Обуздай и управляй. Конференция-практикум «Sales Force Efficiency 2013»

Если Вы хотите иметь то, чего никогда не имели, —
начните делать то, что никогда не делали (Ричард Бах)

Визит 2. 4 апреля 2013 г. в отеле «Русь» состоялась IV Специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency 2013», организованная компанией «МОРИОН». Соорганизатором выступила компания «Агентство медицинского маркетинга», партнерскую поддержку оказали компании «Proxima Research», «UkrComExpo», «TeamSoft» и «Comcon Pharma Ukraine». Второй тематический блок был посвящен обсуждению управленческих вопросов, а также анализу основных инструментов, способствующих эффективной работе внешней службы.

Модераторами 2-го визита IV Специализированной конференции-практикума «Sales Force Efficiency — 2013» под названием «Sales Horse уздечка» выступили Сергей Ищенко, директор компании «Проксима Рисерч», и Василий Васильев, директор компании «Тимсофт».

Сергей Ищенко отметил, что система управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management — CRM) в симбиозе с системой модулей электронной детализации (e-Detailing) позволяет перейти на новый уровень визуализации данных и работы с ними, что стало возможным благодаря CLM-системе (Closed Loop Marketing — замкнутый цикл маркетинга). Это маркетинг с замкнутой обратной связью, то есть системой интерактивного двустороннего общения с клиентом, подкреп­ленного всевозможными способами визуальной подачи информации.

Обратная связь в совокупности с использованием современных технологий обработки и подачи информации позволяет создавать персонифицированные сообщения, ориентированные на конкретного врача, что способствует повышению эффективности последующих взаимодействий. CLM — это очередной эволюционный шаг, который влечет за собой массу преобразований, изменений в уже устоявшихся методах работы, взаимодействиях с целевой аудиторией, в сознании операторов рынка. Для того чтобы оставаться на гребне волны, необходимо учиться управлять изменениями.

«РАЗНОЦВЕТНЫЙ» МЕНЕДЖМЕНТ.
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

О том, как управлять изменениями с помощью «разноцветного» менеджмента, рассказал Юрий Козий, руководитель внешней службы представительства компании «Стада Нижфарм».

В увлекательном докладе Ю. Козия, основанном на исследованиях И. Адизеса, одного из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и государственной деятельности, акцент был сделан на управлении самой организацией, ее развитии по управленческому циклу. В зависимости от жизненного цикла организации отличается культура ее управления.

Управленческая культура — это широкий круг понятий, включающий организационные структуры, корпоративную культуру, механизмы принятия и исполнения решений. Разновидности управленческой культуры включают культуру принадлежности, силы, правил, успеха, взаимоотношений и творчества.

Основные маркеры, по которым можно определить, какая корпоративная культура живет и действует в организации в настоящий момент, имеют свою цветовую гамму. Итак, культура красная — организация-клан, которой свойственны авторитарное принятие решений руководителем, несоответствие реальных ролей и ответственности сотрудников. Основной принцип в организации с красной культурой звучит так: «Люди — важнее правил!» Лидер зачастую имеет волевой и авторитарный нрав, является строгим, но справедливым руководителем.

Культура синяя — организация правил. Приоритетами синей культуры являются распорядок, регламенты, процедуры, бюджеты, отчеты, штатное расписание, миссия. Основной принцип организации: «Правила важнее людей!».

Культура оранжевая — организация успеха, для которой характерна плоская, изменчивая организационная структура, высокая степень делегирования и децентрализации, а также автономное принятие решений в кросс-командах. Основной принцип: «Дело — важнее всего!».

Организации должны придерживаться общего правила, которое гласит, что культура компании должна быть не выше парадигмы мышления топ-менеджера или собственника, то есть, оранжевый руководитель красной компании — это допустимо, но наоборот — невозможно. Современный руководитель сможет провести корпоративный корабль по всем стадиям жизненного цикла и изменениям корпоративной культуры (рисунок).

Рисунок
Жизненный цикл организации и культура управления
Жизненный цикл организации и культура управления

Каждый жизненный цикл компании характеризуется наличием того или иного вида культуры. В период зарождения компании и ее культуры управления — «Ухаживания», учредитель вынашивает идею, озвучивает ее, обсуждает с коллегами и принимает решение об открытии представительства. Возможен и другой вариант развития событий, когда идея оказывается лишь увлечением и со временем вытесняется новой задумкой предпринимателя.

Следующий этап развития — «Младенчество». В период этого жизненного цикла в компании немного систем и правил, управление происходит от кризиса к кризису. При этом управленческая структура и делегирование полномочий находятся на низком уровне. Превалирующее значение в стратегии развития имеет ориентация на продукт. Несомненно, в этот период компания имеет красную управленческую культуру.

Этап «Давай-давай» характеризуется активным развитием компании, ориентацией на сбыт, увеличением прибыли. При этом у компании отсутствует конкретный фокус — все имеет приоритетный характер. Как и ранее, в компании по-прежнему царит красная культура. Чем значительнее успехи и доходы основателей, тем самонадеяннее они становятся, что может привести к так называемой детской смерти организации.

Если этого не случилось, то компания достигает «Юности», когда происходит второе рождение и взросление. Основной принцип, которого придерживается руководство в этот период, — правила важнее людей. Происходит внедрение процедур, направленных на упорядоченность и регламентацию всех сфер деятельности компании, разработку распорядков, штатного расписания, бюджетов, постановку миссии. Постепенно меняются цели компании — с «чем больше, тем лучше» на «чем лучше, тем больше». Основатель готов ставить интересы компании выше своих, что обязывает его к делегированию полномочий. Возможна смена руководящего звена в пользу профессионального менеджмента, что, безусловно, создает почву для конфликтов в организации, которые на этом этапе развития практически неизбежны. В период «Юности» вступает в силу синяя корпоративная культура.

Оптимальное состояние жизненного цикла, баланс между самоконтролем и гибкостью достигается на этапе развития под названием «Ранний Расцвет». В этот период компания имеет свое видение, ценности, векторы движения и приоритеты. Оргструктура становится плоской и изменчивой, что способствует высокой степени делегирования и децентрализации при принятии решений. Компании присуща организационная плодовитость, а также контролируемая и развиваемая креативность. На этом этапе в компании развивается оранжевая корпоративная культура, пик которой приходится на заключительный этап развития — «Стабильность», или «Поздний рассвет». Основная трудность и главная проблема менеджеров всех звеньев — найти способ удержаться в этом состоянии.

«Поздний рассвет» компании является началом заката жизненного цикла организации. В этот период преобладают первичные чувства удовлетворения и самодовольства, происходит снижение творческого и предпринимательского духа, исчезает желание меняться, создавать новые продукты, происходит переход от линейного управления к централизованному.

Для того чтобы диагностировать, на каком этапе развития находится компания, а также какова ее корпоративная культура, необходимо определить, какая из управленческих ролей в ней превалирует. Согласно классификации И. Адизеса, существует 4 типа управленческих ролей (РАЕI):

  • «Р» (Purposeful) — направляющая. Отвечает за результат. Делает организацию эффективной в краткосрочной перспективе;
  • «А» (Administrative) — административная. Регламентирование, планирование и организация;
  • «Е» (Enterprenerial) — предпринимательская. Реагирует на изменение потребностей и проактивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего. Основные характеристики: творчество, креативность, готовность к риску;
  • «I» (Integrative) — интегрирующая. Создание культуры взаимосвязи и родственности, воспитывающей уникальную организационную структуру. Формирует долгосрочную продуктивность.

В зависимости от уровня развития вышеприведенных ролей будут определяться этап жизненного цикла компании и цвет ее культуры. Так, высокое «Е» делает организацию гибкой и предсказуемой, низкое — негибкой и хрупкой, что и становится причиной ее старения. К основным факторам, влияющим на «Е», относятся ментальный возраст руководства, функциональность руководящего стиля, соответствие стиля руководства (управленческих ролей) кривой жизненного цикла, а также функциональность организационной структуры.

Для того чтобы компания достигла «Расцвета» и ее управленческая культура была адекватной по отношению к экономической среде, специфике отрасли и жизненному циклу организации, необходимо стремиться к сохранению и поддержке «Е» любой ценой, что возможно за счет децентрализации. Чем сильнее децентрализация, тем активнее организация стимулирует дух предпринимательства.

Итак, для того чтобы эффективно управлять организацией, ее культурой и всеми возможными изменениями, следует не оставлять проблемы без решения; делать все плавно и постепенно; внедрять организационные механизмы и закреп­лять их; сотрудничать с людьми, которые отвечают новой управленческой структуре; соответствовать декларируемым изменениям.

На вопрос о том, на каком этапе жизненного цикла в настоящий момент находится компания «Стада Нижфарм», Ю. Козий ответил, что компания достигла состояния «Раннего расцвета».

SF & СТРАТЕГИИ. КАК СДЕЛАТЬ НЕВОЗМОЖНОЕ ВОЗМОЖНЫМ!

О том, как донести до непосредственного исполнителя — Sales Force стратегии, правила и политику, решения, которые принимаются в верхних уровнях руководства компании,рассказал Василий Васильев, директор компании «Тимсофт».

Стратегия компании вытекает из ее миссии и видения. Миссия подчеркивает ценности и передает философию работы компании, сообщая о том, где компания находится сейчас, что, как и для кого она делает. Видение является более конкретным, оцифрованным сообщением о том, где компания планирует оказаться в будущем. Зачастую видение носит амбициозный и реалистичный характер одновременно.

Стратегия формируется на основе видения, фиксируя долгосрочные и краткосрочные цели, являясь уникальным и эффективным способом создания ценности компании. Стратегическое планирование отвечает на 4 ключевых вопроса о том, где компания находится сейчас, куда она хочет попасть, как этого можно достичь, и может ли она себе это позволить. Стратегия, в отличие от миссии и видения, тесно связана с ресурсами и возможностями компании. Операторы фармацевтического рынка, которые смогли реализовать свою стратегию, в большинстве случаев имеют успешный бизнес, и не только в денежном выражении, но и в том, что им удалось создать особый имидж, сделать свою продукцию узнаваемой среди потребителей.

Наиболее важные аспекты на пути успешной реализации стратегии таковы:

  • неспособность корректного формулирования стратегии зачастую является препятствием для ее достижения. Невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Таким образом, стратегия должна быть четко сформулированной;
  • управление ограниченным количеством инициатив. Организация должна каждый день выполнять множество процессов. Эти процессы включают бухгалтерские отчеты, учет оборудования, доставку материалов и продукции и т.д. Все они относятся к операционному бизнесу, большинство из них не являются стратегически важными и не обеспечивают достижения стратегических целей. Только немногие из общего числа процессов являются стратегическими. Организации необходимо идентифицировать ключевые процессы и уделить им особое внимание, что значительно повысит ее шансы для успешной реализации стратегии. Эти ключевые процессы включают такие понятия, как инновации, удержание клиентов и операционное совершенство;
  • регулярный мониторинг и управление стратегией. Стратегия — не догма, это некая гипотеза о том, как будет развиваться компания. Теория должна проверяться посредством обратной связи из реального мира. Наличие четкой стратегии — это важный начальный пункт, но стратегия должна постоянно адаптироваться в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями;
  • перевод стратегии на все уровни. Язык и формулировка изложения стратегии должны быть адаптированы для всех уровней организационной структуры компании. Эффективные коммуникации — это программа, которая последовательно вовлекает и погружает всю компанию в приоритеты и прогресс стратегии.

Таким образом, главная задача компании перед Sales Force — эта правильная трансляция стратегии на все уровни ее исполнителей. Для этого можно использовать так называемую информационную экосистему, подразумевающую косвенные коммуникации по публичным каналам, а именно CRM-систему, рассылки, корпоративные веб-ресурсы, системы дистанционного обучения и т.п.

Транслируя стратегические цели, важно понимать, что они должны быть конкретными, измеримыми, уместными, стимулирующими, заметными на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов;

  • координация реализации стратегии. Контроль является одним из наиболее мотивирующих факторов качественного выполнения стратегии компании.

Итак, основные инструменты успешной реализации стратегии компании включают: построение сети эффективных коммуникаций между сотрудниками; грамотную трансляцию стратегических целей; адаптацию стратегических целей до уровня конечных исполнителей; мониторинг активности исполнителей и принятие тактических решений согласно принятой стратегии; информационное обеспечение всех участников реализации стратегии; внедрение системы мотивации, основанной на достижении промежуточных и основных стратегических целей.

СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Антон Миляев, генеральный директор компании «CustomerTimes», представил вниманию участников конференции основные аспекты стандартизации процессов деятельности организации. Существует множество инструментов и методов, которыми оперируют маркетологи фармкомпаний с целью сбора информации о целевой аудитории. Основные процессы до недавнего времени присутствовали в CRM-системах, и покрывались CRM-решениями.

Основной характеристикой недавнего стандарта было то, что до непосредственного визита к врачу проводилось планирование встречи, затем сам визит, где медицинский представитель доносил информацию до врача, получал от него обратную связь и фиксировал ее. На основании полученных данных строились отчеты, которые в дальнейшем использовались в маркетинговом цикле.

Сегодня же основным драйвером изменения стандартов, внедрения CLM-системы выступают планшеты. По мнению А. Миляева, планшет — это инструмент, предоставляющий медицинскому представителю уникальную возможность эффективного продвижения продукта и сбора информации о целевой аудитории. В рамках новых стандартов, CLM-система позволяет собирать около 80% информации о враче во время визита. Это происходит с помощью наводящих вопросов, которые задает медпредставитель врачу, фиксирования времени, потраченного на тот или иной слайд, системы скрытых жестов. Получив обратную связь, собранные во время визита данные автоматически фиксируются в нужном формате, после чего передаются маркетинговому отделу путем синхронизации данных, что в среднем занимает несколько минут. Таким образом, маркетинговый цикл может сократиться с 3 мес до 2–3 нед.

С помощью этого решения можно быстро выстраивать разные сценарии презентаций в зависимости от предпочтений и интересов врача, от его комплаенса к препарату, а также длительности визита. В данном стандарте, который становится все более популярным и востребованным среди операторов фармрынка, решение e-Detailing гармонично встроено в цикл анализа и планирования, что позволяет сократить этот процесс и сделает его более эффективным.

По прогнозам А. Миляева, возможно, что многоканальный e-Detailing в будущем станет еще одним стандартом с точки зрения процессов, потому что на данный момент в медиапространстве существует большое количество площадок, на которых можно и нужно продвигать продукты.

Конференция-практикум «Sales Force Efficiency 2013»

ДРУГ, ТОВАРИЩ И … ПЛАН. ПРОБЛЕМЫ И ДИЛЕММЫ

Как сохранить баланс во взаимоотношениях на всех уровнях оргструктуры организации посредством целеполагания и процесса планирования, рассказал Сергей Руденко, руководитель BI-направления компании «Проксима Рисерч». Длительный процесс профессиональной коммуникации между коллегам и по иерархии часто сопровождается проблемами принятия правильных своевременных решений и дилеммами управления, в том числе при планировании и реализации плана. Довольно часто рациональное поведение управленцев не приводит к рациональным результатам команды, а команда профессиональных менеджеров не является гарантом эффективности организации.

Управленцы часто в пылу политической борьбы за власть внутри организации забывают, что она на самом деле в профессиональных руках является многогранным, тонким, а кроме того конструктивным и очень эффективным инструментом. По словам докладчика, следует разделять понятия ответственности, власти, полномочий и влияния. Вышеприведенные понятия непостоянны и динамичны, меняются по задачам и процессам, им свойственно переходить от одного человека к другому, видоизменяться. Каждое из них в качестве менеджерского инструмента может существовать как отдельно, так и в комбинации, давая широкий маневр менеджме­нту без триков и манипуляций добиваться желаемого организационного поведения сотрудников как наиболее вероятного.

Формирование плана продаж и бюджета — это процесс политический. Это фактически контракт между двумя уровнями менеджмента на поставку необходимых целевых результатов в обмен на определенные ресурсы. Часто теряя стратегический фокус на цели, сотрудник, в зависимости от того, на каком уровне иерархии в этот момент находится, будет или хотеть минимизировать ресурсы, получив максимум результатов, или наоборот. Современный менеджмент решает эту дилемму сбалансированной реализацией 3 базовых концептов планирования: «Снизу — вверх», «Сверху — вниз» и «Цели вниз — планы вверх».Это позволяет в алгоритме MbO правильно распределить роли и ответственность, наладить стандартные бизнес-процессы, обеспечить их постоянное совершенствование.

Развивающиеся новые технологии внедряются и укореняются в фарминдустрии. Это не обошло стороной и процесс планирования/бюджетирования. С. Руденко на примере BI-решения компании «Проксима Рисерч» рассказал об on-line-модуле по автоматизации и стандартизации процесса планирования продаж в фармкомпании — «Планировщике продаж», где вышеназванные концепции планирования уже реализованы. Базовым расчетным принципом формирования ясного и понятного исполнителю плана продаж в модуле является дифференцированный процент прироста в зависимости от достигнутой доли продаж целевых продуктов/целевых SKU в выбранном и описанном компанией конкурентном сегменте (address ablemarket). Это позволяет планировать продажи исходя из потенциала брэнда на территории. Кроме того, в планировании могут быть учтены факторы прироста конкурентного сегмента брэнда, сезонность и брэнда, и сегмента, силы конкурентной позиции организации по брэнду на территории и качество ресурса полевой службы. Сформированный как конструктор, модуль Планировщик продаж позволяет по выбору заказчика брать за основу или внутренний дистрибьюторский отчет о продажах компании, или отчет Sale Оut Фармэксплорера «Проксима Рисерч», планировать в деньгах/упаковках/DDD. Особенным техническим удобством является то, что система Планировщика при заданных маркетингом абсолютных показателях продаж по брэнду обеспечивает сохранение бюджетной цифры во всех в дальнейшем созданных сценариях планирования, независимо от роли и уровня иерархии пользователя, масштаба проведенных по плановому каскаду коррекций, что существенно экономит время бизнес-процесса. В ходе презентации докладчик продемонстрировал пример быстрого каскадирования планов «сверху — вниз», обратил внимание на неограниченную мультифакторность алгоритма планирования под заказчика. Выгодой инструмента, формирующего эффективный циклический плановый процесс, является не формальное, а глубокое и ответственное принятие подчиненными своих целевых задач как «Да-Контракт!» ввиду высокой воспринимаемой справедливости алгоритма распределения, единого по всей вертикали. При необходимости возможно формирование интеграции каскада Планировщика с бонусной системой внешней службы организации, настраивание функции план/факт, автоматической рассылки утвержденных планов исполнителям. Пользователи инструмента отмечают улучшение глубины и эффективности коммуникации, вовлеченности сотрудников при использовании модуля. Компании, использующие такие технологические инструменты в процессе планирования своей деятельности, получают существенный выигрыш во времени, качестве и ресурсных затратах.

РУБИТЬ КОСТЫ — ЭФФЕКТИВНАЯ НАВИГАЦИЯ

Ни для кого не секрет, что наиболее дорогостоящим каналом продвижения продукции является промоция посредством медицинских представителей. В рамках расходов на внешнюю службу одной из наиболее затратных статей выступает обеспечение медицинских представителей автомобилями, наличие которых сопряжено с рядом рисков и дополнительных затрат. Опытом внедрения автоматизированной системы мониторинга транспортных средств медицинских представителей поделился Иван Тихонов, заместитель начальника отдела продаж компании «Benish GPS Ukraine». К этой статье расходов можно отнести неэффективное использование медицинскими представителями рабочего времени и корпоративного автопарка; неоптимальные маршруты посещения клиентов; дорожно-транспортные происшествия и нарушения правил дорожного движения, что снижает эффективность работы внешней службы; угон автомобиля; нехватка информации для комплексного анализа эффективности работы медицинских представителей.

Решением подобных проблем является GPS-мониторинг. Внедрение автоматизированной системы мониторинга транспортных средств направлено на снижение расходов на эксплуатацию парка транспортных средств; повышение безопасности сотрудников и парка транспортных средств. В скором будущем система мониторинга сможет оптимизировать маршруты медицинских представителей в соответствии с их планом работы на определенный период (в настоящий момент модуль находится в разработке).Получение более качественной информации об эффективности работы медицинских представителей с помощью GPS-мониторинга возможно благодаря отображению данных как в специализированной программе для мониторинга, так и в корпоративной CRM-системе. Интеграция данных GPS с данными CRM-систем на платформе QlickView позволяет уменьшить операционные затраты и значимо повысить эффективность принятия решений.

Простой интерфейс системы мониторинга позволяет легко увидеть маршрут транспортного средства за любой период и легко найти автомобиль сотрудника на любой территории страны при помощи более 10 различных карт. Кроме того, система позволяет повысить безопасность сотрудников и избежать нежелательных потерь времени в связи с дорожно-транспортными происшествиями и нарушениями правил дорожного движения при помощи контроля скорости автомобиля, а также предоставляет возможность использования функций Eco-driving (экстренное торможение, высокое ускорение). Информация об этом может передаваться как в систему, так и непосредственно водителю.

Автоматизированная система мониторинга транспортных средств содержит генератор отчетов, с помощью которого можно создавать любую форму отчетности, максимально облегчающую работу с информацией. Возможна также автоматическая рассылка отчетов на электронную почту в удобном формате (excel, pdf).

Использование системы мониторинга сокращает затраты на эксплуатацию автопарка в фармацевтических компаниях в среднем на 25–30% с сроком окупаемости покупки оборудования на баланс предприятия от 3 до 7 месяцев.

SMARTКЕТИНГ — ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ

Постановка цели — неотъемлемая часть успешной деятельности как отдельного человека, так и компании в целом. Согласно одному из определений, цель — это конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс. Для большинства сотрудников sales force фармкомпаний, одной из главных целей является выполнение плана продаж. Зачастую менеджмент не использует привычную и понятную большинству формулировку целей по SMART. Особенно мало внимания уделяется вопросу реалистичности достижимости цели (плана!) в глазах медицинских представителей. Об основных правилах формулирования цели, а также о расчете вероятности ее достижения рассказал Евгений Плахов, директор компании «КОМКОН Фарма-Украина».

Для того чтобы определить и сформировать план продаж, необходимо максимально полно оценить текущую ситуацию в сегменте рынка, его потенциал, а также обозначить основные драйверы его развития. Наиболее общей характеристикой текущей ситуа­ции в сегменте является объем аптечных продаж. Однако часто компания и сама не знает, какая доля розничных продажи зависит от назначения врачей, насколько влияют рекомендации фармацевтов и каковы продажи, инициированные потребителем. Если же использовать все возможности и данные рынка для проведения базового анализа, процесс планирования и постановки бизнес-целей для внешней службы пройдет максимально быстро и будет иметь гораздо более высокий процент выполнения. В доказательство Е. Плахов привел наглядный пример и вывел определенную формулу вероятности достижения цели, которая является произведением мотивации и разницы между возможностями организации и противодействием других сил рынка. При этом если возможности определяются корректным анализом рынка, правильной стратегией и силой команды, то противодействие — это работа конкурентов, и в некоторой степени, регулирующих органов, что является специ­фикой фарминдустрии Украины.

P.S.

В рамках 2-го визита внимание участников конференции было сфокусировано на основных аспектах и правилах построения эффективной коммуникации на всех уровнях иерархии организационной структуры. Залогом успешного взаимодействия сотрудников фармкомпании является система мотивации, основанная на достижении промежуточных и основных стратегических целей.

Информационное обеспечение всех участников реализации стратегии, ее адаптация до уровня конечных исполнителей посредством технологических новаций, специально разработанных программ делает этот процесс все более автоматизированным. Использование новых цифровых и электронных технологий, CLM-системы, е-Detailing, GPS-мониторинга и т.п., обеспечивает качественную, эффективную работу не только руководителей, но и исполнителей, повышает эффективность работы SF согласно стратегии компании.Четкая формулировка стратегии и достижимых планов, их грамотная трансляция, умение управлять изменениями, гибкая, плоская организационная структура, высокий уровень децентрализации, внедрение новых эффективных технологий позволят компании уверено выйти на новый уровень развития и достичь новых высот.

Ознакомиться с презентациями участников конференции можно на сайтах www.morion.ua и www.apteka.ua.

Продолжение следует…

Юлия Гицман, фото Сергея Бека

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТОВ

Евгений Лавренко, SFE-менеджер компании «Такеда Украина»В рамках темы формирования стратегии в деятельности операторов фармрынка Евгений Лавренко, SFE-менеджер компании «Такеда Украина», поделился своим мнением о том, что стратегическое видение главного офиса крупных компаний, безусловно, влияет на достижение поставленных целей и задач его представительств в других странах. Однако зачастую компании приходится принимать локальные решения, что обусловлено реалиями, в которых она работает.

Е. Лавренко также отметил, что при интеграции новых информационных продуктов фармкомпании довольно часто сталкиваются с проблемой их практического использования, что обусловлено недостаточной информированностью сотрудников. Для устранения этой сложности, перед внедрением новых технологий необходимо проводить специальное обучение сотрудников, что позволит оптимально использовать совершенно новые подходы в анализе различных ситуаций.

Инесса Цветкова, ведущий специалист по маркетингу компании «Фармак»Инесса Цветкова, ведущий специалист по маркетингу компании «Фармак», поделилась своим видением относительно сложностей в процессе коммуникации между сотрудниками, донесения до них стратегии компании. Так, пример компании «Фармак» свидетельствует о том, что успешное достижение поставленных задач заключается в осведомленности каждого рядового сотрудника о миссии, видении и ценностях организации. Бесспорно, новые технологии значительно упрощают и автоматизируют этот процесс.

В ходе экспертной дискуссии также была высказана точка зрения относительно наиболее сложных аспектов при достижении целей, построении и донесении стратегии. В данном контексте главной движущей силой в достижении поставленных целей фармкомпаний являются медицинские представители, а самый трудоемкий и сложный процесс — корректное донесение стратегии именно до них. Эффективные коммуникации на всех уровнях организационной структуры способствуют мотивации медицинских представителей, четкому пониманию ними их задач и стратегий компании, что позитивно отражается на объемах продаж.

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи