Тренинг — инструмент обоюдоострый

А. Молодорич отмечает, что в  своих прошлых публикациях не стремился затрагивать тему преимуществ одних тренингов перед другими: нет таких преимуществ вообще, но они есть применительно к  каждому отдельному случаю. Это была попытка структурировать современный украинский рынок тренингов на понятийно-когнитивном уровне (разумеется, если договориться применять термин «рынок тренингов» — но почему нет: если любой продукт, в  том числе виртуальный, наделен своей стоимостью, — а в  особом почете стоимость добавленная, — если есть заказчик и  исполнитель, значит, — это рынок). Очевидно, что для всех есть место на этом рынке — на этом поле для игры в  бизнес-гольф, который, в отличие от сиюминутных спортивных достижений, нацелен на достижение долгосрочных результатов либо отдельной личностью, либо, чаще всего (один в  поле не воин), группой личностей — коллективом, командой, подразделением и  т.д. (давайте вспомним «Игру в  бисер» Германа Гессе — многопланово-эволюционная схема квалификационно-иерархичного социума).

Сферу применения тренинга определяют преследуемые им цели: СПТ эффективнее применять для решения одних бизнес-задач, нейролингвистическое программирование — других, бизнес-тренинг — третьих. Важно правильное (рациональное) целевое (по назначению) использование тех или иных инструментов, техник, методик оптимизации работы людей. В  том числе различных видов тренинга: он будет успешен и  принесет ожидаемые плоды, если его цели и  задачи четко очерчены «на берегу» (в  процессе непростого и  не пятиминутного, а требующего тщательной детализации и  обсуждения анализа запросов клиента), если он системно подготовлен и  проведен именно для их достижения.

Беглый кластерный анализ позволяет убедиться: сегодня 90–95% украинского рынка тренингов занимает сегмент бизнес-тренингов. Это направление не просто широко представлено, а успело пустить корни и  даже войти в  привычку, поэтому сегодня предлагаемые форматы, выходящие за рамки бизнес-тренинга, многими воспринимаются настороженно, если не в  штыки.

С  моей точки зрения, бизнес-тренинг — это в  первую очередь бизнес. В  мире наработано и  используется немало тренинговых технологий, одни из них более апробированы (некоторые на Западе), другие —менее, одни являются патентными продуктами (как, например, большинство разрабатываемых в  различных западных институтах тренинговых технологий проектного менеджмента), а другие патентной защиты не имеют. Там описаны все бизнес-процессы, рассказано, как ими руководить, как структурировать. Можно воспользоваться такой франшизой, выучить ее и  прочитывать тренинг, что, согласитесь, очень напоминает академическую форму обучения. Бизнес-тренера, как правило, мало интересует дальнейшая судьба организации. Большинство бизнес-тренинговых центров воспринимают тренинговую задачу как сиюминутную и  стремятся представить ее таковой, которую можно решить прямо в  ходе тренинга.

Возможно, в  результате тренинга люди чему-то научились — это плюс. Но на поведенческом уровне это не сработает (по моим собственным данным, около 90% полученной в  ходе бизнес-тренингов информации «архивируется» в  глубокий пассив). Однозначно, этому виду тренинга есть свое место на рынке, он нужен и  востребован сегодня и  будет таковым завтра и  всегда. Но, с  другой стороны, — что не менее однозначно — не везде.

В начале социально-психологического тренинга неискушенному участнику невдомек — почему тренер весь первый день тренинга напролет не предоставляет никакой информации, бьет баклуши да все сам выспрашивает, заставляет думать, что-то вспоминать; где привычный формат: мы пришли отдохнуть, а тут требуют каких-то усилий. Такое отношение на  рынке — норма: все новое непривычно.

Не боюсь повторяться: каждый тренинг преследует определенные цели и  задачи. Индивидуальный подход, работа на уровне психо-эмоциональной сферы человека — вот, пожалуй, альфа и  омега социально-психологического тренинга. Если проассоциировать на фармацевтический лад, социально-психологический тренинг — это ретардная (пролонгированного действия) «лекарственная форма» тренинга.

По сути дела, всякий раз призывая тренера, компания обращается к  доктору. Есть определенные жалобы, конкретная проблема — предлагается средство для ее устранения: тренинг. Но лекарство должно, во-первых, действовать целенаправленно (достигая заданного эффекта), во-вторых, — не навредить (что особенно вероятно, если применять средство не по  назначению), и  это — главная заповедь. Кроме этого, тренинг должен быть эффективнее плацебо.

Для этого в начале необходима диагностика: тщательный сбор анамнеза (кристаллизация проблем), получение соответствующей дополнительной информации о заказчике (при необходимости и  возможности), чтобы не просто очертить круг проблем, но интегрироваться в  них, докопаться до их причин, — когда выявлены причины, куда проще бороться с  последствиями. Безусловно, тренер должен подходить ответственно к  целям и  задачам компании, ее ожиданиям от тренинга и брать на  себя за это ответственность — в  том числе и  за то, чтобы не навредить тренингом организации. Иначе реально ощутимой пользы тренинг не принесет.

Сегодня на рынке работает огромное количество тренинговых компаний. При этом сплошь и  рядом возникает ситуация, когда ни клиент четко не понимает цели тренинга, ни сам тренер. Нередки случаи непонимания со стороны менеджера по персоналу либо другого ответственного лица в  компании, определяющего суть и  задачи предстоящего тренинга. А ведь такая ситуация весьма чревата использованием микроскопа в  качестве молотка (а еще, того хуже, наоборот) — чтобы в  погоне за лучшим не потерять имеющееся. В качестве примера А. Молодорич приводит случай из собственной практики: компания пыталась заказать тренинг, результаты которого могли весьма серьезно нарушить административные устои организации (во-всяком случае устранять последствия пришлось бы долго), поэтому пришлось убедить заказчика изменить поставленные цели обучения.

Так что тренинг — инструмент обоюдоострый. Бизнес-тренинг, будучи определенным сводом методик и  преследуя поставленную узко-прагматическую задачу в определенной сфере деятельности, не нацелен на работу с  личностью — мало того, боится ее, как огня! А социально-психологический тренинг, напротив, целенаправленно работает именно с  личностью. Областью его изучения является межперсональное взаимодействие: там, где имеется две или более персон, начинается взаимодействие между ними, направленное на получение совокупного продукта — дельты приращения, синергетического эффекта, если хотите. И это касается решительно всех видов организаций, которые к  сегодняшнему дню придумало человечество.

Информация может перейти в  область навыка, только если сможет преодолеет уровень убеждений и  установок (см. схему). Другими словами, у человека должно появиться отношение к  тем знаниям, которые он получил.

Отношение всегда эмоциально окрашено и  насыщено. И если на уровне установок/отношений я принимаю решение, что полученная информация мне полезна и  нужна, то я буду ее применять в практической плоскости для перевода в  область приобретения навыка. Умение — это набор контекстуально независимых (не зависящих от ситуации) навыков. А навык — это действие, доведенное путем многократного повторения до автоматизма и  применимое в  любых ситуациях. Если же не работать с  установочным уровнем, то любая входящая информация, встречаясь с  психологической защитой, становится невостребованной и  уходит в  пассив, то есть переходит в  разряд ненужной.

Речь не идет о том, чтобы «вложить» в  участника набор определенных техник и  методик (например продаж) — это как раз задача бизнес-тренинга, и  фармацевтический рынок уже пресыщен этим. Представим простого врача или фармацевта, к  которым приходят десятки медицинских представителей на дню и  начинают, как говорится, петь с  одинаковой ноты? — эти манипуляции шиты белыми нитками, любой озвереет. Совсем иной принцип имеет СПТ: перевести бизнес-задачу в  личностную плоскость и  «закрепить» ее на этом уровне, где она работает с  максимальной отдачей.

Делая акцент на личности, а не прикладной бизнес-деятельности, СПТ работает на трех уровнях памяти: рефлекторная, информационная и  эмоциональная. Эту схему можем представить в  виде следующей метафоры:

• Эмоциональная память — фотоальбом,
• Информационная память — библиотека,
• Рефлекторная память — родной язык.

Если знание родного языка — рефлекторно, то знание изученного зависит от частоты его применения на практике (актив; связано с  эмоциями), либо его ждет судьба пассива (остаться в  области «голой» информации). Бизнес-тренинг задействует главным образом информационную память (если же и  задействует эмоциональную, то в  ролевом контексте, следовательно мало затрагивая рефлекторику). А из безбрежной и  изрядно засоренной информационной памяти в  нужный момент извлечь нужную информацию (не закрепленную рефлекторно и  не имеющую эмоционального «якоря») крайне трудно. Поэтому для закрепления и  последующего воплощения нформационная память нуждается в  эмоциональной связке, позволяющей в  нужный момент извлечь и применить ее, отдифференцировав ее в  потоке прочей. Через эмоциональное насыщение проживаемого в  тренинге опыта достигается ассимиляция информации и  ее возможный дальнейший перевод в  рефлекторную сферу. Как раз СПТ использует и  даже провоцирует собственные эмоции людей по отношению к  предмету изучения. А значит — делает обучение на порядок эффективнее.

По оценке А. Молодорича, сегодня среди других отраслей фармацевтический рынок является одним из крупнейших, если не самым крупным сегментом рынка тренингов — ключевым заказчиком тренинговых услуг. Это прямо объясняется спецификой фармбизнеса: во-первых, громадные (как ни в  какой другой отрасли) штаты внешних служб, количество сотрудников, работающих в  полях; во-вторых, высокая интеллектоемкость — необходимое наличие медицинского образования и  понимания предметной области. С  другой стороны, врачей не учили ни продавать, ни видеть тенденции рынка — то есть очень многими навыками и  знаниями им приходится овладевать в  процессе работы.

Помочь им в  этом — задача тренинга. Любому менеджеру (или не обязательно менеджеру, а просто сотруднику, который выполняет свою служебную задачу и  связанный с этим фронт работ) — в той или иной, но всегда в  значительной, степени приходится «служить коммуникаторами». Каждый менеджер есть звено в  общей цепочке, каждый должен обеспечивать целостность СВОЕГО звена (по всей его окружности, а особенно в  местах соединения с  сопредельными звеньями!) — и  нести ПРЯМУЮ ответственность за его а) целостность, б) функцию. Только тогда и  срабатывают на практике широко известные командные постулаты: «один в  поле не воин», «один за всех — все за одного», «личный зачет каждого — путь к  успеху команды». n

Ф. Снегирёв, фото автора и В. Волги