Парадигма фармбизнеса: нужна ли нам новая философия?

Любая организация является системой как внешних, так и  внутренних клиентских взаимоотношений? между руководителем и подчиненным, разными подразделениями (например отделами маркетинга и  продаж) и т.п. Результативность любого бизнеса зависит, в частности, и от этих внутренних взаимоотношений, а также от того, насколько эта система сформирована, насколько она устраивает внутренних клиентов. Ведь ни для кого не секрет, что внутренние клиентские взаимоотношения фактически являются основой для формирования внешних, и от удовлетворенности внутренних клиентов зависит в конечном итоге удовлетворенность клиентов внешних.

Александр Мешалкин
Александр Мешалкин

Первая из запланированной серии дискуссий (к которым мы благодаря представившемуся случаю приглашаем всех, кому интересен обмен мнениями и совместная разработка вариантов решений проблемных вопросов) была подготовлена и проведена редакцией «Еженедельника АПТЕКА» совместно с консалтинговой группой «Next Step&Partners». На  этой встрече мы как раз и попытались обсудить вопрос клиенториентированных отношений в фармацевтических компаниях, работающих в Украине. К этой дискуссии, участие в которой приняли представители уже упомянутой консалтинговой группы Александр Мешалкин и Инна Гогунская, а также Ирина Горлова, директор компании «Support in Market Development — SMD», любезно согласились присоединиться эксперты: Сергей Дембский, руководитель по работе с персоналом представительства компании «UCB — Schwarz Pharma» в Украине и Константин Евтушенко (представительство «Boehringer Ingelheim» в Украине).

— Учитывая, что у любого бизнеса есть своя динамика, мы приходим к пониманию того, что вопрос его интенсификации является ключевым, — отметил А. Мешалкин, открывая дискуссию. — Большинство операторов рынка рано или поздно понимают, что бесконечно бизнес развиваться не может — даже у него есть периоды, и на  смену стратегии эффективности должна прийти стратегия развития. Именно в этом случае возникает необходимость выйти на качественно иной уровень работы, как с внешними, так и с внутренними клиентами. И сегодня хотелось бы остановиться на этих двух вопросах: как же необходимо выстраивать внутренние и внешние клиентские взаимоотношения? Какие ключевые задачи нужно решить в этом направлении?

Это понимание необходимо как консалтинговым компаниям, так и фармацевтическим: первым — для того чтобы знать и понимать тенденции, воспринимать опыт, а также возможные ошибки других компаний, а вторым — чтобы делиться имеющимся опытом или корректировать свое видение построения этих взаимоотношений.

Ирина Горлова
Ирина Горлова

— Это вообще новая философия, — считает И. Горлова. — И вопрос в том, готов ли фармацевтический сегмент и фарминдустрия к этой новой философии?

И с такой постановкой вопроса невозможно не согласиться, поскольку потребность определиться здесь и теперь давно уже существует — пора отойти от уверенности во всеядности клиентов и экспериментов над  ними к тому, что действительно уже давно опробовано и подтвердило свою эффективность на практике, что действительно работает.

Более того, в фармацевтических компаниях несовершенное распределение полномочий между отделами и сотрудниками порождает тот хаос, который мы наблюдаем впоследствии — это одна из основных проблем операторов рынка, полагает С. Дембский. Мало кто понимает, что результат можно получить не в соперничестве между внутренними клиентами, а лишь при их партнерстве. Мы можем все утвердиться как коллектив — и тогда все станем богаче. Но если каждый будет удовлетворять свои личные амбиции — результат будет такой же, как в басне И. Крылова «Лебедь, щука и рак», — такой коллектив ждет топтание на  месте.

Сергей Дембский
Сергей Дембский

— Несмотря на то что все мы разные, система внутренних клиентов, называемая коллективом, должна пребывать в состоянии равновесия. Поэтому при подборе кандидата на  замещение вакантной должности и знакомстве его с руководителем, последний меня иногда спрашивает, с кем из наших сотрудников можно сравнить этого человека? «Ни на кого не похож», — отвечаю ему я. Важно, по моему мнению, найти такого сотрудника, который был бы уникален — именно он привнесет в компанию что-то свое, индивидуальное, особенное и в то же время что-то полезное почерпнет для себя. Такой сотрудник — как свежая кровь, и, взяв его в коллектив, мы как команда станем богаче.

— Мне вспомнилась конференция, на которой один из менеджеров сравнил взаимодействие подразделений, занимающихся маркетингом и продажами, с состоянием перманентной войны, — говорит К. Евтушенко. — И когда такая война заканчивалась и подразделения вступали в фазу сотрудничества, ему просто становилось неинтересно работать в этой компании, и он уходил из нее.

— Это говорит о живой философии рынка, — считает И. Горлова. — О том, каков он есть, а также о том, что действительно, как правило, взаимодействие между маркетологами и менеджерами по продажам — это действительно поле битвы, и каждый действительно сидит в своем окопе, своем пространстве. О каком клиенториентированном подходе может идти речь, если существуют такие отношения? Однако этому есть причина: не возникало еще потребности в другой их форме — рынок еще не завернул гайки настолько, чтобы этим подразделениям пришлось договариваться и идти вперед плечом к плечу. Но вполне вероятно, что через год все изменится.

Рынок еще не завернул гайки настолько, чтобы нам пришлось договариваться и идти вперед плечом к плечу…

— В основе клиентских взаимоотношений лежит формирование продукта, который создается для потребителя, — уверен А. Мешалкин. — Но когда мы создаем продукт, то для нас очень важно понимать потребности участников этого процесса, что позволит избежать его навязывания. Более того, именно в клиентских взаимоотношениях заложена цепочка формирования добавленной стоимости, которая создается именно внутри компании, и ее звенья должны понимать, что они делают.

Но вот ведь в чем вопрос — понимают ли это сами звенья? Насколько та или иная часть подразделения внутри представительства понимает, что она создала в итоге? Ощущают ли они свою ценность для компании? Понимают ли то, что именно они формируют эту самую дополнительную стоимость?

На этот вопрос попыталась ответить И. Горлова:

Константин Евтушенко
Константин Евтушенко

— Мы выше говорили о том, что клиенториентированное построение взаимоотношений — это новая философия на фоне существующей реальности, для которой характерно состояние войны. И мало кто из внутренних клиентов осознает, что каждое из подразделений компании формирует стоимость, а именно то, что потом продает другому подразделению. Мне кажется, что люди должны быть готовы к восприятию этой новой философии, игре по  новым правилам. Но готовы ли они к этому, подкованы ли они профессионально, и осознают ли они, о чем идет речь? Ведь по большому счету все это зависит от внутренней культуры организации, от того, как она выстраивает взаимоотношения между подразделениями. В идеале эта культура должна быть направлена на то, чтобы подразделения компании работали так слаженно, как детали одного механизма, и действия их были направлены на достижение конечной цели. Пока же в большинстве компаний сформирована такая культура, согласно которой каждое из подразделений просто выполняет свои функции.

От кого зависит культура организации? И. Гогунская полагает, что от интеллектуальной элиты, формирующей некое ментальное поле, которое, хотим мы того или нет, притягивает к себе обычное поле. И если мы говорим о корпоративной культуре, обсуждаем эти вопросы и приходим к консенсусу — значит формирование такой культуры возможно. Идея корпоративной культуры должна быть четко сформулирована и только после этого предложена рынку.

— Эту идею нужно упаковать так, чтобы она была нужна рынку, — сказала И. Горлова. — И рынок должен почувствовать в этом деньги. Такая идея должна отвечать на вопросы: «Почему у меня в организации должна быть такая философия »; «Зачем это мне » То есть что в этой идее такого притягательного? И как это подать? Но при этом остается нерешенным главный вопрос — как это сделать—

С. Дембский полагает, что главный принцип руководства многих компаний — «разделяй и властвуй» — и противоречия между подразделениями выгодны начальству:

— Это дает руководителю уверенность в том, что его подчиненные не вступят в сговор, не потеснят его с должности, не продадутся вышестоящему руководству. И такой начальник способен тонко чувствовать, как далеко зашли противоречия между подразделениями, которые он при необходимости может разрешать сам или прибегая к помощи тренеров.

Безусловно, на встрече, посвященной клиенториентированному подходу, не могли не коснуться и вопроса взаимодействия между внешними клиентами, например медицинского представителя и врача: какую идею первый продает второму? И что важно в плане такого взаимодействия врачу?

Врачу нужно продавать идею партнерства…

— Врачу нужно продавать идею партнерства, — говорит И. Гогунская. — Все эти визиты врача, конечно, нервируют. Поэтому очень важно, чтобы с врачом работал постоянный медицинский представитель, чтобы он был честным, ясно формулировал мысли и учитывал интересы врача, но не с позиции материальной выгоды, а с позиции врача в системе, поскольку сегодня ему нужно одно и он может воспользоваться ресурсом компании, но завтра его потребности могут быть совершенно иными.

Однако сейчас визит медицинского представителя не является клиенториентированным и не учитывает изменения интересов врача, и часто происходит так, что его сценарий не изменяется многие годы. Почему? Потому что медицинскому представителю никто не дал разрешения на пересмотр сценария визита, да и он сам не ориентирован на это.

Именно поэтому, считает И. Гогунская, стандартный визит к врачу выглядит так: «Здравствуйте! Ну как, назначаете наш препарат? Ну хорошо! Помните о нашем препарате! Вот Вам ручка, блокнотик, моя визитка. Я приду через 2 недели». И на этом все:

И. Гогунская
И. Гогунская

— Но медицинский представитель на самом деле должен получить разрешение в своей системе прийти к нужному специалисту в нужное время и с нужным препаратом. У него должно быть понимание того, с кем он ведет беседу. Пока же медицинские представители, которые ведут врача поэтапно, — эксклюзив. В основном визит медицинского представителя — формальность.

Работает ли такая формальная система? Да, работает как напоминание. Но эффективность такого визита была бы намного выше, если бы его формат был направлен на  построение партнерских отношений с врачом. Ведь последний, считают все собравшиеся, заинтересован в партнерстве, поскольку стремится к тому, чтобы в его арсенале были как самые новые и лучшие препараты, так и самая новая информация о них, недостатком которой, считает И. Горлова, врачи явно неудовлетворены. Здесь важна способность медицинского представителя провести коммуникацию так, чтобы врач сам спросил о том, в незнании чего сам себе стесняется признаться, и чтобы эта информация была представлена именно в этот момент, а не во  время очередного визита.

— Если медицинский представитель сможет провести коммуникацию именно так, я буду вечно лояльным к нему врачом, — говорит И. Гогунская.

Однако разделяют ли эти мнения другие врачи? Каким они вообще видят идеальный визит медицинского представителя, и что думают об этом последние? Ответам на эти вопросы мы решили посвятить одну из следующих встреч. n

Валерий Юдин, фото Любови Столяр

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Інші статті розділу


Останні новини та статті