Взгляд на медпреда через призму человечности

Визит 1. Как мы уже сообщали читателям ранее, 17 апреля 2014 г. в отеле «Русь» состоялась V Специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency–2014». Организаторами мероприятия выступили компании «МОРИОН» и «Агентство медицинского маркетинга». Более 180 специалистов фарминдустрии, посетивших мероприятие, получили возможность узнать о последних тенденциях в сфере работы Sales Force. 1-й визит под названием «Монтаж кадров. Новое кино» предоставил аудитории возможность взглянуть на медицинского представителя через призму человечности, ведь за кадром стоят живые люди с судьбами, лицами и отношениями.

ПУТЬ НАВЕРХ, ИЛИ КАК В СУДЬБЕ КАЖДОГО МЕДПРЕДА ВИДНА СУДЬБА СТРАНЫ

Сергей Орлик, эксперт фармацевтического рынка, открыл конференцию докладом «Путь наверх, или Как в судьбе каждого медпреда видна судьба страны», в котором отметил, как в развитии каждого медицинского представителя (МП) отражается развитие не только фармацевтического рынка, но и страны в целом.

Докладчик представил вниманию аудитории этапы профессионального роста с позиции самих МП. На первом этапе своего профессионального роста МП дает ответы на те вопросы, которые привели его на этот сложный участок общественного труда, но в процессе решения поставленных задач он понимает, что как профессионал нуждается в коррекции со стороны. На втором этапе МП начинает демонстрировать, как он умеет работать и выполнять поставленные задачи. После этого наступает следующий этап, на котором МП уже имеет достижения, но одновременно с этим возникает вопрос, а ту ли профессию выбрал, не ошибся ли? На этом этапе специалисту необходимо понимание того, что он находится на верном пути. После осознания правильности сделанного выбора начинается следующий этап, на котором МП готов делиться опытом как профессионал своего дела. Он знает, какими знаниями стоит поделиться: он уже привнес в профессию что-то свое и готов обучать коллег. Данный этап профессионального роста стимулирует сотрудника и дает ему мотивацию для дальнейшей работы. На пятом этапе опытный глаз МП начинает видеть в структуре компании, менеджменте, мотивационной и бонусной схемах различные нюансы, которые, с его профессиональной точки зрения, не вызывают полного согласия. Когда специалист переживает этот этап на позиции МП, а не поднимается вверх по карьерной лестнице, наступает шестой этап. Он начинает вспоминать минувшие дни, особенно если проработал много лет, и говорить, что раньше все было по-другому, и врачи были добродушнее, и работа доставляла удовольствие.

Проанкетировав руководителей, в том числе и руководителей внешних служб, в 34 компаниях, работающих в Украине, был получен ответ на вопрос, почему и на каком этапе МП начинает «портиться» как человек и профессионал.

Согласно опросу 80% руководителей необходим рост МП, выражающийся в позитивной динамике результатов, улучшении навыков и повышении компетенций. И лишь 20% руководителей отметили то, что им важен личностный рост сотрудника в рамках трудового коллектива.

К человеческим факторам, негативно сказывающимся на работе, докладчик отнес лживость, в том числе лживость как стремление говорить именно то, что собеседник хочет услышать, лень во всех ее проявлениях и «работу на истерике».

Анализируя внешние факторы, негативно сказывающиеся на работе МП, докладчик подчеркнул, что МП — это типичный украинец, и его портит то, что и всех, а значит — и всю нашу страну.

Множество факторов негативно влияют на профессионализм МП, и каждый из таких факторов имеет свой вес:

  • деньги в игре — 36%;
  • коррупция внутри иерархии компаний — 21%;
  • бесконтрольность — 18%;
  • отсутствие четких правил игры — 9%;
  • осознанная несправедливость — 6%;
  • невыполнимый план — 4%;
  • демотивация как системная, так случайная — 3%;
  • недовольство начальством — 3%;
  • заниженный план — 0%.

Вес всех этих факторов в разных компаниях и при разных условиях будет меняться.

Настало время перемен. Нужно искоренять то, что негативно сказывается (коррупция внутри иерархии компаний, деньги в игре, бесконтрольность) на работе людей, отрасли и страны в целом. Тот, кто первым сможет соответствовать обновленным, а может даже и новым правилам фармацевтической жизни в Украине, получит первенство и в том, что называют профессиональным мастерством.

РЕЖИМ ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЯ

Инна Ягнюк, руководитель проекта промоционной активности и назначений компании «Proxima Research», посвятила свой доклад «энерго­сбережению» ресурсов фармкомпаний в условиях нестабильной экономической ситуации в стране. Докладчик более подробно остановилась на такой весомой статье расходов в их бюджетах, как визиты МП.

По итогам I кв. 2014 г. среди врачебной ауди­тории и сотрудников аптек наблюдается отрицательная динамика количества воспоминаний о визитах МП — на 2,5% меньше по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. При этом с января по март 2014 г. эта динамика только усугубляется. В марте 2014 г. количество воспоминаний о визитах сократилось до минимума, который характерен для летнего периода, фактически визитная активность соответствует уровню июля–августа 2012–2013 гг.

Среди фармацевтов в разрезе Rx-/OTC-сегментов в I кв. 2014 г. отмечается следующая динамика промоактивности: в Rx-сегменте количество воспоминаний о визитах остается на стабильном уровне, а для ОТС-препаратов в марте отмечено уменьшение количества визитов МП. В тоже время следует отметить, что оно не выходит за рамки минимумов 2012–2013 гг.

Динамика количества воспоминаний среди экспертов центров закупок (ЦЗ) также отличается в зависимости от рецептурного статуса промотируемых препаратов. В Rx-сегменте она остается на стабильном уровне, а в ОТС-сегменте зафиксировано снижение визитной активности в марте 2014 г. Стоит отметить, что на данный момент эксперты ЦЗ заслуживают особого внимания, поскольку поддержание оптимального товарного запаса в аптеках достаточно актуально в силу дестабилизации ситуации на фармацевтическом рынке.

В динамике частоты визитов к сотрудникам аптек (фармацевты и эксперты ЦЗ) отмечается интересная тенденция: уменьшается доля визитов, совершающихся с частотой 2 раза в месяц. Перераспределение структуры визитов происходит в сторону повышения акцента на визиты с частотой 1 раз в месяц, которые являются визитами-напоминаниями.

Еще одна весомая статья расходов фармацевтических компаний — это маркетинговая активность, то есть проведение различного рода мероприятий. В период с января по март 2012–2013 гг. выявлено повышение маркетинговой активности компаний, а в текущем году тренд противоположный, по итогам I кв. 2014 г. убыль составляет 6,7% по сравнению с аналогичным периодом 2013 г. Таким образом, можно говорить о том, что фармкомпании стали экономить на проведении мероприятий, которые в большей степени являются имиджевыми.

Во врачебном сегменте преобладают визиты с частотой 2 раза в месяц, однако их доля постепенно уменьшается. Здесь перераспределение происходит в сторону увеличения количества визитов с частотой 3 раза в месяц и чаще, а также реже 1 раза в месяц.

В разрезе врачебных специальностей сокращение количества визитов обусловлено снижением визитной активности, направленной на основные целевые аудитории — педиатры и терапевты/семейные врачи.

Более детальный анализ специальности терапевты/семейные врачи свидетельствует, что в Rx- и OTC-сегментах уменьшается количество визитов, однако более выраженная отрицательная динамика характерна для сегмента рецептурных препаратов. У терапевтов и семейных врачей достаточно разрозненная структура нозологий, в разрезе которых они делают назначения. Следовательно, у них довольно широкий диапазон назначений в разрезе групп AТС-классификации. Это приводит к тому, что целевая аудитория терапевты/семейные врачи является достаточно перегруженной с точки зрения количества совершаемых визитов.

В сложившейся ситуации визиты как наиболее дорогостоящий инструмент для продвижения продуктов должны быть использованы максимально рационально, что влечет за собой тщательную селекцию целевой аудитории, поскольку специальность должна быль наиболее высокопотенциальной в контексте возможных назначений.

Анализ эффективности визитов показывает, что корреляция между количеством совершаемых визитов и числом назначений у терапевтов/семейных врачей находится на одном из самых низких уровней (93%). В то время как для основной массы специальностей индекс корреляции составляет более 100%.

Подытоживая свое выступление, докладчик обратила внимание аудитории на то, что в нынешней ситуации возникает необходимость в экономии путем более рационального распределения ресурсов собственного бюджета. И эта экономия должна выражаться в тщательной селекции целевых аудиторий, оптимизации количества совершаемых визитов и их частоты.

НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ МП: ПРИЧИНЫ, ФАКТОРЫ

Андрей Анучин, директор специализированного рекрутингового агентства «ФАРМА ПЕРСОНАЛ», начал свое выступление с анализа ключевых индикаторов рынка Sales Force в Украине.

В кризисный период 2009 г. прирост штата МП составлял 1,0%. После кризиса компании начали увеличивать свой штат, но уже не так активно, как в докризисный период, когда прирост мог достигать 20%.

До дестабилизации ситуации в стране на текущий год фармкомпании планировали прирост штата на уровне 4,9%, то есть, у них были серьезные инвестиционные планы. В настоящий момент даже те компании, которые в конце 2013 г. анонсировали расширение штата, приостанавливают набор персонала.

Заработная плата МП по срезу на март 2014 г. в долларом эквиваленте снизилась на 14,1% по сравнению с мартом 2013 г. В связи с резким снижением заработной платы (в долларовом эквиваленте) компании столкнулись с серьезной проблемой, что делать, дабы не демотивировать персонал. Плановые повышения уже не сыграют особой роли, необходимо предпринимать экстренные меры по увеличению зарплаты в условиях ограниченности имеющихся финансовых ресурсов. На сегодня среднемесячная заработная плата МП в Украине составляет 747 дол. США в нетто эквиваленте (9393 грн. брутто или 7697 грн. нетто).

Текучесть кадров в сегменте МП — явление не редкое, по состоянию на март 2014 г. данный показатель достигает 21,7%, из них по собственному желанию увольняются 13,1% сотрудников, а по желанию работодателя — 8,6%.

Прежде чем говорить о том, кто такой неэффективный МП, следует четко знать параметры эффективного МП. По данным за март 2014 г., средние продажи на 1 сотрудника и на 1 регио­нального представителя (МП, старший МП, КАМ) в фармкомпаниях Украины составляет 323 тыс. и 538 тыс. дол. в год соответственно — это объем продаж среднего МП, а эффективный МП должен продавать еще больше.

Возможные причины неэффективной работы МП можно разделить на 2 основные группы. Первая группа — это причины, связанные с мотивацией, когда специалистам неинтересна суть работы МП, отсутствует выраженная финансовая мотивация, либо работник по определенным причинам перегорел. Вторая — это когда МП не могут по определенным причинам работать эффективно, будь-то отсутствие необходимых природных способностей (компетенций), либо необученность профессиональным навыкам.

Докладчик выделил основные факторы, которые, на его взгляд, способствуют проявлению мотивационных причин неэффективной работы МП. Первый фактор — внешний (рыночный), заключающийся в большом выборе вакансий МП на современном рынке труда и являющийся причиной того, что сотрудники не боятся потерять работу.

Фактор смены поколений также накладывает свой отпечаток. Он выражается в том, что сейчас МП работают в основном молодые люди, для которых характерен ряд особенностей: они более мобильны, прагматичны и быстрее хотят достичь результата. Такие МП склонны часто менять работу, если не достигают карьерного роста, и не готовы долго работать на одной позиции в одной компании.

Еще один из факторов — это ошибки в рекрутинге МП, а именно наем на работу людей, которые не имеют должной финансовой мотивации, а также опытных «перегоревших» работников.

Четвертый фактор — карьерный тупик в компании, когда у МП отсутствует возможность вертикального либо горизонтального карьерного роста. К важным факторам докладчик отнес несбалансированную систему материальной/нематериальной мотивации и недостаточный контроллинг МП.

Большое значение при отборе эффективных МП имеет правильно построенный процесс рекрутинга. Существует практика создания шкалы оценки кандидатов по компетенции согласно четкому корпоративно определенному стандарту, над которой трудилась рабочая группа из ведущих менеджеров компании и выделила ряд требований. В последующем все кандидаты, которые рассматриваются на должность, должны оцениваться по данной шкале, что позволяет объективно оценить и сравнить всех претендентов. В данный момент существует также личностный оптимальный поведенческий профиль, помогающий определить наиболее подходящего кандидата.

Отсутствие системы адаптации новичков и вводного обучения — еще один негативный фактор. Получается ситуация, в которой новые МП учатся работать по наитию, исходя из собственного представления, вследствие чего могут формироваться неправильные профессиональные стереотипы.

Подытоживая свое выступление, докладчик обратил внимание аудитории на то, что профессионально успешных МП может генерировать компания, если в ней есть определенный цикл, начинающийся с рекрутинга. Компания должна иметь инструментальный либо компетенционный корпоративный профиль. Такой профиль позволяет на этапе отбора персонала сравнивать и учитывать мотивационные и компетенционные факторы и сопоставлять их с оптимальным профилем. После того как система рекрутинга отлажена, важна программа адаптации и ввода в должность. Далее — налаживание системы тренингов и коучингов, эффективной материальной и нематериальной мотивации и непрерывный контроль МП. Когда все это соблюдается, компания обречена на штат высокоэффективных МП.

НАУЧИТЕ ВРАЧЕЙ ЗАРАБАТЫВАТЬ

В начале своего выступления Юрий Чертков, директор компании «Агентство медицинского маркетинга», напомнил аудитории о важности декомпозиции целей в компании по всей иерархии сотрудников, начиная от собственника и заканчивая МП.

Чтобы иметь в своем штате эффективно работающих МП, компании необходимо разработать четкую программу действий по армейскому принципу, рассчитать истинную цену каждого МП и иметь инструмент точного измерения ROI каждого сотрудника.

Докладчик обратил внимание аудитории на то, что он специализируется на создании скриптов. Скрипт — опыт, упакованный в некие алгоритмы и речевые модули, обеспечивающие статическое увеличение конверсии. Именно четкость действий и подготовленность к различным сценариям беседы с врачом позволяет повысить эффективность работы МП.

Считая затраты, компании калькулируют бензин и технику, но никто не рассчитывал истинную цену МП. Цена ошибки, менеджерского времени, которое отнимают МП, отрицательной индукции персонала, замены сотрудника — все это стоит денег и в итоге складывается в цену МП.

По словам докладчика, худшая цифра в бизнесе — это единица. Когда фармкомпания на­училась эффективно продавать только 1 брэнд из портфеля и вследствие малейшего регуляторного воздействия может его лишиться — это колоссальная недоработка. Либо фармкомпания научилась хорошо маркетировать одним инструментом, будь-то ТВ-реклама или визиты к врачам, в случае запрета ТВ-рекламы компания ощутит значительное уменьшение объема продаж. Если компания научилась делать что-либо одним способом, то нужно срочно искать второй и третий способ — это залог успешного бизнеса.

Эффективный региональный менеджер также должен выполнять ряд функций, первая из которых — мотивация сотрудников. Вторая заключается в регулярном обучении и проведении установочных совещаний с подчиненными. Третья функция — осуществление контроля и постоянного напоминания о необходимости делать все в соответствии с программой. И последняя, но от этого не менее важная функция, — «эккаунт-маркетинг», заключающийся в концентрации у себя в руках части ключевых клиентов.

По мнению докладчика, обучение эффективной системе продаж, основанное на четком скрипте, и правильно подобранные МП, дополненные отлаженной системой контроля, являются залогом выдающихся результатов компании. В то же время удачной альтернативой визитам к врачам могут быть обучающие программы цикла «Анатомия врачебного успеха». Нужно организовывать такие мероприятия, на которые врачи сами захотят попасть, это экономит ресурсы компании, запускает маркетинг в режим автопилота, обеспечивает постоянный диалог и обратную связь. Необходимо добиться увеличения общения с ключевыми клиентами вне зависимости от эффективности работы внешней службы.

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ

Надежда Янушевская, руководитель направления маркетинговых исследований компании «МДМ», посвятила свое выступление пользе маркетинговых исследований при оценке работы внешней службы.

Если посмотреть на промоцию как на процесс коммуникации, то при передаче информации в цепочке брэнд-менеджер — медпредставитель — врач/фармацевт могут возникать помехи. Выявить и устранить помехи, а также понять, насколько эффективно строится процесс коммуникации, можно с помощью маркетинговых исследований (TRAPER 360 и TRAPER).

TRAPER 360 позволяет оценить уровень знаний МП: с чем МП идет на визит к врачу, насколько он усвоил информацию, которую доносил ему продакт-менеджер, и, соответственно, вовремя исправить ситуацию.

TRAPER позволяет оценить эффективность работы МП: насколько эффективно осуществляется промоция, был ли визит, как целевая аудитория усвоила ключевое сообщение и как впоследствии визит МП повлиял на назначения.

При проведении исследования TRAPER 360 применяется метод телефонного опроса, что позволяет оперативно в течение 1 дня проводить реальный срез знаний всех МП. В рамках одного интервью задается 3–4 вопроса по различным продуктам. В течение 1 дня разным МП задают разные вопросы, чтобы нивелировать быстроту передачи информации между ними. Если по результатам исследования значительная часть МП затруднились воспроизвести ключевую информацию промоцикла, следует обратить внимание на ключевое сообщение, так как оно может быть некорректным либо тяжелым для запоминания.

Когда промокампания уже в самом разгаре, исследование TRAPER проводится для того, чтобы понять, насколько эффективны визиты МП. Данное исследование позволяет установить потенциал целевой аудитории, сравнить его с потенциалом, который был заявлен в CRM-системе, и данными синдикативных исследований. Исследование позволяет оценить работу каждого МП в команде посредством применения «интегрального индекса», а также определить, насколько целевая аудитория усвоила ключевое сообщение и как изменилась назначаемость продукта.

На примере практического кейса докладчик продемонстрировал, что компания может столк­нуться как с адекватной оценкой потенциала врача, так и с расхождениями, которые являются упущенными возможностями.

Интегральный индекс — способ оценки работы МП по сравнению со всей командой, который учитывает различные стороны работы МП и специфику назначений каждого продукта. Оценивается интегральный индекс по ключевым показателям эффективности, а именно — доля врачей, которые рекомендуют препарат, воспоминания о визите и насколько хорошо целевая аудитория воспроизводит ключевое сообщение, которое доносилось во время визита. Кроме того, интегральный индекс помогает определить средний показатель по команде и увидеть тех, кто выше среднего и ниже. Благодаря тому, что есть оценочный бал по каждому показателю работы МП, можно доработать конкретные упущения.

При анализе двух показателей: воспоминание о визите МП и воспроизведение ключевого сообщения целевой аудиторией можно определить слабые и сильные стороны каждого МП в команде.

По данным множественного линейного регрессионного анализа, определили силу влияния личных качеств МП на назначения целевой аудитории (сила влияния определяется коэффициентом регрессии). Ключевыми качествами являются умение проводить презентации, владение полной информацией и умение убедительно доказывать преимущества продукта. А тактичность и способность устанавливать личные контакты оказывают влияние во вторую очередь.

Проводя исследование TRAPER на регулярной основе, появляется возможность сравнить достижения и увидеть динамику работы и развития каждого МП в команде.

НОВЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ SF

Евгений Плахов, директор компании «КОМКОН Фарма-Украина», рассказал о новых методах оценки и повышения эффективности работы внешней службы.

По мнению докладчика, эффективно работающая Sales Force должна: ходить к правильным людям (то есть наиболее потенциальным клиентам) и говорить правильные вещи (именно те слова, фразы, месседжи, которые изменяют поведение клиента в выгодную для компании сторону). А главное — делать первое и второе лучше своих конкурентов. Чтобы быть на шаг впереди конкурентов, следует понимать, что происходит на рынке, постоянно контролировать активность компании и оперативно вносить изменения в бизнес-процессы компании.

Маркетинговые исследования помогают компаниям определить потенциал целевых ауди­торий не «на глаз», не со слов представителей (заинтересованных в наполнении своей базы лояльными, а не правильными врачами), а исходя из факта сделанных самими врачами назначений. Следующий шаг — сегментация (категоризация) врачебной целевой аудитории. При этом критерии сегментации маркетинг может и должен определять, исходя из возможностей Sales Force компании и стоящих перед ними задач. С помощью расчетов и фактов, а не интуиции и догадок, маркетингом определяются параметры врачей, которых необходимо посещать, определяется частота визитов и ставятся четкие, достижимые и реалистичные цели на каждый цикл продвижения. Дополнив сегментацию медицинской целевой аудитории набором аргументов для каждой целевой группы, Sales Force получает обоснованную и эффективную стратегию работы с врачами.

Соотношение данных  воспоминаний врачей о визитах МП и о назначениях врачами промотируемого брэнда является дополнительным инструментом для оценки эффективности работы Sales Force компании. Основная цель использования такого инструмента — анализ правильности таргетирования и выполнения сегментации на практике. Данный метод анализа можно использовать для мониторинга восприятия врачами маркетинговой стратегии, оценки эффективности и региональных особенностей работы Sales Force, поиска возможностей для увеличения доли врачебных назначений (за счет внедрения сегментирования и контроля таргетинга).

Еще один новый инструмент оценки эффективности работы собственной Sales Force по сравнению с конкурентами — конкурентный анализ, использование которого позволяет найти возможности для увеличения удельного веса врачебных назначений, конкурируя с компаниями со слабой Sales Force.

Продолжение обзора V специализированной конференции-практикума «Sales Force Efficiency–2014» читайте в следующих номерах «Еженедельника АПТЕКА».

Ознакомиться с презентациями участников конференции читатели могут на сайтах http://www.morion.ua и http://www.apteka.ua .

ДИСКУССИЯ ЭКСПЕРТОВ: КАК НАЙТИ И НЕ ИСПОРТИТЬ РЕПА

Под занавес визита состоялась оживленная дискуссия, в ходе которой эксперты фармацевтического рынка выразили различные мнения о методах управления персоналом и факторах, негативно влияющих на его работу.

Ольга Рогуцкая, руководитель отдела маркетинга и коммерческой эффективности компании «Абботт Лабораториз ГмбХ», региональный офис СНГ: «Основной ресурс, в который инвестируют фармкомпании, — это МП. Чем этот ресурс отличается от любого другого ресурса? МП — это не продукт и не услуга. МП — это человек. Мы не можем «купить» его по определенным параметрам и ГОСТам. Более того, результат работы МП, по аналогии с любой услугой, также может быть непредсказуемым. Как мы видели в презентациях докладчиков, сегодня — результат прекрасный, завтра что-то случится и он изменился.

МП как ресурс стоит дорого, значимым фактором является его настройка, а точнее — настройщик региональный менеджер. Очень важно то, как менеджеры управляют МП, соблюдается ли баланс между бизнес-ориентацией и ориентацией на человеческий фактор. Как только мы забываем, что работаем с людьми, а они требуют индивидуальной настройки, мы тут же теряем нашу эффективность в целом. В разрезе эффективности МП я бы обратила внимание в первую очередь на подготовку региональных менеджеров по управлению таким сложным ресурсом, как МП».

Юрий Маркевич, руководитель отдела маркетинга безрецептурных препаратов компании «Фармак»: «Я 12 лет занимаюсь подбором персонала в той или иной степени, но суть с годами не изменилась, подходящего персонала как не было, так его нет и сейчас. Найти эффективно работающего МП очень тяжело, а испортить очень просто. Есть города, в которых МП можно подбирать год, два, три, и только тогда появится человек, способный эффективно работать. В таких городах, как Сумы и Черновцы, подходящего МП мы искали 5 лет. А что касается стоимости МП как инструмента, то МП стоит столько, сколько мы согласны за него платить. Это и есть степень его дороговизны».

Наталья Снимщикова, руководитель HR-департамента компании «Такеда Украина»: «Я увидела сегодня две противоположные стратегии работы с МП. С одной стороны, присутствуют большие опасения, как не навредить и не демотивировать, как сохранить и сберечь их. С другой — это четкие директивные контролирующие методы. На мой взгляд, оптимально эффективная стратегия находится посередине. Так как и в одном, и в другом случае можно провести параллель с воспитанием детей, если мы их чрезмерно опекаем, то и свои самостоятельные шаги они сделают нескоро. А если мы четко и директивно ограничиваем их инициативу, то получаем безвольных и пассивных роботов. Поэтому, на мой взгляд, правильнее разделять ответственность за результаты компании с МП, и тогда мы не будем сталкиваться с ситуациями, когда они ставят во главу угла собственные интересы и абсолютно игнорируют интересы компании. Если к руководству приходят работники, которые шантажируют зарплатами и не беспокоятся о том, как себя чувствует организация, то, наверное, не стоит такими людьми дорожить, поскольку они пекутся исключительно о собственных интересах и забота о них еще не работает на укрепление результатов и обеспечение интересов своей компании».

Юрий Ковтун, мониторинг-менеджер представительства компании «Берлин-Хеми» в Украине: «Когда мы берем МП на работу, то мы уже его портим, так как в условиях дефицита кадров предлагаем им больше, чем они иногда этого заслуживают, особенно когда переманиваем из других компаний. И если говорить о том, как не испортить, то здесь важным аспектом является контроль, при этом контроль в более широком смысле слова. Обычный контроль зачастую воспринимается как задача найти что-то плохое или то, что человек не делает. А очень важно находить то, что человек делает, и замечать это. В противном случае он может «охладеть». Вторым значимым фактором является справедливое отношение к МП. Очень важно, чтобы МП видели справедливость и понимали, что в команде ко всем относятся одинаково и оценивают по заслугам. Наличие любимчиков тоже портит».

Николай Пятница, дистрикт-менеджер компании «Тева Украина»: «Инструмент для поиска МП должен быть простым и максимально эффективным. Лучший инструмент, на мой взгляд, — это структурированное интервью по компетенциям. Первичное интервью с кандидатом должен проводить региональный менеджер или менеджер первого звена. Другой вопрос — что это за компетенции, сколько их должно быть в опроснике, как и по какой системе их оценивать у претендентов.

В моем понимании не испортить — это максимально эффективно использовать потенциал МП на протяжении всего времени его работы в компании. И здесь есть 3 ключевых принципа. Первый — сопровождение. В течение всего жизненного цикла МП в компании должны быть разные стили управления и, соответственно, задачи, которые ставятся перед ним. Второй — вовлечение. Активное участие МП в планировании своих доходов и профессиональном развитии путем анализа продаж и конкурентного окружения для совместного с формирования с МП тактики развития своей территории. Третий — обратная связь. Все должны видеть объективную картину своих результатов. Одним из наиболее интересных инструментов является пузырьковая диаграмма, на которой в динамике можно отразить три ключевых показателя результативности МП: долю рынка, индекс эволюции и величину вторичных продаж. Это эффективно отражает, кто чего стоит, и дает объективные вводные для работы регионального менеджера».

Юлия Кордубайло,
фото Сергея Бека

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті