Эффективное управление сбытом

В предыдущем материале, посвященном теме эффективного управления сбытом («Еженедельник АПТЕКА», № 21 (392) от 2 июня 2003 г.), внимание было уделено подходам к мотивации персонала как факторам, способствующим достижению высоких результатов деятельности отдела сбыта. Глубокое понимание того, что мотивирует сотрудников отдела сбыта, а что лишает мотивации — ключ к эффективной работе в этой сфере. В первой публикации на эту тему («Еженедельник АПТЕКА», № 13 (384) от 7 апреля 2003 г.) были рассмотрены потенциальные преграды на пути к  успешному управлению сбытом, в частности, характер/стиль руководства и культура организации. Как правило, значительное влияние на стиль руководства оказывает культура компании, которую в свою очередь определяет генеральный директор/совет.

Структурированная система — основа культуры руководства

Принципы самоопределения и самоорганизации — та база, началом которой является любая человеческая деятельность: индивидуальная и общественная; экономическая и социальная; культурная и хозяйственная и т.д. Прежде чем приступить к организации какого-либо вида деятельности, человек или группа людей должны определиться в своих желаниях и возможностях, затем сопоставить их и выбрать ЦЕЛЬ.

Вот элементарные шаги любой самоорганизации:

•?цель должна быть ясна и выполнима;

•?производить то, что может быть реализовано;

•?производить качественную и надежную продукцию быстро и экономично;

•?знать точное место и время, кому, когда и какой товар можно реализовать;

•?досконально знать сферу своей деятельности: рынок, территорию, всех участников-партнеров и конкурентов, агентов и контрагентов, цены, затраты, каналы и законы, «ловушки» и «подставки» и т.д.;

•?анализировать ошибки и промахи. Своевременно делать выводы и корректировать цели или …;

•?ставить новые цели и задачи.

Организация как система содержит состав элементов и структуру. Состав элементов определяет функции системы и их количественные параметры: производительные или продуктивные; структура системы определяет качество ее деятельности. Качество — это всегда влияние структуры. Изменение структуры влечет за собой изменение качества результата деятельности (продукта, информации, действия (услуги) и т.д.).

Вопрос или разговор о структуре возникает только в том случае, когда появляется необходимость изменить качество (цель, стратегию, тактику, продукт, услугу, политику, информацию и вообще какой-либо результат). Изменение структуры системы заключается не обязательно в смене качества (изменение состава элементов, разнотипных по своим функциям), но и во введении нового элемента или упразднении какого-либо из существующих как нежелательного, бесполезного или вредного.

Поскольку результаты деятельности хозяйственных (экономических) систем часто не удовлетворяют руководителей и менеджеров, так же часто у них возникает желание и стремление улучшить положение дел путем изменения структуры организации предприятия (фирмы). Это сфера деятельности, в которой больше всего рождается иллюзий и заблуждений, совершается ошибок. Дело в том, что структура — наиболее очевидная и озвучиваемая (всегда «на слуху») характеристика всякой организации, которая кажется доступной пониманию многих. Очевидность и доступность — лишь поверхностные впечатления, оценки и выводы, поскольку всякая структура состоит из нескольких уровней содержания и множества каналов внутренних и внешних связей, характеризующих качество ее деятельности. В зависимости от содержания (набора элементов) и связей (функций) выделяют шесть основных типов организационных систем, которые подчиняются определенным принципам.

1. Типы организационных систем (от низшего к высшему):

•?территориальные;

•?отраслевые;

•?функциональные (служба доставки и др.);

•?целевые (консорциум);

•?корпоративные (акционерные общества);

•?интегративные (мировые рынки).

2. Основные принципы, которым подчиняются организационные системы:

•?субсидиарность — вышестоящая система должна приступать к выполнению задач только в том случае, когда с ними не может справиться система низшего уровня;

•?организация управления, оптимальная для систем одного уровня, не подходит для применения к другому уровню, поскольку цели и организацию управления на следующем уровне нельзя свести к уровню, при котором осуществлялось руководство ранее;

•?любая организационная система требует создания собственной системы управления;

•?состав и структуру системы управления можно определить только после того, как определены состав и структура организационной системы в целом.

В основе приведенной классификации лежат разные признаки: хозяйственные пространства; виды, объекты и цель деятельности; характер связей и материальное качество систем управления. Если же использовать за основу, например, только тип поведения, то, согласно концепции Г. Эмерсона (1992), человеческой цивилизации известно только два типа организационных систем — пирамидальная (вертикальная) и горизонтальная (рыночная):

Рис. 1. Пирамидальная (вертикальная) организационная система (Эмерсон Г., 1992)

S0 — управляющая система,
S1, S2, S3 — управляемые системы
Рис. 2. Горизонтальная (рыночная) организационная система (Эмерсон Г., 1992)

I тип — «военный» (вертикальный) — руководство на основе должностных полномочий и личной власти (указания, приказы, команды, директивные планы) (рис. 1). Отношения регулируются административным правом; подчинение — основная форма отношений; система стимулирования — жалованье, оклад; система контроля — рапорты и отчеты.

II тип — рыночный (горизонтальный), основан на принципах управления (рис. 2). Отношения регулируются хозяйственным правом; интерес — основной принцип отношений; стимул — доход согласно условиям договора (зарплата, рента, процент от прибыли).

?

Таблица 1

Смысловые различия между понятиями “руководство” и “управление”

Руководство

Управление

Выполнение приказов сверху. Чувство самосохранения

Реализация собственных идей, замыслов. Чувство ответственности

Руководство подчиненными в соответствии с указаниями сверху

Делегирование полномочий подчиненным, возможность получить и  реализовать свободные идеи

В основе лежит ПРИНУЖДЕНИЕ (угнетение)

Базируется на интересе и  свободе ВЫБОРА эффективного решения

Если указания выполняются, жалованье выплачивается независимо от результата

Зарплату необходимо заработать

Не интересуют понятия: конкурент — покупатель, потребитель, прибыль

Найти и заполучить покупателя. Победить конкурента. Увеличить прибыль

Оценка достижения целей. Субъективное мнение начальника

Объективная оценка результатов после анализа
соотношения средств, вложенных на входе,
и полученной отдачи

Результат зависит от стиля руководства начальника и его харизмы

Лидерство основано на  воспитании лидеров и доверия к ним

Строгое соблюдение правил, инструкций, приказов

Ежедневно обновляемая активность

Выполнение обязанностей не зависит от личности, идеалов, предвидений

Необходимы воображение, предвидение, ответственность за принятое решение

Стратегическое мышление не оценивается

Стратегическое мышление рождает новые идеи управления

Таблица 2

Различие принципиальных позиций двух типов систем

Показатель

Руководство

Управление

Тип отношений

Подчинение (штатная структура)

Партнерство, договор

Стимулы поведения

Страх, наказание

Экономический

Вознаграждение

Жалованье (оклад)

Доход (зарплата, рента, процент, прибыль)

Отношение к будущему

Отсутствует (что прикажет начальство)

Самостоятельное видение

?

Целесообразным представляется рассмотрение различий между двумя типами систем. Они не только «геометрические» (рис. 1, 2), но и смысловые. Системам І типа соответствуют понятия «руководство», «руководить» и «руководитель», системам ІІ (рыночного) типа —«управление», «управлять» и «управляющий» (или менеджер как неологизм русского языка, широко привившийся в современной практике коммерческих структур). Смысловые различия (их 10) между понятиями «руководство» и «управление» представлены в табл. 1. Принципиальными являются четыре позиции (табл. 2).

Известно, что рыночные отношения строятся на основе принципов управления, но нельзя отрицать тот факт, что организация управления на многих предприятиях, особенно крупных, строится по принципу руководства не только у нас, но и в странах с развитой рыночной экономикой. Это вызвано многими причинами. Основные из них — человеческая природа (характер личности), влияние культурных традиций, а также более глубокая и опосредованная причина — история человечества как история войн и борьбы за выживание. Таким образом, человеческая природа как источник власти, характер которой определяется условиями выживания, человеческими устремлениями, объективными и субъективными интересами отдельных личностей и группы людей (общества), диктует соответствующую культуру руководства организации.

Культура руководства организации

Если не вникать в историю происхождения (истоков) организационной культуры, то началом широкого распространения ее концепций можно считать последние два десятилетия XX в. Культуру организации соотносят с производительным фактором, т.е. фактором, влияющим на доходы фирмы за счет улучшения социально-психологического климата и морального состояния работников еще во времена так называемых хоторнских экспериментов 20-х годов XX в. Однако организационная культура в виде целостных концепций социального управления фирмой, ныне получивших широкое распространение, стала управленческой парадигмой лишь в конце минувшего века. Концепции организационной культуры (философии) предприятия — следствие естественных и органических фаз стратегий, появившихся и нашедших свое применение в результате долговременного и устойчивого развития лидеров мирового бизнеса.

Рис. 3. Концепция формирования культуры (философии) организации

Масштабные изменения потребностей мирового рынка вызвали необходимость интенсификации использования всех факторов производства, среди которых человеческий фактор стал ведущим, а главное пришло понимание того, что он неисчерпаем. Поэтому к концу XX в. западное общество и его экономика под влиянием человеческого (культурного) фактора начало переживать глубокую трансформацию — технологическую, структурную, институциональную, социально-экономическую, отражающую переход к новой постиндустриальной цивилизации. Причем необходимо отметить, что культура в наши дни — феномен всеобъемлющий, пронизывающий буквально всю жизнедеятельность людей: производство, потребление, досуг, социальные отношения, мышление и поведение (рис. 3).

Концепция культуры и философии организации строится на основе ценностных ориентиров (экономических, политических, социальных, эстетических, этических и др.) и определенных типов предпочтительных целей (рост, прибыльность, процветание; стабильность, общий объем капитала и продаж; социальная ответственность относительно прибыльности, косвенная конкуренция, климат организации; этика и мораль др.).

Организационная культура как комплексная система ценностных ориентаций персонала и целей развития фирмы (предприятия, компании) строится на принципах управления (табл. 3) и включает элементы другого типа организационных систем — руководства. Это очевидно, поскольку нельзя подвести под один знаменатель все бесконечное многообразие условий возникновения, существования и деятельности предприятий. Но в целом условиям рыночных отношений соответствует система управления, которая не исключает, а зачастую включает элементы и использует принципы руководства целенаправленно, исходя из внутренних потребностей, или глобально под влиянием внешней среды и внутренних разрушающих противоречий.

Культура управления сбытом

Прогрессивно развивающиеся компании стремятся как можно больше ориентироваться на результаты деятельности работников сбыта. В организациях, проявляющих непосредственную заботу о людях, обеспечивается надлежащее обучение, организуется надлежащая поставка товара, сотрудников привлекают к процессу принятия решений, а также внедряется система вознаграждений в зависимости от полученных результатов, повышается объем продаж и совершенствуются умения и навыки непосредственно самого руководства.

В ближайшей перспективе успешные фирмы прежде всего уделяют внимание не собственному доходу, а обслуживанию заказчиков. Они рассчитывают на то, что высококачественные товары и услуги принесут им доход в будущем. Такая практика, подобная японской системе управления, называется «Семь составляющих» (Уотерман Р., 1988). Эти составляющие можно разделить на две категории — «жесткие» (их наличие характерно практически для всех компаний) и «мягкие» (являются той инвестицией в человеческий фактор, которую готова вложить компания):

I. «Жесткие» составляющие:

1. Определение стратегии означает необходимость понимания того, что сотрудник и руководитель отдела сбыта должны разработать общий план мероприятий, уметь хорошо распоряжаться своим временем и распределять ограниченные ресурсы во времени для наиболее эффективного достижения целей сбыта. Стратегия сбыта — распределение законных сбытовых территорий, установление реалистичных сбытовых квот, надлежащее обучение практике сбыта, правильное представление продукции, а также правильный метод установления маршрута командировок работников отдела.

2. Структура означает способ организации фирмы — централизованная или децентрализованная, ориентированная на вид продукции или персонал. Структура сбыта — иерархия организации сбыта по видам продукции и ее связь с персоналом и вспомогательными отделами или положение различных организационных узлов.

3. Наличие системы сбыта подразумевает систему отчетности по установленной форме — заседаний, внутренних положений, рассмотрение жалоб или вознаграждений. Примерами сбытовых систем являются положение о возврате товара, хранении и доставке; система сбытовых заседаний на всех уровнях; обработка заказов; система комиссионных; система работы с жалобами заказчиков; система оплаты труда.

Таблица 3

Принципы управления

Принцип

Суть принципа

Обусловленность функций управления целями бизнеса

Функции управления формируются и изменяются не произвольно, а в  соответствии с потребностями и целями производства (бизнеса)

Первичность функций управления

Принципы системы управления, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от количества и трудоемкости функций управления, а также от целевых установок

Оптимальность соотношения функций управления

Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления (интрафункции) и функциями непосредственного управления (инфрафункции)

Оптимальные соотношения управленческих ориентаций

Диктует необходимость опережения ориентации функций управления на  развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение жизнедеятельности производства

Резервирование (необходимая избыточность и взаимозаменяемость)

Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо управленческих функций. Для этого каждый сотрудник системы управления должен уметь исполнять функции вышестоящего, нижестоящего работника и  одного-двух работников своего уровня

Экономичность

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства (бизнеса). В случае если после мероприятий, направленных на совершенствование системы управления, увеличились затраты на  управление, то они должны перекрываться эффективностью производственной системы, полученной в результате их осуществления

Концентрация

Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления на решение основных задач и/или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления в целях устранения дублирования

Специализация

Разделение труда в  системе управления (руководители, специалисты, служащие). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций

Параллельность

Предполагает одновременное выполнение отдельных различных управленческих решений, повышение оперативности управления

Адаптивность
(гибкость)

Приспособляемость системы управления к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы (внешней среды, рынка)

Преемственность

Сохраняет структуру и  общую организацию системы управления на основе ранее принятых законов и нормативных актов, а также сложившихся ценностей, норм, традиций и  принципов управления

Непрерывность

Предполагает общую методическую основу деятельности по  совершенствованию системы управления на разных уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. Взаимосвязь в решении всех вопросов

Ритмичность

Выполнение одинакового объема работ в разные периоды времени и  регулярность повторения функций управления

Прямоточность

Упорядоченность и  целенаправленность необходимой информации для выработки
определенного решения. Бывает горизонтальной и  вертикальной (взаимосвязь между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления)

Разделение труда

Повышение эффективности обеспечивается за счет специализации и  оптимизации функций и задач, на которых сосредоточивают усилия руководители подразделений

Соответствие полномочий и ответственности

Пропорциональность полномочий для того, чтобы отвечать за делегированную работу

Пропорция централизации/децентрализации

Обеспечивает соответствие объема полномочий и степени ответственности

Перспективность

При формировании системы управления следует учитывать перспективы развития бизнеса

Комплексность

При формировании системы управления необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (внешняя и внутренняя среда, экономические взаимоотношения, состояние объекта управления и  управляющего органа и т.д.)

Оперативность

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения

Оптимальность

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий функционирования предприятия

Простота

Чем проще система управления, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления в  ущерб выполнению необходимых условий

Современность

Разработка мероприятий по формированию системы управления должна основываться на достижениях науки в области менеджмента и, учитывая изменения законодательства
в условиях рыночной экономики, соответствовать отечественным и мировым стандартам

Иерархичность

В любых вертикальных разрезах системы управления должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурных подразделений или отдельных руководителей), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации “вниз” (дезагрегирование, детализация) и “вверх” (агрегирование) по системе управления

Автономность

В любых горизонтальных и  вертикальных разрезах системы управления должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Согласованность

Взаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев системы управления по горизонтали должны быть согласованы с основными целями организации и  синхронизированы во времени

Устойчивость

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления необходимо предусматривать специальные “локальные регуляторы”, которые при отклонении организации от заданной цели ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и  побуждают их к регулированию системы управления

Многоаспектность

Управление, как по  вертикали, так и по горизонтали, может осуществляться с помощью различных методов: административно-распорядительные, экономические и др.

Прозрачность

Система управления должна быть концептуально единой, использовать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых “несущих конструкциях” (этапах, фазах, функциях) для различных по  экономическому содержанию процессов управления

Комфортность

Система управления должна обеспечить максимум удобств для творческой работы сотрудников: выработка, принятие и реализация решений с использованием современных средств и технологий получения и  обработки данных

?

ІІ. «Мягкие» составляющие:

1. Кадры — важная составляющая, необходимая для организации деятельности работников сбыта с учетом их демографической характеристики (торговый представитель или руководитель, контролирующий территорию, где осуществляются операции по сбыту, региональный руководитель сбыта, руководитель филиала и т.п.).

2. Стиль — определяющая характеристика реакции/поведения высшего руководства на достижение целей организации в условиях определенной культуры фирмы. Крепкая, ориентированная на работников организация будет демонстрировать заботу и способствовать установлению доверия и уважения между работниками и руководством. Имеет значение участие каждого работника в организации сбыта, а также потенциальный вклад каждого. Руководство поддерживает взаимопомощь, общение, активное участие работников и руководителей в жизни организации.

3. Умения и навыки отражают готовность компании выделять средства на соответствующую подготовку каждого работника отдела сбыта в соответствии с поставленными перед ним задачами. Часто много времени уходит на подготовку торговых представителей на местах и лишь несколько дней уделяется на обучение нового или будущего руководителя отдела сбыта искусству управлять людьми. Низкое качество подготовки для овладения управленческими навыками может привести к плохому надзору и большой текучести кадров в отделе сбыта. Необходимо, чтобы все работники компании обладали умениями и навыками как можно более высокого уровня.

4. Высокие цели имеют особое значение, так как они являются руководящими принципами организации сбыта. На первый взгляд, прагматичный работник сбыта может скептически относиться к духовному совершенствованию, вдохновению или к идее общих духовных ценностей, присущих работникам одной организации. Несмотря на это, высокие цели — одна из самых важных составляющих эффективного управления сбытом. Это не значение эффективности коэффициента прибыльности инвестиции, сумма затрат, ожидаемый объем продаж или доля рынка, а те ценности, которые волнуют каждого и объединяют личные цели человека и цели всей организации. Например, культурные ценности японцев требуют, чтобы до принятия клиентом решения о покупке продукции коммерческие фирмы продемонстрировали (доказали), что она служит интересам общества. Этот подход тесно связан с маркетинговой концепцией, которая прежде всего уделяет внимание удовлетворению запросов заказчика/клиента.

Некоторые руководители отделов сбыта при достижении целей реализации продукции обращают внимание на «жесткие» составляющие, аргументируя это тем, что стратегию, структуру и систему сбыта можно выразить количественно, проанализировать с помощью логики и концептуально продумать. Примерами акцента на «жестких» составляющих являются таблицы данных по сбыту товара, количество посещаемых заказчиков, проведенных презентаций, инициатив и т.п. Сами по себе эти необходимые управленческие составляющие могут восприниматься работниками сбыта как бездушное отношение со стороны руководства.

«Мягкие» составляющие, наоборот, могут восприниматься работниками как заботливое отношение и уважение к ним, а также готовность компании проводить обучение и поддерживать работников и руководителя отдела сбыта в их деятельности. Пример седьмой составляющей — уверенность руководителя отдела сбыта в том, что каждый работник в организации может и верит в приносимую им пользу обществу, а не ориентируется лишь на продажу товара, получение дохода и улучшение своего материального положения. Сам факт продажи вызывает у работника отдела сбыта одно из наиболее волнующих профессиональных чувств глубокого удовлетворения от хорошо проведенной сделки. Это чувство создаст более сильную мотивацию и закрепляет понимание важности услуги, которую он предоставляет. Каждый раз продажа означает не только предоставление услуги «внешнему» обществу, но и увеличение возможностей для трудоустройства и профессионального роста в организации, осуществляющей продажу. Взвешенное чувство взаимной потребности, доверия и уважения в отношениях между сотрудниками отдела сбыта и их руководителями часто компенсирует недостатки в стратегии, структуре и системах организации сбыта. Сила организации сбыта — не в безупречной стратегии, а в хорошо подготовленных и мотивированных сотрудниках.

Стиль руководства

Являясь предвестником и системообразующим фактором организационной культуры, стиль руководства в 70-е годы прошлого века стал предметом специальных научных исследований. Взаимодействие руководителя и организации (как организации людей) в процессе хозяйственной деятельности регулируется рядом модераторов, которыми являются мотивации, коммуникации, принятие решений и власть. Все модераторы действуют как со стороны человека, так и организации, а их взаимодействие создает определенный психоэмоциональный климат в компании. На состояние модераторов (как своего рода параметров типа температуры, давления, ветра и влажности) влияет в большей или меньшей степени стиль руководства.

Стиль руководства определяется двумя критериями: ориентация на выполнение производственных заданий и на персонал. В основу такого деления положена теория лидерства Дугласа МакГрегора (1960) — все бесконечное множество (континуум) стилей распределяется на отрезке, крайние точки которого соответствуют двум стилям руководства: автократичному и либеральному.

Автократичный руководитель, как правило, навязывает собственную волю исполнителям, используя свою власть и ее возможности. Предпосылки стиля автократичного руководителя по отношению к работникам Дуглас МакГрегор назвал теорией «X», согласно которой:

•?люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

•?у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

•?больше всего люди хотят защищенности;

•?чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказанием.

Согласно этой точке зрения автократичный руководитель обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также жестко руководит всей работой в пределах своей компетенции и, чтобы обеспечить ее выполнение, часто оказывает психологическое давление, включая угрозы. Планы, инструкции и указания такой руководитель воспринимает догматически, фетишизируя их роль и значение.

Автократы, избегающие методов негативного принуждения, а использующие методы вознаграждения, называются благосклонными автократами. Оставаясь авторитарным руководителем, благосклонный автократ все же проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных и даже может пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий. Однако при этом он сохраняет за собой фактическую власть в принятии и исполнении решений. И каким бы благосклонным не был такой руководитель, он распространяет свой автократичный стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, жестко регламентирующих поведение сотрудника.

Антипод автократа — демократичный руководитель. Предпосылки стиля такого руководителя по отношению к работникам МакГрегор назвал теорией «Y», согласно которой:

•?труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

•?если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

•?приобщение — функция вознаграждения, связанного с достижением цели;

•?способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднестатистического человека используется лишь частично.

Опираясь на такую точку зрения, демократичный руководитель предпочитает использовать механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации с доминированием демократичного стиля управления характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые сформулировал он. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль над подчиненными в процессе их деятельности, руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена в целях проведения ее оценки. Демократичное управление, как правило, оперирует более широким, разнообразным и гибким набором средств стимулирования и контроля исполнения. В целом, доверие в виде приобщения к организационным целям и распределения ответственности обходится организациям намного дешевле, чем тотальный контроль, особенно при наличии множества территориальных отделений, филиалов, агентов и т.п. Руководитель тратит сравнительно большую часть времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

?

Таблица 4

Лидерство на основе деятельности (адаптировано, источник: Джон Адейр. Учиться руководить. — “Говер Пресс”, 1968)

Основной вид деятельности

Задача

Коллектив

Отдельный работник

Определение целей

Определять задачи и  ограничения

Привлекать всех работников в целях определения их обязательств

Объяснять цели и  добиваться их принятия коллективом

Планирование

Устанавливать приоритеты. Проверять наличие ресурсов. Определять комплекс стандартов

Советоваться. Поощрять предложения новых идей и мероприятий. Разрабатывать структуру предложений

Оценивать умения и  навыки работников. Устанавливать цели. Передавать полномочия

Инструктаж

Проводить инструктаж для работников отдела. Проверять понимание задач

Отвечать на вопросы.
Узнавать о реакции людей

Слушать. Проявлять энтузиазм

Поддержка, контроль

Докладывать о ходе работы. Соблюдать стандарты и дисциплину

Координировать усилия.
Разрешать конфликты

Давать советы. Помогать/ убеждать. Отмечать затраченные усилия. Консультировать

Оценка

Подводить итоги проделанной работы. Проверять, достигнуты ли цели. В случае необходимости составлять новый план

Признавать успех. Учиться на ошибках

Оценивать результаты работы. Руководить и учить

?

Классификация стилей руководства (лидерства)

Для классификации стиля руководства используют так называемую теорию «грида» (от англ. grate — решетка) или «решетку менеджмента», разработанную американскими исследователями Р. Блейком и Д. Мутон (1995), включающую 5 основных стилей лидерства (рис. 4). «Решетка менеджмента» представляет собой двумерную классификацию по следующим основаниям («силовым линиям») — ориентация на результат и на персонал (человека).

Первая из «силовых линий» ориентирована на производство. Постоянные цели — максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Вторая «силовая линия» ориентирована на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда как можно больше соответствовали потребностям и желаниям персонала. Хорошее самочувствие и удовлетворение от своей работы — вот основная цель.

?

А — внимание к  потребностям людей при хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и рабочего ритма, удовлетворяющих сотрудников;

В — работа выполняется людьми, увлеченными своим делом, их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и  осознании того, что достижение этих целей требует взаимного доверия, уважения, ответственности;

С — нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержании хорошего социально-психологического климата;

D — минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы, достаточно, чтобы остаться сотрудником организации;

Е — эффективность функционирования — результат такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму.

Рис. 4. «Решетка менеджмента» (Блейк Р., Мутон Д., 1995)

Р. Блейк и Д. Мутон считали, что реальная работа выполняется как бы в «силовом поле» этих противоречащих друг другу линий. Исходя из «решетки менеджмента», они описали пять основных типов руководителей (управляющих):

тип 1.1 — страх перед бедностью. От руководителя требуется лишь минимум усилий, чтобы добиться качества работы, позволяющего избежать увольнения работника;

тип 1.9 — дом отдыха. Руководитель акцентирует внимание на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но почти не заботится об эффективности выполнения заданий;

тип 9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но недостаточно уделяет внимания моральному настрою подчиненных;

тип 5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Зачастую половинная заинтересованность работников при половинном внимании к производству дают слабые результаты;

тип 9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективным подходам к работе руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к достижению целей организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и производительность.

Лидерство на основе деятельности

Известный на Западе метод «Лидерство на основе деятельности» (ЛОД) основан на трех функциях управления отделом сбыта, что способствует сбалансированности стиля руководства (Адейр Дж., 1968):

•?выполнение задачи;

•?создание коллектива;

•?удовлетворение потребностей людей (табл. 4).

Выводы

Вследствие объединения отработанных навыков создания мотивации и верного стиля руководства достигается то, что отличает всех успешных руководителей отделами сбыта, — навыки лидерства.

Эффективные руководители отделов сбыта современных компаний обладают хорошими умениями и навыками в таких сферах:

•?привлечение к принятию решений отдельных лиц/всего коллектива;

•?ответственность;

•?предоставление полномочий;

•?работа в коллективе;

•?общение;

•?предоставление свободы действия;

•?повышение квалификации работников;

•?демократия;

•?новаторство.

Таким образом, создается ориентированная на людей горизонтальная структура, позволяющая сотрудникам принимать максимальное участие во всех видах деятельности отдела, а не безличная, иерархическая командно-административная культура, которая остается основой в большинстве компаний и, как правило, не совместима с эффективным управлением сбытом.

Максим Плошенко

?

ЛИТЕРАТУРА

Боди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. — Санкт-Петербург: Питер, 1999.

Грант С. Эффективное управление сбытом. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2002.

Диксон П.Р. Управление маркетингом. — М.: ЗАО «Издательство Бином», 1998.

Дойль П. Менеджмент, стратегия и  тактика. — Санкт-Петербург: Питер, 1999.

Журавлев А.Л. Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения. — М.: Наука, 1979.

Журавлев А.Л. Социальная психология и  общественная практика. — М., 1985.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Пер. с нем. — М.: Экономика, 1990.

Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — Санкт-Петербург: Питер, 1998.

Лобанов Алекс. Охота за головами или игры начальников. http://www.universalinternetlibrary.ru/book/lobanov/21.shtml#14.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1999.

Мурашко М.І. Менеджмент персоналу. — К.: Товариство «Знання», 2002.

Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. — Санкт-Петербург: Питер, 2000.

Уотерман Р. Факторы обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1988.

Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ./ Под  ред. С.Ю. Медведкова. — М.: Прогресс, 1990.

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Другие статьи раздела


Последние новости и статьи