Анализируй это*

В последнее время использование компьютеров упростило многие задачи, поэтому появилась тенденция видеть все только с количественной точки зрения. Зачастую считают, что количественный подход более прогрессивен и точен, однако это не всегда так. Цифры должны использоваться только там, где это необходимо. Главное — правильно интерпретировать смысл полученных на основе анализа результатов. Чтобы успешно конкурировать на рынке сегодня, необходимо заблаговременно предвидеть малейшие изменения в предпочтениях потребителей.

В прошлой статье (см. «Еженедельник АПТЕКА» № 31 (502) ) мы остановились на том, что маркетинговая среда фирмы состоит из микро- и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по удовлетворению потребностей клиентов. Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера (рис. 1).

рис. 1

Рис. 1. Модель факторов влияния на конкурентоспособность фирмы М. Портера


Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

  • угроза появления новых конкурентов;
  • способность покупателей диктовать свои условия;
  • способность поставщиков диктовать свои условия;
  • угроза появления товаров и услуг-заменителей;
  • конкурентная борьба внутри отрасли.

Попробуем рассмотреть эти силы подробнее.

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, новички могут привнести существенные ресурсы (такие, как развитая реклама или большой бюджет на научные исследования и разработки), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Такая угроза тем меньше, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические. Различают несколько видов нестратегических, или объективных, барьеров:

  • емкость рынка (по оценкам некоторых экспертов (например, см. «Еженедельник АПТЕКА» № 31 (502) от 15.08.2005), украинский фармацевтический рынок еще не достиг максимального насыщения),
  • положительный эффект масштаба производства (он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции), а также связанные с ним абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм относительно издержек производства этого товара;
  • необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска продукции;
  • преимущества дифференциации продукта (представление на рынке продуктов, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих).

Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Такую деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести:

  • сберегающие инновации;
  • долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара;
  • получение лицензий и патентов на этот вид деятельности, особенности деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков;
  • сохранение незагруженных мощностей.

Становится понятно, что стратегические барьеры легче строить крупным компаниям. Большие объемы оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов. К стратегическим барьерам также относятся увеличение издержек на рекламу и научно-исследовательские разработки, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы.

Рыночная власть покупателей выражается в их способности снижать цены в отрасли путем уменьшения количества покупаемых ими товаров или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей:

  • сконцентрированность покупателей,
  • недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя,
  • открытость информации о составе затрат производителя.

Необходимо отметить, что для фармацевтической отрасли характерна низкая ценовая эластичность спроса, поэтому рыночная власть покупателя по сути не очень сильна.

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков сильная:

  • поставщиков, нежели производителей;
  • большие издержки производителя по смене поставщика;
  • относительная незначимость производителя для поставщиков;
  • важность продуктов поставщиков для производителя.

Угроза появления товаров-заменителей. Все компании конкурируют с другими, производящими товары-заменители. Может производиться прямая замена, т.е. когда один продукт прямо заменяет другой (например, оригинальный препарат — генерический). Возможна косвенная замена — один продукт опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (например, аллопатический препарат — гомеопатический, фармакотерапия — физиотерапия и др.). Цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, который ограничивает потенциальную величину прибыли. Производитель продукции может выделить ее качеством, снижением цены путем сокращения издержек, или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи продукта от изменения цен на заменители, тем сильнее влияние их конкурентных сил. Конкуренция со стороны заменителей определяется тем, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель (в частности, от стоимости «переключения» покупателя на товар-заменитель).

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Типы взаимодействия конкурентов классифицируются по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов. Так, конкуренция в фармацевтической отрасли высока, поскольку наблюдается большая концентрация производителей, небольшая степень их дифференциации, высокие барьеры выхода из отрасли.

Результаты анализа модели пяти сил Портера обычно отображают в матрице (табл. 1).

Таблица 1.

Условная матрица анализа конкуренции

Опасность появления новых фирм Большая Малая Рыночная власть поставщиков Сильная Слабая
Экономия на масштабе    + Важность продуктов поставщиков для производителя +   
Дифференцирование продуктов    + Большие издержки производителя по смене поставщика +   
Потребность в капитале    + Значимость производителя для поставщика    +
           
Рыночная власть клиентов Сильная Слабая Интенсивность конкуренции Высокая Низкая
Ориентация клиента на соответствующего производителя +    Количество конкурентов +   
Объем производства +    Темп роста отрасли    +
Дифференциация поставляемых продуктов +    Неизменные затраты +   
Величина дохода клиентов    + Стоимость переориентации    +
Экономия затрат на поставляемых продуктах    + Барьер для выхода +   
Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя    +      
         Опасность продуктов-заменителей Большая Малая
         Вероятность появления заменителя +   
         Темпы повышения эффективности цен по отношению к заменителям +   
              



«ЧЕРНЫЙ ЯЩИК»

Составление портретов потребителя и конкурентов это, по сути, то, с чего начинается собственно маркетинг. При всей, казалось бы, на первый взгляд однородности группы потенциальных потребителей она в то же время может по отдельным параметрам и характеристикам иметь иногда существенные отличия. Не зная своего потребителя, невозможно рассчитывать на коммерческий успех деятельности предприятия на рынке в современных условиях. Главное понять, что же движет потребителем, в частности пациентом, от момента возникновения первых проявлений заболевания до покупки препаратов. Ключ к пониманию потребителя заключен в «черном ящике» внутренних мотивов при принятии решений по приобретению продукта. С чего же начать изучение механизма «черного ящика»? Для этого желательно составить схему потока пациентов (рис. 2).

рис. 2

Рис. 2. Схема потока пациентов


Анализируя поток пациентов, необходимо определить тот этап, на котором прерывается путь пациента к препарату — это поможет в определении потенциала рынка (табл. 2). После составления такой схемы сразу выявляют препараты-конкуренты. Необходимо определить их позиции, другими словами, конкурентные преимущества этих препаратов, а также удельный вес в общем объеме рынка (табл. 3). Некоторые препараты могут применяться в нескольких сегментах рынка. При анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями применяется карта стратегических групп. Она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи и требуют более пристального внимания, а также определить те препараты, которые занимают другие позиции на рынке и имеют другой путь развития.

Таблица 2

Условная матрица анализа потока пациентов

Принятие решения Количество пациентов Комментарии и объяснения
Осознавшие проблему      
Обратившиеся к врачу      
Получающие лечение      
Принимающие препарат      



Таблица 3

Условная матрица определения потенциала различных брэндов

Брэнды Объем
продаж
Удельный вес
вобщем
объеме
продаж
Объем продаж в определенном сегменте
Сегмент X Сегмент Y Сегмент Z
a               
b               
g               



Для того чтобы составить карту стратегических групп, необходимо начертить двухмерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать конкурентов на рынке. Эти характеристики будут использованы как наименование осей абсцисс и ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка конкурентов, которые стоят по характеристикам наиболее близко друг к другу (рис. 3).

рис. 3

Рис. 3. Карта стратегических групп


Самый ответственный этап в анализе — поиск объяснений: почему принято такое решение на данном этапе, какие возможности или угрозы для принятия этого решения существуют. Если решение не принято, то, вероятно, не всегда это вызвано какими-то препятствиями. Чаще всего это происходит из-за отсутствия возможности удовлетворить потребности пациентов. Так, вплоть до второй половины XX века количество больных туберкулезом, получавших эффективное медикаментозное лечение, было очень низким. Из-за отсутствия эффективных противотуберкулезных препаратов оставалась неудовлетворенной потребность пациентов в лечении. Таким образом, потенциальная возможность принять решение — появление противотуберкулезных препаратов.

После сбора всей информации необходимо суммировать и классифицировать все возможности и угрозы (например, в матрице учета возможностей для принятия решения и в матрице учета угроз для принятия решения, см. «Еженедельник АПТЕКА» № 31 (502), табл. 2–3).

Как только изучено текущее состояние рынка, можно переходить к анализу сценария прогнозируемого развития. Он применяется для определения возможных тенденций развития рынка. Для составления сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица PEST-анализа, см. «Еженедельник АПТЕКА» № 31 (502) , табл. 1) и определить, какие из них будут иметь наибольшее влияние на компанию/отрасль (матрица учета угроз и возможностей). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (матрица анализа конкуренции). Следующим шагом будет разработка прогнозируемых путей развития. Оценивая будущее, трудно оперировать фактами. Обычно говорят о высокой степени уверенности в том, что событие может произойти и может оказать определенное влияние на каждый сегмент рынка. События, у которых есть такие признаки, называют тенденциями. Если события могут оказать значительное влияние, но вероятность их возникновения неопределенна, то их называют критическими неопределенностями. Собрав все возможности и угрозы воедино, оценив возможность их наступления и влияние на рынок, можно получить сочетание основных тенденций и критических неопределенностей. Таким образом, завершая анализ, мы получим несколько сценариев возможного развития событий.

Анализ внешней среды — процесс творческий. Знание — это не только обладание данными, а поиск объяснений, которые рождаются в результате опыта и интуиции. Информация, данные могут стать стимулом для творческого процесса. Они укрепляют уверенность в правильности объяснений или подвергают их сомнению. Главная цель исследования — получить знание и понимание рынка. n

ЛИТЕРАТУРА

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. — Таганрог: Издательство ТРТУ, 1995.

2. Зуб A.T. Стратегический менеджмент: Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2002.

3. Макленнан Д. Планирование брэндов в фармацевтической индустрии. — М.: Литтерра, 2004.

4. . Усенко В.А. Фармацевтический маркетинг. — Провизор, 1999. — № 15–16.

5. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка. — М.: Финансы и статистика, 2003.

6. The Five Forces model of Porter available at http://www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_five_forces.html


*Название статьи позаимствовано у фильма «Analyze This» (режиссер Гарольд Рэмис, 1999 г., www.imdb.com/Title Analyze+This+(1999)).

Олег Мазуренко

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи