и предоставлять интернет-доступ неограниченному числу пользователей.

Также современные технологии позволяют значительно экономить финансовые ресурсы компании, которые затрачиваются на обучение персонала. Это становится возможным при внедрении в компании системы дистанционного обуче­ния персонала. Кроме денежного фактора, позитивным моментом является возможность индивидуального обучения каждого сотрудника, так как знания их различны в зависимости от перио­да поступления на работу. Полезно дистанционное обучение и для актуализации знаний (умения использовать новую информацию), так как предоставляет возможность для тестирования сотрудника после прохождения им тренинга. Система дистанционного обучения позволяет отслеживать прогресс каждого сотрудника и процесс его обучения. В итоге такая технология упрощает тренинг, повышает скорость обучения и экономит бюджет компании.

ON-GOING Hi-Tech

О значимости современных подходов к администрированию баз данных рассказал Евгений Кунда, директор по развитию компании «МОРИОН».

Со времен зарождения такой профессии, как медпредставитель, и до начала XXI века он вынужден был обслуживать свою базу данных самостоятельно, генерируя дубли, «мертвые души» и прочую невалидную информацию. С развитием технологий его работа постепенно облегчалась, сначала благодаря распространению персональных компьютеров, затем портативной техники и специализированного программного обеспечения, но задача по сопровождению клиентской базы все еще целиком и полностью возлагалась на медпредставителя. И только в последнее время он получил возможность «снять груз со своих плеч» благодаря появлению на украинском рынке специализированной услуги сервиса баз данных.

Более того, сегодня революция произошла уже на уровне самого продукта. В наше время полноценный провайдер сервиса баз данных — это нечто гораздо большее, чем банальный центр обработки запросов на «изменение» и «добавление», поступающих от медицинских представителей. Клиентская база может и должна верифицироваться как в ответ на подобные запросы, так и в тех участках, которые посещаются медпредставителями только одной компании. Именно эти участки клиентской базы являются наиболее «подвопросными» — почему эти врачи/аптеки посещают исключительно Ваши представители и посещают ли?

Производным полноценного on-going сервиса является показатель Call Pressure — визитное давление на врача. Показатель помогает соотнести визитную нагрузку на каждого медицинского специалиста или аптеку, таким образом позволяя прокатегоризировать всю визитную базу каждого медицинского представителя. Особенно интерес представляет синергизм показателей Call Pressure и Patient Flow (количество пациентов для врачей, покупателей — для аптек). Построение двухмерных категорийных матриц (Call Pressure — Patient Flow) обязательно обратит внимание CRM-менеджера и руководителя внешней службы на то, что даже в рамках одной врачебной специальности есть группы врачей, которых посещают редко, но с весьма интенсивным пациентопотоком. И наоборот — врачей, у которых пациентов немного, но визиты «зашкаливают». Очевидно, что подобное деление обеспечивает бескрайние просторы для оптимизации работы внешней службы.

Таким образом, первым признаком полноценности услуги сервиса баз данных является возможность получать и использовать показатели Call Pressure и Patient Flow. Сегодня валидность и законность информации, как и прежде, лежат в основе услуги сервиса баз данных, но при этом уходят на задний план, уступая место тем дополнительным преимуществам, которые сулит on-going hi-tech.

Чем живет персонал SF

Количественную оценку персоналу внешней службы фармкомпаний предоставил Андрей Анучин, директор компании «ФАРМА ПЕРСОНАЛ».

Согласно результатам проведенного в 2010–2011 гг. компанией «ФАРМА ПЕРСОНАЛ» мониторинга, сегодня в структуре внешней службы 74,6% составляют медпредставители, 7% — фармпредствители, 2,6% — филд-форс-менеджеры, 10,6% — региональные менеджеры и 5,2% — Key Account-менеджеры.

Учитывая результаты исследования штатной структуры фармкомпаний в Украине «Pharma Personnel Index 2010 (PhPI)», для которого предоставили свои данные 30 фармацевтических компаний, среднее количество сотрудников во внешней службе компании в Украине составляет 64 человека. Причем в брэндовых компаниях «в полях» трудится в среднем 45 сотрудников, а в генерических — 101. Что касается сегментов фармрынка, то тут силы распределяются так: в рецептурном сегменте — 66,4%, в ОТС-сегменте — 28,3% и госпитальном — 5,3%. Всего же, по подсчетам компании, в Украине работает 6800 медпредставителей на постоянной основе и 3100 сотрудников, временно или единоразово исполняющих их обязанности (по аутсорсингу, медконсультанты, промоутеры, мерчандайзеры, внешняя служба компаний-дистрибьюторов). Таким образом, почти 10 тыс. человек работают медпредставителями. Также впечатляют данные по текучести персонала среди этой профессии — 16% в год, причем в компаниях, представляющих генерические лекарственные средства, уровень текучести кадров выше, чем в таковых оригинальных лекарственных средств — 17,7 и 15,7% соответственно. Как свидетельствуют финансовые показатели, среди медпредставителей средняя зарплата составляет 734 дол. США, а ожидае­мый темп прироста заработной платы на 2011 г. составляет 9,1% (без социального пакета), увеличивается охват медпредставителей такими благами цивилизации, как медицинская страховка (80% компаний предоставляют ее своим сотрудникам) и мотивационные поездки за границу (52%). На сегодня 91% компаний предоставляют медпредставителям служебное авто, а мобильной связью снабжены все 100% сотрудников внешней службы.

Во сколько же при таком уровне заработной платы и социальных гарантий фармкомпаниям обходится содержание одного медпредставителя? В 2010 г. средняя стоимость полного годового содержания одного медпредставителя составила 33 644 дол., а в 2009 г. этот показатель был на уровне 31 693 дол. За все время отслеживания стоимости содержания медпредставителя, начиная с 2005 г. посоперничать с 2010 г. по затратам может только докризисный 2007 г., тогда этот показатель составлял 33 357 дол.

Какую же пользу приносят медпредставители «на выходе», если считать показателем эффективности их деятельности средние годовые продажи на одного сотрудника? В компаниях — представителях генерического рынка средние годовые продажи составляют 442 220 дол., оригинальных лекарственных средств — 384 533 дол. В среднем же по всем компаниям на одного медпредставителя годовые продажи составляют 415 258 дол.

Если предположить, что прибыль фармкомпаний — около 15% их дохода, то можно рассчитать среднюю прибыль, которую обес­печивает один медпредставитель в Украине. Разделив средние годовые продажи по всем компаниям (умноженные предварительно на прибыль 15%) на количество рабочих дней (250), получаем в итоге 250 дол. Это сумма прибыли, которую приносит медпредставитель фармкомпании за один рабочий день. Ориентируясь на эту цифру, можно представить себе уровень тех экономических потерь, которые несет фармкомпания, если она своевременно не нанимает продаю­щий полевой персонал. Кроме того, понимая, что это лишь показатель средней эффективности одного медпредставителя на украинском рынке, можно предполагать, каким будет уровень доходов, если внешняя служба компании станет работать более эффективно.

Особенности славянского SF

Презентовал свой подход к организации эффективной работы внешней службы Александр Бланк, директор аутсорсинговой компании «Фармрост». Докладчик привел пример об опыте продвижения лекарственного средства на рынке и возникновения во время реализации проекта необъяснимой, с рациональной точки зрения, тенденции работы внешней службы. В начале промоционной деятельности ее задача заключалась в увеличении объема продаж лекарственного средства по всей Украине. Для этого были разработаны стандартные планы продаж по регионам, по стране, в отдельно взятом городе и т.д. с расчетом на достижение определенного уровня продаж общими усилиями всей внешней службы.

Таким образом, перед ними были поставлены конкретные цели, которых они, в свою очередь, должны были достичь. Но в течение одного месяца нескольким регионам удалось превзойти поставленную цель настолько, что они достигли уровня, запланированного для всей страны. Пришлось изменять планы и цели. Благодаря чему внешней службе нескольких регионов удалось превысить поставленные перед ними и без того высокие ожидания от увеличения продаж на территории всей страны? По мнению докладчика, ключевым фактором повышения продаж именно в этих областях является мотивация. Ведь основные показатели эффективности (KPI), поставленные перед всеми региональными подразделениями внешней службы, идентичны, но каждый воспринимает спроецированную на него цель по-разному. После получения задания по прошествии некоторого времени сотрудники продемонстрировали неожиданный результат — показатели эффективности их деятельности стремительно возросли.

Для руководства управление процессом изменения эффективности сотрудников — одна из важнейших задач. Руководителю надо донес­ти информацию, что задачи разрабатываются для оптимизации работы сотрудника и, таким образом, предоставляется помощь для лучшего понимания целей, которых ему надо достичь. Ставить задачи так, чтобы у сотрудников возникало необратимое желание достичь поставленной цели. С точки зрения докладчика, KPI нужны для того, чтобы цели бизнеса вдохновляли сотрудников и пробуждали их мотивацию. Подтверждение связи целей с мотивацией хорошо отображено в правиле Парето. То есть, только 20% сотрудников приносят 80% дохода.

С возникновением повышенной самомотивации у персонала они добиваются незапланированной сверхприбыли. Все это можно попытаться объяснить наличием двух видов культур. Выделил их российский социолог Н.Л. Захаров. Одна их них рационально-индивидуалистическая. Эта культура базируется на постановке четких целей (рациональность) и поиске путей их достижения с расчетом на самодисциплину (индивидуальность) сотрудника, который будет добиваться этих целей. Для второй культуры характерна ее нерациональность и неиндивидуалистичность. Она, по словам А. Бланка, и характерна для славянского подхода к выполнению заданий. Славянского сотрудника влечет результат, который он не воспринимает как рациональную цель. Славянин предпочитает язык сердца и ему не подвластен язык разума и логики.

конференции-практикума «Sales Force Efficiency — 2011»

В заключение 2-й сессии состоялась дискуссия «SF&эффект результативности», во время которой, отвечая на вопросы зала, А. Бланк, проанализировал опыт работы с украинскими сотрудниками, выделил принципы функционирования команд с повышенным уровнем мотивации. Для таких команд семьей должна стать внешняя служба. То есть на работе они должны получать то, что может предоставить семья (забота, теплые отношения и т.д.). Исходя из следующего принципа, сотрудник должен считать, что всем, что у него есть, он обязан своему руководителю, а поставленные руководством задачи воспринимать как рациональные. Наличие этой лояльности сотрудника по отношению к руководителю необходимо проверять и поддерживать. Еще одним принципом работы такой команды является единство духа — когда она берется выполнять задание, то делает это не с целью достижения определенного результата, а сражается со всем миром и противостоит ему.

Остается открытым вопрос рационального мотивирования персонала для достижения внешней службой поставленных целей или даже превышения их. Как отметил автор презентации, с помощью CRM никак не измеришь преданность сотрудников и наличие или отсутствие у них рациональной мотивации. Ведь мотивация не предметна и с помощью электронных технологий ее не передать. При мотивировании руководством медпредставителя важно, чтобы он рационально понимал цели. Если при этом у сотрудника появляется самомотивация с более глобальной целью, то достигнутый им результат в итоге может превысить ожидания руководства. Если же медпредставитель не мотивирован и сам себя не подпитывает какой-либо мотивацией, то он не приблизится к поставленной цели.

Таким образом, по итогам 2-й сессии были рассмотрены преимущества использования такого инструмента, как CRM-система, особенности ее функционирования в компании и легкость обработки данных в процессе поступления информации от медпредставителей. Также была продемонстрирована важность правильного формулирования ключевых показателей эффективности КPI для каждого подразделения внешней службы. Эти показатели помогают правильно оценить работу внешней службы и служат залогом того, что данные в CRM-системе будут корректными. Также CRM-система актуальна как способ контроля выполняемости внешней службой плана. Есть позитивные аспекты и во внедрении мобильной CRM. Ведь мобильность системы позволяет владеть информацией, обновлять ее при любых обстоятельствах и в любое удобное время. А внедрение в CRM-системы верификации данных как ключевого фактора эффективности помогает при мониторинге визитов медпредставителей. Это реализуется путем сравнения активности медпредставителя с планами его визитов и в итоге определяется достоверность этих визитов за определенный период.

Сегодня весьма актуален вопрос сервиса баз данных. Пользуясь этим сервисом, компания владеет базой данных, которая постоянно обновляется, содержит корректную информацию и освобождает отдел внешней службы от составления баз данных самостоятельно. Но самой главной функцией, которую предоставляет сервис баз данных, является возможность выделить свою целевую аудиторию, используя информацию таргетирования по количеству пациентов и визитному давлению на врача.

На фармацевтическом рынке сегодня профессия медпредставителя востребована и хорошо оплачивается. Уровень зарплат и потребность в этой профессии повышаются. В 2011 г. прогнозируется увеличение штата медпредставителей на 11%. Важность правильной мотивации для сотрудника внешней службы сложно переоценить. И для того чтобы сотрудник компании действительно добился выполнения поставленных перед ним задач, необходимо заинтересовать его и создать все условия для того, чтобы поставленные цели он воспринимал рационально.

С докладами, прозвучавшими на конференции в ходе 3-й сессии, которая состояла из двух частей — «SF&Pharmacist» и «SF&Doctor», читатели смогут ознакомиться в следующем выпуске «Еженедельника АПТЕКА».

Напоминаем, что увидеть презентации докладчиков можно на сайтах www.morion.ua, www.apteka.ua.

Антон Фирсов,
фото Сергея Бека

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи