Pharma HR-club: актуальные тенденции в сфере рекрутинга на фармрынке

ТЕКУЩИЕ ТЕНДЕНЦИИ НА РЫНКЕ ТРУДА

Для того чтобы планировать изменение заработной платы, политику в кадровом обеспечении, мотивационные программы для сотрудников и прочее, важно понимать, какова объективная ситуация на рынке персонала. Традиционно с аналитическим обзором выступил Андрей Анучин, директор специализированного агентства «Фарма Персонал», который представил результаты исследований агентства по изменению штатной структуры, уровня заработной платы, а также предварительные данные исследования привлекательности фармацевтических компаний как работодателей.

ТЕНДЕНЦИИ В ПОЛИТИКЕ МАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ФАРМКОМПАНИЙ

Уже почти забыты времена, когда более половины фармкомпаний привязывали заработную плату к валюте. Сегодня более 90% работодателей устанавливают зарплату в гривне, и только небольшой процент компаний по-прежнему привязывают заработную плату к установленной сумме в долларах США или евро.

За 2016 г. медианная заработная плата сотрудников фармкомпаний в гривне повысилась на 11,5%. По данным последнего среза данных — на 30 сентября 2017 г. — изменения зарплаты отмечены в 84,6% компаний, в среднем по рынку прирост составил 8,9%, а по итогам года агентство «Фарма Персонал» прогнозирует повышение этого показателя на уровне 10%.

С февраля по сентябрь текущего года заработная плата медицинского представителя повысилась на 3,3%, в долларовом выражении достигнув 603 дол. США в месяц, руководителя внешней службы — на 6,6% (2180 дол.), менеджера по продукту — на 6,9% (1640 дол.).

Докладчик акцентировал внимание на том, что прирост уровня заработной платы следует рассматривать в контексте инфляции и девальвации. Так, в 2015 г. курс доллара США возрос на 52,2%, евро — на 36,3%; за 2016 г. показатели прироста курса валют составили 13,3 и 8,4% соответственно, а в 2017 г. (по состоянию на 11.12.2017 г.) доллар остался почти на том же уровне, а евро подорожало на 12%. Инфляция в 2015 г. составила 43,3%, в 2016 г. — 12,4%, а за январь–ноябрь 2017 г. — 12,5%.

За период с 01.01.2014 по 11.12.2017 г. в целом по рынку зарплата повысилась на 85%, уровень инфляции — на более чем 93%, девальвация гривни к доллару составила 162%. Таким образом, прирост уровня заработной платы лишь компенсирует инфляцию, но реальные доходы сотрудников фармкомпаний не увеличились.

Согласно последнему срезу данных в 2018 г. 88,5% фармкомпаний запланировали повышение уровня заработной платы (в среднем — на 8,2%), а 11,5% компаний еще не приняли решения по этому вопросу.

Как обстоят дела на фармацевтических заводах? За 2016 г. медианная заработная плата сотрудников фармзаводов повысилась на 17%, а по итогам 2017 г. этот показатель, как ожидается, составит +10%. На следующий год 60% фармацевтических заводов также запланировали повышение зарплаты, в среднем на 10%.

ТЕНДЕНЦИИ В ПОЛИТИКЕ НАЙМА

В разделе, касающемся тенденций в политике найма персонала фармкомпаний, докладчик более подробно остановился на крупнейшей категории сотрудников — медицинских представителях.

Кризис 2014–2015 гг. заметно отразился на внешней службе. Так, в 2014 г. наблюдалось сокращение штата медицинских представителей фармкомпаний на уровне 10,5%. В 2015 г. убыль была гораздо менее глубокой и составила 2,6%. А с 2016 г. количество медицинских представителей уже стало увеличиваться. Так, в 2016 г. прирост составил 7,7%, а по итогам 2017 г., по прогнозам агентства «Фарма Персонал», этот показатель составит +5%.

Анализируя изменение штата фармацевтических компаний, важно учитывать такой показатель, как текучесть кадров. В течение 2016 г. по тем или иным причинам прежнее место работы покинули 17,2% сотрудников фармкомпаний. Среди медицинских представителей этот показатель составил 24,6%. Важно отметить, что по собственному желанию уходят в 2 раза больше сотрудников, чем по инициативе компании. Это свидетельствует о рынке кандидата, когда идет «охота» за хорошими специалистами. Очень важно направлять усилия в том числе на удержание существующих сотрудников.

По словам докладчика, наблюдается дефицит кадров на растущем рынке. Неудивительно, что в связи с этим между фармкомпаниями ведется серьезная конкуренция за персонал. С точки зрения А. Анучина, ошибочно думать, что привлечение хороших специалистов в компанию зависит только от правильно выстроенного процесса рекрутинга. Этого мало. На привлечение сотрудников в компанию влияют сразу несколько факторов. Докладчик выделил 4 основные группы:

• финансовая мотивация (конкурентная заработная плата);
• нематериальная мотивация (особенно важно в долгосрочной перспективе);
• позитивный HR-брэнд компании и репутация как работодателя;
• грамотно выстроенный рекрутинговый процесс.

При этом докладчик подчеркнул, что в борьбе за таланты эти 4 фактора должны работать в связке одновременно. Ведь если предлагаемая заработная плата ниже рыночной, компания не прилагает усилий для удержания сотрудников при помощи нематериальных факторов, «славится» как непривлекательный работодатель — то, к сожалению, рекрутерам будет очень сложно найти высококлассных специалистов и преуспеть в борьбе за персонал.

Данные исследования привлекательности фармкомпаний как работодателей свидетельствуют о том, что главным фактором в пользу выбора компании-работодателя выступает привлекательная заработная плата, в то время как основными причинами нежелания работать в компании являются нематериальные факторы — ценности компании не совпадают с ценностями и убеждениями сотрудника (корпоративная культура), пренебрежительное отношение руководителя к подчиненным.

В этом году в исследовании HR-брэнда агентство «Фарма Персонал» объединяет факторы внешней и внутренней привлекательности/непривлекательности и оценивает силу фактора — насколько он значим для персонала. Так, на первом месте — заработная плата, на втором — корпоративная культура, на третьем — пакет социальных компенсаций, на четвертом — отношение руководителя к подчиненным.

Таким образом, нематериальные факторы — менеджмент, перспективы профессионального и карьерного роста, корпоративная культура, эффективное делегирование полномочий и ответственность за автономные проекты, обучение сотрудников — играют очень важную роль.

Докладчик отметил, что в кризисные годы фармкомпании серьезно сократили затраты на обучение во всех категориях сотрудников. И только в 2017 г. наметилось увеличение бюджетов на обучение. За последние 4 года произошли существенные изменения в контексте периодичности тренингов для медицинских представителей. Так, в 2013 г. большинство компаний (57%) проводили тренинги 2 раза в год, около четверти — 1 раз в квартал и менее 20% — 1 раз в год. После кризиса наблюдается четкая тенденция к снижению частоты проведения тренингов. 2 раза в год тренинги проводят уже 43% компаний, 38% — 1 раз в год, 5% — 1 раз в квартал, и 14% компаний проводят тренинги 3 раза в год.

МИРОВАЯ ПРАКТИКА В ОБУЧЕНИИ МЕНЕДЖЕРОВ

О мировых тенденциях в обучении топ-менеджмента рассказал следующий докладчик — Сергей Ноздрачев, сертифицированный коуч исследовательской корпорации Gallup (Институт Гэллапа), США, преподаватель Киево-Могилянской бизнес-школы, представитель Oxford Leadership Consulting в Украине. Почему важно уделять внимание обучению менеджеров, чему их учить и каким способом это лучше делать?

По данным исследования Института Гэллапа, вовлеченность клиента на 70% зависит от вовлеченности сотрудника компании. А что влияет на его вовлеченность? Вовлеченность сотрудника до 70% зависит от работы менеджера (прямого руководителя). Вот почему важно уделять внимание обучению менеджеров.

Исследования Института Гэллапа свидетельствуют о том, что ожидания сотрудников от работы меняются. Сегодня сотрудникам важно понимать цель и смысл их работы; их все больше волнует персональное развитие; поэтому необходим наставник (который поможет развиваться); они хотят получать обратную связь часто; в центре развития — не слабые, а сильные стороны; необходимо показывать, как работа может улучшить жизнь. В этом контексте менеджер перестает быть просто начальником. Все большего развития требуют качества лидера и наставника.

Докладчик выделил 2 вида обучения:

• face-to-face при помощи лекций, семинаров, тренингов;
• e-learning — онлайн при помощи электронных технологий.

Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки. Так, преимуществами e-learning являются доступность, экономия времени, а также низкие затраты на организацию процесса обучения. Но при этом очень сложно вовлечь в обучение и удержать внимание до конца.

Обучение face-to-face, наоборот, — обеспечивает вовлеченность, которая во многом зависит, во-первых, от докладчика или тренера, во-вторых, — от релевантности темы для аудитории, и в-третьих, — от длительности семинара. С другой стороны, такой подход требует больших затрат и времени. Организовать face-to-face обучение для менеджеров довольно сложно: необходимо выделить целый день (то есть отвлечь от работы), собрать всех в одном месте и т.п.

Частично решение этой проблемы нашли. Модная тенденция — bite-size learning — короткие курсы, на которых в очень концентрированном сжатом виде на 1,5–2 ч дается информация, рассчитанная на целый день обучения. Докладчик сравнил этот подход с чашкой эспрессо, в то время как дневной семинар — это американо. Однако такой подход не позволяет выделить время для обсуждения.

Еще один недостаток, который, впрочем, характерен для всех оффлайн-методов обучения, — это низкий уровень «прилипания» информации. По данным исследовательской компании «McKin­sey & Company», только 10% информации остается в памяти через 1 мес обучения. Однако путем применения полученных знаний сразу на практике можно существенно повысить этот показатель.

Решением может быть также организация системы обучения. А между обучающими модулями сотрудники могут держать себя в тонусе при помощи e-learning-приложений, которые будут напоминать материал, знакомить с интересными фактами, мотивировать.

С точки зрения докладчика, важно понимать, для чего проводится обучение, каких целей компания хочет достичь. В зависимости от задачи (выход на новый рынок, слияние компаний) и следует подбирать направления для обучения.

И, конечно же, важно измерить результат. Причем «измерять» необходимо вовлеченность сотрудников, которые находятся в подчинении у менеджеров. Вовлеченность — это состояние сотрудника, которое влияет на состояние клиента и коррелирует с результатом бизнеса (business outcome).

С. Ноздрачев отметил, что HR-отдел как важный для развития бизнеса партнер играет важную роль, ведь HR-менеджер может влиять на лидеров и помогать им достигать целей, понимает потребности внешних клиентов, является экспертом в сфере вовлеченности.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ HR- И ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Также в рамках HR-завтрака А. Анучин коснулся вопроса взаимодействия HR- и линейных менеджеров фармкомпаний в процессе поиска и подбора персонала.

С точки зрения докладчика, повышение эффективности процесса подбора персонала в компании достигается за счет:

• четкого следования всем этапам работы над вакансией (соблюдение технологии рекрутинга как бизнес-процесса): анализ искомого профиля кандидата, поиск, отбор, решение о найме и адаптация;
• повышения мастерства HR-менеджера в использовании различных рекрутинговых инструментов на всех этапах — от создания профиля компетенций до формирования привлекательного предложения (Job offer);
• эффективности системы взаимодействия в компании между HR-отделом и линейными менеджерами в процессе подбора персонала.

Чтобы разобраться в том, как сейчас в украинских фармкомпаниях происходит взаимодействие HR- и линейных менеджеров, агентство «Фарма Персонал» провело исследование, в ходе которого была изучена обратная связь от 117 фармкомпаний, работающих в Украине. 60% этих компаний имеет HR-отдел и 40% — не имеет такого отдела в своей структуре.

Отвечая на вопрос, по какой схеме взаимодействуют HR- и линейные менеджеры в процессе подбора персонала, 48% компаний ответили, что поиском и побором занимается линейный менеджер, а HR утверждает кандидата; 22% — HR и линейный менеджер взаимодействуют на всех этапах; 18% — поиском кандидатов занимается HR, а линейный менеджер — утверждает; остальные выбрали другой вариант.

По мнению докладчика, линейный (регио­нальный) менеджер является ключевым звеном в системе эффективного подбора персонала. При этом только в 44,4% компаний обучают линейных менеджеров инструментам технологии подбора персонала. В большинстве этих компаний (46%) обучение проводит HR, в 31% — внутренний тренер, в 15% — внешний тренер, в 8% — эксперт рекрутингового агентства.

Выраженный дефицит квалифицированных сотрудников практически на всех позициях, расцвет «рынка кандидатов» — таковы сегодня тенденции в сфере рекрутинга на фармрынке. Сильные кандидаты могут выбирать среди нескольких предложений, а на опытных медицинских представителей приходится «охотиться», необходимо уметь «продать» вакансию подходящим кандидатам.

Ошибка в подборе сотрудника обходится компании очень дорого — в 3–6 его годовых зарплат, учитывая недополученную прибыль, которую сотрудник не принес фармкомпании.

В рамках встречи Pharma HR-club также были представлены практические кейсы по работе с корпоративной культурой от HR-менеджеров фармацевтических компаний: Наталии Снимщиковой, HR-директора «Фарма Старт», компании швейцарской фармацевтической группы «ACINO», и Ольги Шиловой, HR-менеджера компании «Сервье Украина».

Не обошлось и без приятных сюрпризов. Организаторы мероприятия провели викторину, в которой каждый участник мог применить свою смекалку и проверить интуицию. А участники, набравшие наибольшее количество правильных ответов, получили приятный и полезный приз. А именно — сертификат на бесплатное прохождение оценки поведенческих характеристик, мотивов, ценностей, компетенций и проницательности от компании «Фарма Персонал» — TriMetrix.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!