Управление затратами. Больше прибыли от Вашего бизнеса

Сэкономить — значит заработать
Народная мудрость

Повышение эффективности и устойчивости бизнеса за счет снижения затрат — важнейшая задача каждого руководителя компании в современных условиях.

Всем известно: для того чтобы получать больше прибыли, нужно или больше зарабатывать, или меньше тратить.

При этом соотношение усилий, которые следует приложить для увеличения объема продаж или сокращения затрат, говорит явно в пользу последних.

Так, для предприятия с рентабельностью 10% сокращение затрат на 2% повлияет на прибыль точно так же, как и увеличение объема реализации на 20% при неизменном уровне рентабельности — прибыль в обоих случаях увеличится на 20%.

Согласитесь, 2% гораздо меньше 20%.

Немаловажно и то, что резервы для сокращения затрат есть всегда, в отличие от резервов для увеличения объема реализации. К тому же сокращение затрат практически полностью зависит от усилий менеджмента компании.

Значительно различается и цена реализации мероприятий по сокращению затрат и по продвижению продукции на рынок — в первом случае порядок цены — тысячи, во втором — могут быть и миллионы (грн., дол. США, евро).

Справедливость этих утверждений возрастает многократно как в период экономической нестабильности, так и в посткризисный период, когда компании прикладывают усилия для того, чтобы удержать объем реализации, и в то же время стимулировать увеличение продаж.

В итоге система управления затратами становится жизненно необходимой составляющей успешного функционирования большинства фармацевтических компаний и бизнесов.

Семь раз отмерь, один — отрежь

Чем система управления затратами отличается от панического и непродуманного сокращения важных и неважных расходов под влиянием угроз внешней среды?

Прежде всего — комплексным взвешенным подходом, который выражается в связи системы управления затратами со стратегическими целями компании и, соответственно, с применением различных техник управления затратами для крат­ко-, средне- и долгосрочной перспективы соответственно.

Несмотря на очевидную необходимость соответствия оперативных решений долгосрочным целям, на практике даже крупные компании иногда демонстрируют противоположные модели поведения, что приводит к серьезной потере прибыли, а иногда и всего бизнеса.

Для того чтобы получать больше прибыли, необходимо или больше зарабатывать, или меньше тратить

Например, для достижения краткосрочных целей, компания-производитель решает сэкономить на расходах по обслуживанию перспективного, но пока малоприбыльного сегмента клиентов/покупателей, и сокращает штат медицинских представителей.

А в долгосрочной перспективе — теряет группу клиентов с растущим объемом потребления, которых перестало удовлетворять качество сопровождения сделок. И в дальнейшем компания-производитель вынуждена будет потратить значительные ресурсы на поиск новых клиентов/покупателей и потерять значительно более существенный объем прибыли, нежели сокращенные затраты!

Современные методики управления затратами предусматривают применение различных инструментов управления для различных временных горизонтов с обязательной проверкой на соответствие стратегическим целям компании.

В этой статье описаны основные методики и организационные этапы внедрения на предприятии системы управления затратами.

Основные понятия

Для начала необходимо определиться с терминологией.

Затраты — это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе хозяйственной деятельности предприятия. При этом к расходам относятся только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода.

Выплаты — это расход денежных средств, уплаченных за ресурсы.

Управление затратами — система мероприятий, обеспечивающая экономию ресурсов и максимизацию отдачи от их использования.

Целью управления затратами является их оптимизация.

В рамках этой цели необходимо рассматривать 2 направления работы с затратами:

  • минимизация затрат при заданном объеме деятельности предприятия;
  • максимизация отдачи при заданном уровне затрат.

Система управления затратами базируется на классическом цикле Деминга PDCA (Plan-Do-Control-Act) и предусматривает выполнение следующих 8 этапов, представленных на рис. 1.

Рис. 1
 Этапы системы управления затратами
Этапы системы управления затратами

Объектом затрат является любая деятельность, продукт или организационное звено предприятия, которые требуют раздельного измерения затрат.

Это могут быть:

  • бизнес-процессы компании;
  • организационное подразделение компании;
  • проект;
  • единица продукции, для которой необходимо организовать ведение данных по затратам и измерение стоимости ресурсов, процессов, продукции, работ и т.д.

Носители затрат — это факторы, которые оказывают непосредственное влияние на величину затрат по тому или иному объекту.

Все носители затрат можно условно разделить на 3 группы:

  • состав продукта (например для производителя — что и из чего вы производите/продаете);
  • технология и бизнес-процессы (как вы осуществляете деятельность и реализуете продукцию);
  • управление и структура компании (как вы управляете и как структурирована ваша компания).

Управленческий учет затрат

Остановимся подробнее на внедрении системы управленческого учета затрат как основы системы управления затратами.

Для того чтобы провести анализ и разработать программу оптимизации затрат, а также для оценки и контроля эффективности внедрения программы и последующего постоянного контроля уровня затрат необходимо создать систему их учета.

Управленческий учет затрат позволяет создать систему контроля затрат в режиме реального времени для отслеживания отклонений и поиска резервов их уменьшения.

Учет затрат должен быть:

  • запланированным — планируя, закладывая в смету затраты, вы создаете условия для контроля и управления ими при реализации хозяйственной деятельности. Если вы имеете представление о том, сколько можете потратить, чтобы получить намеченную прибыль, то в случае превышения запланированной суммы сможете быстро отреагировать и установить причины этого обстоятельства и его влияние на предприятие в целом;
В управлении затратами должны участвовать и быть заинтересованы собственники и генеральный менеджер компании
  • существенным — затраты предприятия следует рассматривать исходя из их значимости. Существенные для деятельности предприятия затраты рассматриваются в отдельных единицах затрат, менее существенные — как группы затрат;
  • целесообразным — система учета затрат должна строиться таким образом, чтобы соответствовать потребностям процесса принятия решений менеджмента предприятия;
  • своевременным — информация о затратах должна поступать своевременно. Также своевременно должна поступать информация для анализа к лицам, принимающим решения;
  • хорошо представленным — должна существовать возможность быстро найти нужную информацию в поступающем массиве информации о затратах;
  • точным — степень надежности информации должна позволять на основании этой информации принимать экономически обоснованные решения;
  • единым — единая система учета затрат означает применение одних и тех же методов, принципов и техник на всем предприятии. Единая система позволяет сравнивать затраты по подразделениям, продуктам, клиентам, сотрудникам и так далее, и посредством этого устанавливать и устранять неэффективность.

Учет затрат можно проводить по видам затрат; по продуктам; по центрам ответственности за размер затрат; по месту их возникновения; по бизнес-процессам; по носителям затрат.

Методы анализа затрат

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, используют следующие основные виды анализа:

  • анализ структуры затрат;
  • сравнительный анализ;
  • факторный анализ;
  • анализ носителей затрат;
  • АВС- и ХУZ-анализ.

Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализы.

С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые.

Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% всех затрат компании.

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого перио­да от предшествующего.

После проведения вертикального и горизонтального анализа необходимо проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ.

Сравнительный анализ основан на сопоставлении наиболее значимых статей затрат с аналогичными показателями конкурентов или с внутренними показателями по другим бизнес-единицам.

Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат.

Для более глубокого исследования причин изменения уровня затрат следует использовать факторный анализ. Он предоставляет возможность определить факторы, влияющие на уровень тех или иных затрат и количественное влия­ние каждого фактора на результирующий показатель. Следовательно, позволяет сделать вывод о том, на какие факторы необходимо воздействовать, чтобы снизить значение результирующего показателя затрат.

В большинстве случаев номенклатура затрат настолько широка, что моделирование и тщательный анализ с использованием предыдущих методов каждой позиции бывает затруднен.

Начать упорядочение затрат следует с их структуризации с помощью типовых техник логистического анализа, в частности АВС- анализа. Метод АВС связан со статистической закономерностью, которая получила название «Правило Парето «20 на 80».

Суть метода АВС применительно к затратам состоит в том, что в соответствии с целью анализа выбирается классификационный признак, далее осуществляется ранжирование затрат в порядке убывания этого классификационного признака.

Все затраты (одного вида или направления) разделяются на 3 группы по стоимостному выражению.

Цель группировки — отделение существенных позиций от несущественных для установления разных степеней контроля над каждой из позиций (рис. 2).

Рис. 2
 АВС-анализ затрат
АВС-анализ затрат

Естественно, начинать наведение порядка необходимо с самой немногочисленной по количеству, но значительной по стоимости группы А.

От учета и анализа к снижению затрат

Разработка плана мероприятий по снижению затрат включает следующие этапы:

  • определение объекта плана мероприятий и его цели;
  • определение целевого показателя, которым можно описать полезный эффект (прибыль, экономия затрат, повышение качества, повышение производительности и т.д.), указание статьи затрат, которая подлежит сокращению;
  • определение факторов, оказывающих влияние на целевой показатель и/или статью затрат (носители затрат);
  • назначение должностного лица, ответственного за проведение мероприятия;
  • разработка ответственным лицом плана реализации мероприятия. План включает состав работ, необходимые ресурсы и услуги. К разработке плана реализации мероприятий привлекаются специалисты различных служб (оправдано привлечение профессионального внешнего консультанта), формируется рабочая группа;
  • определение сроков, а также краткосрочного и долгосрочного полезного эффекта от реализации мероприятий;
  • определение затрат на реализацию мероприятий;
  • сопоставление полезного эффекта с затратами. Принятие решения о проведении мероприятий;
  • проведение мероприятий;
  • оценка результатов и внесение коррективов.

Алгоритм реализации плана мероприятий по снижению затрат представлен на рис. 3.

Рис. 3
 Схема реализации планов по снижению затрат
Схема реализации планов по снижению затрат

Резюме

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных­ лиц за выполнение каждого мероприятия, обеспечить качественное внешнее консультирование.

Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за управление затратами назначают­ экономистов, финансистов и бухгалтеров. Это неправильно!

Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников затрат, внед­рении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия ими решений.

Ответственными за управление затратами должны быть менеджеры компании — начальники подразделений, функциональные директора, поскольку именно они владеют технологией, управляют бизнес-процессами, принимают решения в рамках хозяйственной деятельности предприятия.

И самое главное. В управлении затратами должны участвовать и быть заинтересованы собственники и генеральный менеджер компании, а весь процесс управления затратами должен проходить под их прямым руководством.

Александр Пронишин,
партнер Фармацевтической ассоциации «LEGE ARTIS», стратегического альянса консалтинговых компаний и экспертов фармацевтического рынка, старший партнер-управляющий и главный бизнес-консультант «Агентства Бизнес Решений»

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті