Эффективное управление сбытом (часть 2)

Ранее были рассмотрены теоретические постулаты управления системой сбыта, даны практические советы руководителям отделов сбыта по выбору наиболее эффективных подходов для достижения намеченных целей. Как уже отмечалось, управление сбытом и  продажа представляют собой непрерывный повторяющийся процесс. Стандартными задачами управления сбытом являются планирование, организация, контроль, найм, обучение и мотивация персонала. Цель управления сбытом — достижение запланированных результатов путем мотивации работников отдела сбыта к выполнению своих обязанностей наилучшим образом. Мотивация имеет особое значение, поскольку руководитель отдела сбыта (в отличие от других управленческих должностей) редко видит своих подчиненных. Сбытом продукции работники отдела (торговые представители) занимаются индивидуально, и  неумелое руководство лишает их мотивации и не способствует достижению высоких результатов.

ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и цели организации (Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., 1999). Мотивация заставляет человека действовать и вкладывать в эти действия свои силы и энергию.

Системы мотивации и вознаграждения торгового персонала в большинстве компаний построены таким образом, чтобы стимулировать работников со средними способностями, из которых в основном состоит служба сбыта. При этом очень часто забывают о том, что успешная работа на рынке может в значительной степени зависеть от усилий небольшого числа наиболее талантливых и работоспособных работников. Необходимо помнить, что положительная мотивация возникает тогда, когда люди «выполняют» просьбы, и исчезает, когда они «вынуждены» подчиниться требованию. Надо стремиться к тому, чтобы подчиненные добровольно брали на себя обязательства, а не только из-за страха перед вышестоящим руководителем.

О важности мотивации персонала могут свидетельствовать следующие данные. Так, согласно результатам одного исследования 27% персонала компании осуществляют 52% продаж (Котлер Ф., 1998), согласно другому исследованию, 80% продаж обеспечивают 50% лучших торговых представителей (Дойль П., 1999). Средняя текучесть кадров торгового персонала в странах ЕС и США составляет 20–25% в год. Поэтому процесс приема на работу торговых представителей становится непрерывным. Затраты на найм и обучение нового работника, включая ущерб от незаключенных сделок в США в середине 90-х годов составил 50–75 тыс. долл. США. Если норма валовой прибыли составляет 20%, то для покрытия этих расходов новый продавец должен реализовать товар на сумму 250–375 тыс. долл. США!

Что касается ущерба, наносимого компании, то текучесть кадров и низкая эффективность работы торгового персонала это лишь верхушка айсберга. Помимо материальных потерь, компания может лишиться своих лучших клиентов. Неудовлетворенный и демотивированный продавец делится своими обидами с клиентами, которых он «вырастил» и обслуживал длительное время, с которыми сложились прочные неформальные отношения. В итоге продавец может перейти со своими клиентами к конкурентам. Так, хороший продавец, которого переманил конкурент, может увести за собой до трети своих клиентов (Диксон П.Р., 1998). Представление о размере финансового ущерба от потери клиента можно получить на следующем примере. Предположим, клиент ежегодно покупает товары компании на сумму 600 тыс. грн. Таким образом, ущерб от потери этого клиента за 5 лет составит 3 млн грн.!

Подобные ситуации возникают, когда компании ошибочно начинают рассматривать свой торговый персонал как статью расходов, тогда как на самом деле он является частью наиболее ценных активов компании.

ПОНИМАНИЕ МОТИВАЦИИ

Глубокое понимание того, что мотивирует, а что лишает мотивации сотрудников отдела сбыта, является ключом к эффективной работе в этой сфере. Если между выводами руководителя и самооценкой работников существуют большие расхождения, то начальник отдела сбыта, возможно, недостаточно хорошо знает своих сотрудников и коллектив в целом. Руководителям отделов сбыта следует регулярно спрашивать о мотивации во время индивидуального инструктажа и на собраниях работников отдела. Старайтесь быть открытыми в разговорах о мотивации, не бойтесь рассматривать любой влияющий на нее фактор, в том числе личные проблемы, отношения в коллективе или стиль работы руководства.

Для оценки приоритетов сотрудников отдела и их мотивации, побуждающей их к деятельности для достижений целей компании, очень часто используют иерархию потребностей, предложенную Абрахамом Маслоу еще в 1943 г. Он высказал предположение, что поведение людей определяется широким спектром потребностей, которые можно разделить на пять категорий (рис. 1).

Рис. 1. Иерархия потребностей по Абрахаму Маслоу (адаптировано, источник: Maslow A.H. Toward a Psychology of Being. — Princeton, G. J., Van Nostrand, 1962)

На низшем уровне находятся физиологические потребности (жажда, голод, продолжение потомства). Люди с высоким и средним уровнем доходов вполне способны удовлетворить свои физиологические потребности, поэтому запросы высших уровней становятся для них все более сильным мотивационным фактором.

Потребность безопасности — это желание иметь кров, работу, минимальную гарантированную заработную плату, гарантии безопасности жизни, это минимальный уровень социального страхования и лекарственного обеспечения в случае болезни.

Далее следуют социальные потребности — желание людей общаться друг с другом, любовь и дружба, потребность принадлежать к определенной социальной группе, выражать свои мысли, а также получать информацию. Принадлежать к определенной социальной группе — значит быть связанным с ней, быть одним из ее членов. Это важная потребность, так как человек является существом общественным, для него большое значение имеет мнение других людей. Сам по себе он может быть не уверен в правоте своих взглядов. Другое дело в группе, которая воздействует на индивидуума и таким образом способствует утверждению его взглядов. Крайним вариантом влияния группы на индивидуума является конформизм — внешнее выражение мнения группы, хотя сам индивидуум может быть с ним внутренне не согласен. Когда давление группы распространяется на нацию в целом, конформизм достигает столь высокой степени, что люди начинают «терять» собственное лицо и придерживаться поведения «толпы», соответственно меняя свой образ мысли и действий (Годфруа Ж., 1992). Возникает потребность в выборе какой-либо группы — политической, религиозной, профсоюзной, спортивной, группы по интересам и.т.п.

Для процесса продажи полезно знать принадлежность клиента к той или иной группе, поскольку покупатель, выступая от своего имени, является также индивидуумом, принадлежащим к определенной общественной и экономической среде, которая обусловливает его поведение.

Людям также свойственна потребность в уважении и признании — им необходимо ощущение ценности своей личности как неотъемлемой части единого целого. Они нуждаются в уважении, основанном на достижениях в соревновании с другими людьми. Данная потребность связана с широко известным в социологии и психологии групп понятием статуса, которое означает «вес» или «важность» человека в глазах окружающих.

Высшая ступень в иерархии потребностей — это потребность в самовыражении. Она относится к наиболее высоким сферам человеческого бытия: культуре, искусству, созидательной деятельности, религии. Эта потребность высшего порядка, которую удовлетворить труднее всего. Ее еще характеризуют как потребность стать «больше, чем ты есть, стать всем, на что ты способен».

Согласно теории А. Маслоу, когда потребности нижнего уровня удовлетворены хотя бы частично, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей следующего, более высокого уровня иерархии. Было бы ошибкой воспринимать иерархию потребностей как некую жесткую схему. Совсем не обязательно, чтобы потребности каждого уровня были полностью удовлетворены (иногда это просто невозможно), прежде чем у человека появятся более «высокие» потребности. В действительности человеком может двигать целый комплекс потребностей, то есть одна потребность может скрывать другую. Каждый индивид или общество находятся на разных стадиях реализации своих потребностей. Одни удовлетворяют потребность в безопасности, другие стремятся удовлетворить социальные потребности и т.п. Однажды удовлетворенная потребность утрачивает значение стимула, но удовлетворение создает новую потребность. Таким образом, мы вплотную приблизились к следующему немаловажному моменту — индивидуальному подходу к мотивации сотрудников.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД К МОТИВАЦИИ

Многие компании разрабатывают комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда эффективны, так как не учитывают характерные особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как мотивировать активного, предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет. Ясно, что любые системы, в том числе система мотивации, разрабатываются и внедряются в рамках общей стратегии организации. Однако следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим разумный баланс между интересами организации в целом и интересами отдельных сотрудников. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От подхода руководителя во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором. Принципиальным должен быть следующий подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.

Мотивация сотрудников отдела сбыта отличается в зависимости от модели поведения и модели мира, на которые ориентируется человек в течение своей жизни. Эти модели поведения называются метапрограммами.

Метапрограммы — модели поведения, которые использует человек, оперируя критериями. Эти программы предварительно отбирают то, что будет представлено сознанию (Ковалев С.В., 2000). Метапрограммы состоят из двух полюсов. В реальной жизни не бывает людей, которые на 100% находятся на каком-либо крайнем полюсе метапрограммы. Необходимо ориентироваться на наиболее выраженный полюс: метапрограммы, являясь поведенческими привычками, характеризуют реакцию человека в стандартных и нестандартных ситуациях:

1. Активный — рефлексивный (взять инициативу на себя — сначала реагировать на действия других людей или на то, что происходит вокруг). Метапрограмма образа действий человека — его активности.

Активный человек сам проявляет инициативу, предпринимает действия и выдвигает предложения. Не ждет, пока это сделают другие. Человек говорит уверенно, без колебаний. По его мнению, он является причиной изменений окружающей среды. Меньше колеблется при выборе (чаще всего он его уже сделал).

Рефлексивный человек ждет, пока другие начнут действовать, пока ему предложат что-либо сделать. Он выжидает, тщательно обдумывает последствия своих действий. Рефлексивного человека нужно постоянно направлять, если попытаться отдать инициативу в его руки, процесс продвижения (сбыта) лекарственного препарата может затянуться либо не произойти.

2. Стремление — избежание (я хочу достичь — мне хотелось бы избежать). Эта метапрограмма определяет направление, которое выбирает человек в своей жизнедеятельности — движется ли он к чему-то положительному или старается избежать чего-то негативного.

Люди с метапрограммой «стремление» (ее еще называют «движение к»), концентрируют свои усилия на достижении намеченных целей, они четко знают, чего хотят. Человек говорит о том, чего он может достичь. Мотивируются «пряником».

Люди с метапрограммой «избежание» больше концентрируются на проблемах, хорошо представляют, чего они не хотят, и смутно представляют себе, что они хотят. Их поведение направлено на то, чтобы избежать нежелательного (например, избежать наказания), а не прийти к желаемому. Эти люди ищут безопасность, мотивируются «палкой», страхом перед чем-то.

3. Внутренняя — внешняя референция (характеризует то, чьи критерии используются при оценке вещей — собственные или критерии других людей). Данная метапрограмма определяет «место», в котором находятся нормы, ценности, убеждения человека: в нем самом или во внешнем мире.

Люди, которые являются авторитетом сами для себя и используют собственные критерии, имеют внутреннюю референцию (внутренний локус контроля). Они с трудом принимают чужие мнения и суждения. Люди с этой метапрограммой слабо реагируют на мнение лидеров коллективного мнения, специалистов в своей области. Беседуя с такими людьми нужно акцентировать внимание на внутренних ощущениях сотрудника, внушить ему, что именно он делает выбор или принимает решение, исходя из своих критериев, а не следуя рекомендациям руководства/сослуживца.

Люди с внешней референцией (внешним локусом контроля) предпочитают выполнять указания других, они переносят ответственность за принятие решения на окружающих (чаще всего из своей референтной группы) и пользуются их оценками и выводами. Часто внешне референтные люди считают, что другие могут более качественно оценить ситуацию или явление. Большое воздействие на этот тип людей оказывает ссылка на работы авторитетных ученых, мнение «продвинутых» коллег и руководства.

4. Сам — другой (характеризует то, на кого человек обращает больше внимания при коммуникации, — на себя или на другого человека).

Человек с метапрограммой «сам» как бы замыкается на себе. Реакция, чувства и отношение окружающих его не интересуют. Человек с метапрограммой «другой» своими действиями старается произвести впечатление на окружающих. Очень внимательно следит за реакцией собеседника.

5. Стабильность — различие (метапрограмма принятия изменений).

Человек с метапрограммой «стабильность» не любит изменений и новшеств. Не понимает, зачем менять то, что успешно применялось или функционировало. Людям с этой метапрограммой использование новых подходов в продвижении товара не принесет успех. Нужно увязывать новшества с теми правилами и жизненными позициями, которые ему хорошо известны.

Человек с метапрограммой «различие» концентрирует внимание на отличиях, с трудом улавливает сходство, возражает против стабильности и постоянства. В разговоре часто употребляет слова «новое», «революционное», «передовой», «инновационный».

6. Возможности — процедура (относится к стилю мышления и деятельности человека).

Человек с метапрограммой «возможности» стремится делать выбор, рассматривать различные возможности, варианты и т.д. Предпочитает новые способы решения задач. Именно люди этого типа создают новые технологии, находят нестандартные пути решения задач. Такой человек не любит следовать установленным процедурам, ему интересно то, что неизвестно и требует изменений или усовершенствования.

Человек с метапрограммой «процедура» ориентирован на проверенные, установленные процедуры, четкие предписания и утвержденные алгоритмы действий. Он предпочитает делать то, что «правильно»: следовать утвержденным, алгоритмам и процедурам. Предпочитает продолжать то, что уже было организовано и разработано. Неэффективен в ситуациях, когда алгоритм действий неизвестен. Эффективен, когда требуется беспрекословное следование четко отработанным и проверенным алгоритмам действий.

7. Ориентация на прошлое, настоящее, будущее.

Человек с такой метапрограммой в своих оценках и суждениях ориентирован на прошлое, настоящее или будущее.

Различия в ступенях иерархии потребностей человека и метапрограммам обусловливает необходимость индивидуального подхода к мотивации сотрудников. Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно разработать рекомендации по созданию оптимальных условий с тем, чтобы обеспечить максимальную отдачу. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) можно оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Если разработанная в организации система мотивации вступает в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, необходимо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны — люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишают их зоны комфорта (ориентированы более на процесс, чем на задачу). В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководитель может правильно расставить акценты, разъясняя не только системы мотивации, но и любые другие изменения, происходящие в организации. Удовлетворенность работой — это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

деньги;

условия;

инструменты для работы;

безопасность;

надежность.

Мотивирующие факторы:

признание;

карьерный рост;

достижения;

ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют, то работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы, — неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы, — сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если же присутствуют обе группы факторов — значит работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, необходимо честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно, присутствующие в данной организации. Многие из них «лежат» на поверхности — крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

Несколько примеров из признаний сотрудников благополучных организаций (Борисова Е., Громова Е. Конференция «Управление предприятием: система мотивации персонала», Санкт-Петербург, 2002):

1. По своим поведенческим характеристикам сотрудник-перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором (устранен демотивирующий фактор — хаос).

2. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил, совместно с сотрудником, цели и план работ, значительно повысилась мотивация.

Основная ошибка руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие руководители считают, что поручить подчиненному сложное интересное задание — лучший способ мотивации. Оказывается, что это «срабатывает» далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности. Другие руководители любят давать подчиненным подробные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций дали свободу.

Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных.

ОБЩИЕ ПОДХОДЫ. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Лишь немногие из торговых представителей настроены на достижение успеха и прилагают максимальные усилия при выполнении своих служебных обязанностей (Белошапка В.А., Загорий Г.В., Усенко В.А, 2001). Поэтому большинству из них для повышения уровня мотивации необходимы различные стимулы. Сотрудники отдела сбыта, по сравнению с персоналом других подразделений компании, чаще впадают в депрессию, недовольны собой и легче других отказывается от своих устремлений. Работа торговым представителем может угнетать человека по следующим причинам:

большую часть времени торговый представитель работает в одиночку, изолированно;

статус торгового представителя считается более низким по сравнению со статусом клиента;

очень часто торговый представитель ощущает ограниченность своих полномочий для совершения необходимых действий;

крупные сделки, над которыми приходилось много и упорно работать, срываются как вследствие внешних обстоятельств, так и вследствие неслаженной работы других подразделений компании;

неудачи в работе торгового представителя фиксируются в первую очередь в отличие от успешной работы, на которую не всегда обращают должное внимание в крупных организациях.

Существует множество теорий мотивации. Одной из популярных в последнее время и базирующихся на элементах многих теорий является теория ожиданий, разработанная В. Врумом, Д. Надлером и Э. Лоулером. Согласно этой теории количество труда, затрачиваемое на выполнение определенной задачи, зависит от ожидаемого вознаграждения, желания и вероятности их получения. То есть мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: насколько сильно индивид желает получить вознаграждение (валентность); его оценок вероятностей того, что прикладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание); достижение поставленной цели будет достойно (с точки зрения работника) вознаграждено (инструментальность) (Ньюстром Дж., Дэвис К., 2000). Это положение можно выразить формулой:

Валентность х Ожидания х Инструментальность = Мотивация.

Валентность определяет степень значимости получения поощрения или вознаграждения для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. Например, если работник желает добиться продвижения по службе, данная цель имеет для него высокую валентность. В то же время, если у работника имеются нерешенные финансовые проблемы, эта цель имеет для него низкую валентность.

Ожидание — это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Ожидания определяются как вероятности, значение которых находится в диапазоне от 0 до 1. Если работник осознает, что нормы или квоты продаж невыполнимы, то ожидание равно 0. Ожидание является одним из множителей уравнения, поэтому мотивация такого работника также будет равна 0.

Инструментальность используется для характеристики убежденности работника в том, что вознаграждение будет получено немедленно после выполнения задачи. Это субъективное суждение индивида о вероятности того, что организация ценит исполнение им своих обязанностей и имеет твердое намерение поощрить сотрудников в соответствующей степени. Численное значение инструментальности распределяется от 0 до 1 (Steers R.M., Porter L.W., 1987). Например, если работник уверен в том, что его продвижение по службе в первом случае и получение достаточной денежной премии во втором зависят исключительно от достигнутых успехов в труде, а не от субъективных «политических» и межличностных факторов внутри компании, значение инструментальности будет весьма высоким.

Принимая во внимание теорию ожиданий, руководство компании может добиться повышения производительности труда торгового персонала:

определив характер и размеры вознаграждения, удовлетворяющие каждого работника;

определив желательный уровень его производительности (нормы продаж или торговые квоты);

сделав этот уровень достижимым (в противном случае по теории ожиданий персонал не будет стремиться к выполнению нереальных норм и квот);

установив взаимосвязь между вознаграждением и производительностью;

обеспечив достаточную величину этого вознаграждения.

Таким образом, теория ожиданий подразумевает, что стремящееся к реальному влиянию руководство должно понимать или, по крайней мере, иметь представление об удовлетворительном или значимом для работников вознаграждении (Боди Д., Пейтон Р., 1999). У. Ньюсом развил теорию ожиданий, введя в нее понятие 9 факторов, и суммировал основные рекомендации для применения этой теории на практике (Newsome W.B., 1992):

Способность — способен ли индивид хорошо выполнить определенную работу.

Уверенность — уверен ли торговый представитель, что он сможет хорошо выполнить работу.

Сложность — много ли нужно затратить усилий для успешного выполнения работы.

Критерии — понимает ли работник разницу между хорошей и плохой работой.

Доверие — верит ли торговый представитель, что руководство выполнит свои обещания после успешного выполнения работы.

Соответствие — считает ли торговый представитель, что все получают одинаково желательное вознаграждение за хорошую работу и одинаково менее желательное вознаграждение за плохую? То есть различное вознаграждение торговых представителей за одинаково успешную работу в зависимости от особых взаимоотношений с руководством нарушает принцип соответствия.

Компенсация — соответствует ли вознаграждение хорошим результатом работы.

Издержки — что стоит индивиду хорошая работа: от чего дешевле отказаться — от усилий или от вознаграждения.

Взаимодействие — вступает ли руководство в контакты с торговым персоналом.

На основе теории ожиданий G.A. Churchill, Jr. N. Frod, O.C. Walker разработали модель мотивации (рис. 2).

Рис. 2. Модель мотивации, предложенная G.A. Churchill, Jr. N. Frod, O.C. Walker (адаптировано, источник: Churchill G.A., Frod Jr. N., Walker O.C. Sales force management: Planning, Implementation and Control. — Homewood, Irwin, 1993)

Данная модель предполагает, что чем выше мотивация работника, тем больше он прикладывает усилий в своей работе. Это приводит к повышению производительности труда, которая в свою очередь приведет к увеличенному вознаграждению, что, естественно, увеличивает удовлетворение работника. В итоге большее удовлетворение усилит мотивацию. Данная модель предполагает, что руководство компании должно убедить сотрудников отдела сбыта в том, что они могут продавать больше, если приложат больше усилий или повысят свою квалификацию, а также в том, что вознаграждение за лучшую производительность (больший объем продаж) стоит дополнительных усилий.

Приведенные в пособии Ф. Котлера «Маркетинг и менеджмент» данные исследований по вопросу о важности различных видов вознаграждения показали, что самое значимое из них — материальное, затем следуют повышение по службе, перспективы личного роста и удовлетворенность от сделанной работы. Наименее значимыми оказались расположение, уважение, безопасность и признание. Это означает, что торговый персонал высоко мотивируется при помощи денежного вознаграждения или возможности профессионального роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание.

В следующих публикациях будут рассмотрены стиль/культура руководства, планирование, контроль и организация системы управления персоналом отдела сбыта.

Виталий Усенко
Максим Плошенко

ЛИТЕРАТУРА

1. Белошапка В.А., Загорий Г.В., Усенко В.А. Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм. — Киев, 2001.

2. Борисова Е.А. Индивидуальный подход к  мотивации сотрудников. — http://www.akf.spb.ru/statia.shtml statia6

3. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. — Санкт-Петербург: Питер, 2000.

4. Боди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. — Санкт-Петербург: Питер, 1999.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1999.

6. Дойль П. Менеджмент, стратегия и  тактика. — Санкт-Петербург: Питер, 1999.

7. Диксон П.Р. Управление маркетингом. — М.: ЗАО «Издательство Бином», 1998.

8. Грант С. Эффективное управление сбытом. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2002.

9. Котлер Ф. Маркетинг и  менеджмент. — Санкт-Петербург: Питер, 1998.

10. Maslow A.H., Toward a Psychology of Being. — Princeton, G. J., Van Nostrand, 1962.

11. Churchill G.A., Frod Jr. N., Walker O.C. Sales force management: Planning, Implementation and Control. — Homewood, Irwin, 1993.

12. Steers R.M., Porter L.W., Motivation and Wrok Behavior, Craig C. Pinder. Valence-Instrumentality-Expectance Theory. — McGraw Hill Book Company, New York, 1987.

13. Newsome W.B. Educate, Motivate to compete in the 90’s. — Modern Materials Handling, 1992.


* Продолжение. Начало см. «Еженедельник АПТЕКА», №13 (384) от 7 апреля 2003 г.

Комментарии

Нет комментариев к этому материалу. Прокомментируйте первым

Добавить свой

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*


Последние новости и статьи