АВС-Анализазбука учета затрат

Метод функционального учета затрат (в англоязычной литературе — Activity Based Costing — ABC) на протяжении ряда последних лет находится на пике своей популярности. Причина весьма широкого распространения данного метода заключается в  том, что с его помощью структурированно воссоздать картину формирования стоимости на  предприятии/в компании и предоставить соответствующую информацию в самых различных разрезах (по клиентам, подразделениям, процессам и т.п.). При этом точность определения формирования стоимости — варьируемая величина и  с очевидностью влияет на цену внедрения технологии ABC на предприятии (в процессе соответствующего инжиниринга необходимо, по  сути, решать задачу минимизации соотношения цена внедрения/точность определения стоимости), тогда как использование элементов этого метода в  практической деятельности дистрибьюторских компаний и аптечных сетей не является особо затратным.

Не вдаваясь в разнообразные аспекты метода ABC-анализа, необходимо отметить, что однозначного алгоритма по его применению не существует. Скорее наоборот: метод ABC-анализа — формулировка основной идеи, совокупность рекомендаций по ее реализации, набор объективно прогнозируемых трудностей и пути их преодоления. Приведенные в данной публикации советы по  практическому применению метода АВС-анализа могут быть легко реализуемыми в различных вариациях (ABCD-анализ, АВС/VEN-анализ и др.).

АВС-анализ основан на том маркетинговом принципе (закон Парето), что, как правило, 80% от общего объема продаж (прибыли) компании достигается за счет не более чем 20% клиентов и, наоборот, 80% всех клиентов обеспечивают не более 20% оборота. В связи с этим всех клиентов компании можно распределить на 3 группы:

А — клиенты, деятельность которых приносит 80% прибыли. Клиенты этой группы в основном определяют обороты всей компании;

С — 80% наименее привлекательных клиентов, доля участия которых в обороте компании невелика;

В — все остальные клиенты, занимающие промежуточное положение между группами А и С.

С помощью подобной градации определяют не только контрагентов, требующих особого внимания, но и, например, можно разобраться с ассортиментной политикой компании/аптеки.

АВСD-АНАЛИЗ КЛИЕНТОВ

Фармацевтические компании стратегически распределяют свой торговый персонал таким образом, чтобы он мог обращаться к нужным клиентам в нужное время и надлежащим образом. Конечная цель управления сбытом — достижение плановых показателей компании по росту и прибыльности через удовлетворение покупательских потребностей. Для правильного распределения рабочей нагрузки торгового персонала во взаимоотношениях с клиентами компании анализируют основной тип из числа имеющихся и потенциальных клиентов на рынке или его сегменте, на который нацелена деятельность компании. Клиентов, в том числе и потенциальных, распределяют на категории в зависимости от их важности (самые важные — АА, затем — А, В, С, D).

Следует помнить, что критерии градации клиентов и их ранг определяются прежде всего задачами компании. Поэтому у каждой компании существуют свои собственные, присущие только ей, критерии. В таблице приведен пример набора критериев, которые компания, ставящая перед собой задачу быстрого роста, может использовать для распределения клиентов на категории.

Таблица

Распределение клиентов на категории (Питер Р. Диксон, 1998)

Текущий охват территории

Активность конкурентов

Размер компании в настоящее время

большой

средний

маленький

Рост компании

высокий

низкий

высокий

низкий

высокий

низкий

Сильный

Высокая

А

А

А

В

В

С

D

Низкая

А

В

В

С

С

Слабый

Высокая

А

В

В

С

С

D

C

Низкая

АА

А

А

В

В

Градация клиентов в зависимости от важности — от АА до D — может осуществляться по:

размеру (какой вклад они вносят в общую прибыль вашей компании);

росту (как быстро увеличивается объем сбыта предприятия клиента);

охвату (какова доля бизнеса клиента приходится на продукцию вашей компании);

активности конкурентов (насколько они интенсивно работают с вашими потенциальными клиентами).

Если компания ставит перед собой задачу быстрого роста, самыми важными для нее будут клиенты (оптовые компании, аптеки) категории АА — большие компании, имеющие хороший потенциал роста, возможность увеличения объема продаж (слабый текущий охват) и низкую активность по отношению к этим клиентам. Второе место по важности будут занимать клиенты (оптовые компании, аптеки) категории А — компании с хорошими показателями и потенциалом роста и средние с возможностью роста и увеличением объема продаж, чаще всего с относительно высоким вкладом в бизнес вашей компании. Клиенты категории А, доля которых в бизнесе вашей компании не значительна, — перспективные клиенты. После этого оценивается число клиентов каждой категории, определяются норма, частота контактов и их длительность для клиентов каждой категории, времени, необходимого для их обслуживания в течение квартала или года. Эти нормы основываются на прежнем опыте компании и текущих задачах отдела сбыта.

Обычно у вашей компании относительно незначительное количество клиентов категории АА, А, В (как правило, в пределах 20%, обеспечивающих 80% объема продаж компании) и большее — категорий С и D (как правило, 80%, обеспечивающих только 20% объема продаж вашей компании).

Поэтому клиентам категорий АА, А, В следует уделять больше времени, внимания и ресурсов. Кроме того, квалификация торгового персонала, работающего с такими клиентами, должна быть выше. Однако нельзя игнорировать и клиентов категорий С и D, поскольку при должном внимании и изменении ситуации на рынке или сегменте рынка они могут стать более важными и перейти в категории В, А или даже АА.

АВС/VEN-АНАЛИЗ АССОРТИМЕНТА

В процессе обучения и повышения квалификации руководство компании обращает внимание на анализ ассортимента реализуемых лекарственных препаратов («Еженедельник АПТЕКА», № 25 (196) от 28 июля 1999 г.), проводимый периодически с учетом таких факторов, как:

прибыльность;

сезонность;

наличие товара на складе;

скорость продаж;

другие факторы.

При анализе ассортимента, как и клиентов, еще шире используют метод АВС-анализа, при котором совокупности товара согласно выбранным критериям (как правило, двум) классифицируются на три группы — А, В и С. Это позволяет выделить в ассортименте компании приоритетные направления и лекарственные препараты, на которые и следует обратить особое внимание торгового персонала. Как и при анализе клиентов, критерии оценки могут быть разнообразными и зависят от цели, которую ставит перед собой компания.

Критериями анализа ассортимента могут быть:

объем продаж лекарственных препаратов, объем прибыли при реализации и затрат на продвижение данных препаратов;

фармакотерапевтическая группа лекарственного препарата.

В качестве примера компании необходимо узнать, какая фармакотерапевтическая группа препаратов обеспечивает наибольший объем продаж или прибыль. По результатам применения метода АВС-анализа:

10% всех позиций ассортимента (группа А) обеспечивают 80% товарооборота;

15% ассортимента (группа В) дают 15% товарооборота;

остальные 75% ассортимента составляют лишь 5% от общего товарооборота;

25% ассортимента компании (группа А и В) обеспечивают 95% товарооборота компании.

Таким образом, компания определяет те позиции в ассортименте (фармакотерапевтические группы и лекарственные формы), на которых должна быть сконцентрирована основная работа и которые являются основными в обучении торгового персонала (кроме этого, компании используют результаты этого анализа и при планировании производства, определении стратегии закупок и оптимальных запасов фармацевтической продукции на складе).

VEN-анализ, проводимый параллельно с АВС-анализом («Еженедельник АПТЕКА», № 28 (249) от 17 июля 2000 г.), позволяет определить приоритетные группы лекарственных препаратов в соответствии с делением на жизненно важные (Vital, V), необходимые (Essential, E) и второстепенные (Non-essential, N).

Жизненно важные (V) — лекарственные средства (ЛС), необходимые для спасения жизни пациента (например, тромболитические средства), постоянно необходимые для поддержания жизни (инсулин, глюкокортикостероиды), и лекарственные препараты, после прекращения приема которых развивается синдром отмены.

Необходимые препараты (E) применяются для лечения пациентов с менее опасными для жизни заболеваниями, второстепенные (N) — для лечения неопасных заболеваний, с неустановленной эффективностью и применяемые для симптоматического лечения.

Использование двух методов анализа позволяет формулярно-терапевтическим комиссиям ЛПУ получить необходимые данные для принятия решения об исключении определенных препаратов из формуляра больницы и дополнения его другими, а также информацию о недостаточном или чрезмерном использовании некоторых ЛС.

ПЕРСПЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ МЕТОДА

1. АВС-анализ позволяет пересмотреть структуру закупок препаратов за счет бюджета в сторону увеличения доли жизненно важных и необходимых. Следует подчеркнуть, что проведение подобного анализа не требует значительных финансовых затрат и позволяет лечебному учреждению рационально использовать имеющиеся средства.

2. Результаты АВС-анализа можно использовать как для определения стратегии закупок препаратов, так и для формирования их оптимальных запасов на складе. Например, для группы препаратов с высокой стабильной скоростью продаж возможна высокая точность прогноза, что исключает необходимость в больших запасах на складе. Для группы препаратов, скорость продаж которых изменяется в зависимости от сезона, целесообразно периодическое формирование запасов.

3. Фирмы, занимающиеся мелкооптовой и розничной торговлей, или оптовые компании, ориентированные на эту группу клиентов, должны иметь достаточно широкий ассортимент. В него должны входить все фармацевтические группы ЛС. Ассортимент компании, ориентированный на средний и крупный опт, намного yже, поэтому необходимо больше внимания уделять получению выгодных условий (скидки, отсрочки платежей и т.п.) от поставщиков.

Расширение ассортимента влечет за собой увеличение издержек и следовательно, уменьшение прибыли. Поэтому использование в практической деятельности такого инструмента, как АВС-анализ, позволит выбрать из всего многообразия ЛС только необходимые вашим клиентам.

После выбора структуры ассортимента, каналов распределения товара и принятия решения по выбору целевого клиента перед компанией встает задача построения системы распределения товаров, с помощью которой можно будет эффективно доставлять товары потребителям. Следовательно, возникает проблема эффективного управления товарными запасами. Для управления товарными запасами с помощью параметров логистики одного метода АВС-анализа недостаточно.

Следующая публикация «Еженедельника АПТЕКА» будет посвящена методам борьбы с неудовлетворительным управлением товарными запасами или, иначе говоря, дефектурой.

Максим Плошенко
Виталий Усенко

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті