Расслоение рынка дистрибьюции ЛС или его конвергенция? — вот в чем вопрос

Среди дистрибьюторов лекарственных средств есть не только общеизвестные «киты», но и компании с  меньшим оборотом. Корреспондент «Еженедельника АПТЕКА» взял интервью у Дмитрия Маныча, директора компании «СБС-Фармация». Квинтэссенцией беседы, пожалуй, могла бы стать высказанная Дмитрием Манычем мысль: для дистрибьюторских компаний в 2003 году важнее всего — не быть похожими друг на друга. Компании со  средним оборотом находятся в неплохом положении с точки зрения перспектив дифференциации. Гибкость и индивидуальность, присущие этим компаниям, позволят им эффективно адаптировать свой продукт и методы его продвижения.

Дмитрий Маныч, директор компании «СБС-Фармация»

— Дмитрий Александрович, не могли бы вы рассказать, каким представляется вам в  настоящее время украинский рынок дистрибьюции ЛС?

— Мне приходится отвечать на этот вопрос на «фоне» коллег по цеху, которые уже высказались на страницах «Еженедельника АПТЕКА». Я читал эти интервью с большим интересом, но меня смутила определенная схожесть суждений директоров украинских дистрибьюторов фармацевтической продукции. Коллеги отмечали, что рынок концентрируется, что объем продаж лидирующих компаний растет быстрее, чем фармацевтический рынок Украины, что продавать надо больше и производители должны кредитовать дистрибьюторов. Создается впечатление, что свое будущее дистрибьюторы представляют себе весьма сходным образом и движутся в одном направлении. Представленные модели развития дистрибьюторских фирм предполагают увеличение рыночной доли компании, снижение относительных издержек, увеличение территориального охвата и, при стабильных ценах и росте фармацевтического рынка, — прибыли.

Все эти рассуждения, конечно, верны, особенно в детерминированных системах, когда планы участников рынка определены, а их действия и, главное, результаты заранее обусловлены логикой событий. В действительности рыночные системы взаимодействия носят вероятностный характер, то есть всегда надо учитывать действия других участников рынка.

Долгосрочные планы украинских дистрибьюторов могут оказаться под угрозой, главным образом это касается прибыли. Это связано с тем, что не определены однозначно последствия действий других участников рынка — дистрибьюторов, производителей, розничных предприятий, государственных органов, банковской и таможенной системы, законодательного поля — один только перечень факторов влияния впечатляет. Может быть, именно поэтому мало кто из коллег упоминал о выполнении планов по прибыли.

Таким образом, фабула конкуренции в дистрибьюторском звене выглядит так: конкурентную борьбу выигрывает тот, у кого больше денег и у кого они «длиннее», то есть окупаемость которых отложена на неопределенное время. Экспансия дистрибьюторов путем всемерного увеличения объема продаж привела в 2002 г. к «войне цен», а на очереди, по-видимому, «война отсрочек». Таким образом, можно говорить о том, что такое развитие ситуации делает рынок более нестабильным и уязвимым, не позволяет дистрибьюторам зарабатывать прибыль, адекватную накопленным инвестициям. Проблема настолько серьезна, что у участников рынка возникает вопрос: как противостоять угрозе снижения прибыльности компаний? Ведь кроме угрозы эскалации внутренней конкуренции существует угроза выхода на привлекательный своим объемом украинский рынок новых игроков, для которых «барьер входа» (а чтобы создать работоспособную оптовую компанию, сейчас необходимо инвестировать несколько миллионов долларов) является посильным.

Что, на ваш взгляд, было наиболее характерным для фармацевтического рынка в 2002 г.?

— За последний год призошла концентрация дистрибьюторского бизнеса. Я склонен считать, что в руках 10–15 дистрибьюторов сконцентрировалось около 50% продаж оптового звена. На этом фоне фабула конкуренции в 2002 г. заключалась вовсе не в эскалации сервиса. Не думаю, что сервисная составляющая существенно повлияла на развитие рынка дистрибьюции ЛС в 2002 г.

— Что вы подразумеваете под  сервисом?

— Вообще говоря, — это комплекс услуг, которые компания оказывает своим клиентам. Если же говорить более подробно, то это технологии и способы доставки товара, технологии и методы оперирования с товаром, разные гарантии качества доставляемого в аптеки товара, различные способы финансирования аптек дистрибьюторами и/или банками.

— Когда мы говорим, что поведение компаний становится все более похожим, то, по-видимому, это отражение некой закономерности. Какой же?

— Это означает, что значительная часть клиентуры очень мобильна и слабо привержена к конкретному оптовику. Такая приверженность может достигаться за счет существенного отличия обобщенного продукта, который предлагает оптовик аптеке: значительное (более чем на 3–4%) различие в цене, сроке и способе доставки, характер финансового сервиса и т.д. За последние два года этот обобщенный продукт, предлагаемый лидирующими дистрибьюторами, стал во многом схожим. Поэтому среднестатистическая аптека стала легче и быстрее менять поставщика. Компании-лидеры стремятся увеличить свою рыночную долю, и цена, которую они платят, — повышение рисков и снижение относительной прибыльности. Компании со средним оборотом в этих условиях вынуждены дифференцироваться, то есть вводить в свой продукт некую «изюминку», привлекающую клиентов, так сказать, фактор лояльности.

— Какую же «изюминку» предлагает СБС-Фармация?

— Особый упор мы сделали на коммуникацию с клиентом. Мы стараемся очень внимательно выслушивать наших клиентов и вместе с ними решать, какой именно продукт им нужен в данный момент или потребуется в ближайшем будущем. Есть компании, в которых роль менеджера сводится к озвучиванию прайс-листа и новинок в нем. Мы же считаем, что роль менеджера гораздо важнее. Сегодня особое внимание мы уделяем подготовке наших сотрудников, которые работают непосредственно с аптеками. Это необходимо для того, чтобы они «адсорбировали» клиентов, которые внимательно и хорошо относятся к нашему продукту и склонны строить доверительные отношения. Кстати, мы считаем, что для эффективной коммуникации один менеджер не должен работать более чем с 30 клиентами.

В каких регионах сейчас работает ваша компания?

— Клиенты нашей компании находятся в 24 областях Украины. Логистическая схема компании включает четыре региональных склада, где осуществляется сборка заказов. Склады расположены соответственно в Киеве (обслуживает Центральный регион), Харькове (Восточный), Ровно (Западный) и в Симферополе (Южный регион). Конечно, в основном наши клиенты сосредоточены в радиусе 200 км от каждого из складов. Для этих аптек и больниц мы можем обеспечить наиболее эффективную доставку товара (собственный автопарк компании состоит из 20 автомобилей).

— Планируется ли в текущем году открытие новых региональных складов?

— Нет, это не входит в наши инвестиционные планы. Возможно, в течение 2003 г. мы откроем сервисные пункты в ряде областных центров. Сейчас важна последовательная реализация наших сильных сторон — информационно прозрачной системы управления филиалами, эффективной работы команды менеджеров по продаже, расширение спектра коммерческих услуг, предлагаемых клиентам. Самые передовые технологии, созданные и внедренные в компании, — основа нашей работы.

— Дмитрий Александрович, давайте вернемся к глобальным вопросам. В большинстве развитых стран количество дистрибьюторов фармацевтической продукции исчисляется десятками, а порой единицами. По-видимому, в  перспективе то же самое ожидает и Украину. Как, на  ваш взгляд, будут развиваться события в  промежутке между современным состоянием и этим «светлым» будущим?

— Конкуренция будет развиваться по пути увеличения отсрочки платежа. Смысл такой конкуренции будет заключаться в достижении рентабельности капиталовложений, предположительно — на уровне ставки банковского кредита.

— По какому пути в ближайшем будущем будет развиваться дистрибьюторский бизнес: «сработает» двухуровневая модель, при которой будут сотрудничать крупнооптовые компании и  компании сервисного типа, или одноуровневая, при которой будут превалировать компании «полного цикла»?

— Давайте обратимся к опыту России. Там после кризиса сохранилось достаточно много «нишевых» компаний, которые, условно говоря, являются промоционными, то есть «привязанными» к одному-двум производителям, а также «сервисных» компаний, которые оказывают комплекс услуг непосредственно аптекам и аптечным сетям.

Вернемся теперь к Украине. Назовите хотя бы одну компанию, которая охватывает 4500 точек закупки. Кроме того, ряд компаний выполняют функции торговых домов при зарубежном или отечественном производителе, а этот бизнес имеет мало общего с собственно дистрибьюторским бизнесом. Естественно, вокруг этих «торговых домов» начинает формироваться система вторичной дистрибьюции. Трудно объяснить, почему в последнее время усилилась тенденция к монодистрибьюции, однако до тех пор, пока хотя бы несколько компаний-производителей будут работать по принципу монодистрибьюции, двухуровневая система будет сохраняться.

Почему это происходит? С одной стороны, компании-производители диверсифицируют свои риски и обеспечивают себе гарантию того, что в будущем они не будут зависеть от одного дистрибьютора или группы дистрибьюторов. С другой стороны, дистрибьютор, в обороте которого препараты одного производителя составляют, скажем, более 25%, относится к этому производителю более лояльно, чем дистрибьютор, в обороте которого доля данного производителя не превышает 5%.

— Если не принимать во внимание «теневую» сторону, то почему компании-производители порой прибегают к  монодистрибьюции?

— Трудно дать однозначный ответ. Несомненно, система монодистрибьюции выгодна соответствующим дистрибьюторам. Выгодна ли она компаниям-производителям, затрудняюсь сказать. Возможно, в какой-то степени это необходимо для того, чтобы обеспечить прозрачность оборота ЛС, выпускаемых теми или иными компаниями-производителями. Однако я далек от мысли о том, что монодистрибьюция на данном этапе — это насущная необходимость.

Тарас Махринский
Фото автора

Детерминированная система (determinictic system) — система, выходы которой (результаты действия, конечные состояния и т.п.) однозначно определяются оказанными на  нее управляющими воздействиями. Такие системы, по классификации Ст. Бира, могут быть простыми (например, оконная задвижка) и сложными (например, цифровая ЭВМ). Детерминированная система противопоставляется вероятностной системе, выходы которой лишь случайным образом, а не однозначно зависят от входов.

(Ларс Твид. Психология финансов. — М., 2002)

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті