Вместе весело шагать?. Объединение усилий фармацевтических компаний полезно в условиях сокращающегося рынка


При существующей тенденции к  сокращению рынка лекарственных средств фирмы-производители заинтересованы в сохранении объема продаж или, по крайней мере, доли рынка и  снижении текущих затрат на содержание представительств.

Технологии продаж, применяемые в условиях значительного увеличения объема рынка (15–30% в год), в нынешних условиях не всегда оправданны. По некоторым оценкам, показатель потребления лекарств сегодня достиг критической черты.

Целесообразно ли компаниям в таких условиях объединять свои усилия, какую пользу это принесет и в каких формах может происходить?

Эти вопросы стали темой беседы корреспондента «Еженедельника АПТЕКА» с  руководителем тренингового направления компании «Гранд Персонал» Станиславом Рачибой.

— Сегодня фармацевтические компании стоят перед выбором: сократить расходы, что приведет к уменьшению объема продаж и доли рынка, оставить все как есть или, наоборот, увеличивать затраты в расчете, что прежнее присутствие на рынке будет сохранено.

Сотрудники многих представительств иностранных фирм заняты поиском нестандартных путей решения этой проблемы. Одним из таких путей является объединение усилий представительств зарубежных компаний, работающих в нашей стране. В последнее время появились даже фармацевтические «клубы по интересам», а толчком к этому послужили кризисные события 1998–1999 гг.

Но это не означает, что формальных или неформальных объединений не было до того, как разразился кризис. Неформальные клубы создали немецкие, американские, другие компании.


— Какие дополнительные возможности может предоставить компаниям участие в подобных объединениях?

— В настоящий момент объединение компаний открывает дополнительные возможности для решения тех стратегических задач, о которых мы говорили.

В сложившихся условиях сохранить долю рынка можно лишь в том случае, если продукция компании будет представлена в ключевых «точках», — в ассортименте дистрибьюторских фирм и пунктах розничной продажи, то есть там, где она была представлена до кризиса. Потеря этих «точек» ведет к снижению объема продаж, чего стремится избежать любая компания.


— За счет чего этого можно достичь?

— В первую очередь необходим обмен информацией, прежде всего — о каналах сбыта: дистрибьюторских фирмах, пунктах розничной продажи. Можно обмениваться информацией об увеличении или снижении уровня продаж в определенных регионах, об оптовых компаниях (как киевских, так и региональных), предлагающих выгодные условия сотрудничества, или о дистрибьюторах, не выполняющих взятые на себя обязательства и потому являющихся потенциально опасными для сотрудничества.

Кроме того, возможен обмен информацией по поводу изменения задач представительств на текущий момент. Скажем, компания может поделиться своими планами реорганизации деятельности представительства для решения возникших на рынке проблем.

Есть компании, которые принимают нестандартные, рискованные решения, но тем не менее добиваются своей цели. Такие компании сегодня расширяют свое присутствие на рынке, увеличивают затраты на содержание представительств. В случае объединения этих компаний с более консервативными в так называемые клубы по интересам происходит обоюдополезный обмен опытом об эффективности применяемых рыночных стратегий.

Это может позитивно повлиять как на стратегическое, так и оперативное тактическое планирование деятельности представительств.


Станислав Рачиба:

— На сегодняшний день можно выделить две тенденции. Во-первых, объединение усилий представительств фармацевтических компаний и дистрибьюторских фирм для продвижения лекарственных препаратов на рынке. Сейчас эта тенденция слабо выражена. Во-вторых, объединение представительств компаний-производителей «по интересам». Эта тенденция в настоящее время более выражена. Цель таких объединений в первую очередь заключается в  обмене информацией. И хотя не обходится без «подводных камней», тем не менее, этот процесс происходит. Неформальное объединение позволяет более эффективно отстаивать совместные интересы в госструктурах, международных организациях, оптимизировать деятельность представительств, входящих в объединение. В основном опасения участников подобных объединений связаны с  боязнью обмена информацией. Для преодоления этого предубеждения необходимо, чтобы все участники объединения соблюдали этические нормы, касающиеся неразглашения конфиденциальной информации.

— Какие еще задачи можно решить, обмениваясь информацией?

— Обмен информацией важен при работе с лидерами общественного мнения (опинион-лидерами). Известно, что эта категория клиентов способна ощутимо влиять на уровень продаж лекарственных средств и подходы к работе с ними также могут быть предметом обсуждения.

Кроме того, можно обсудить вопросы, связанные с размещением информационных и рекламных материалов в СМИ. Как известно, в каждой компании по-разному оценивают эффективность размещения материалов, например, в периодических печатных изданиях.

Веским аргументом в пользу объединения компаний является возможность совместного представления интересов в государственных органах, что важно в условиях изменяющейся законодательной базы. Это может быть полезно, в частности, в отношении регистрации препаратов.

Представительство может «поделиться» с другими участниками объединения полезными контактами. Обмен такого рода информацией позволит большему числу фармацевтических компаний участвовать в программах экономической поддержки, проводимых международными организациями, правительством Украины, получать дотации на развитие бизнеса.

Участники объединений более защищены при возникновении непредвиденных трудностей или в случае некорректных действий со стороны властей, чем каждое из представительств в отдельности. Представительство одной компании — это 10–30 человек, и они не всегда могут защитить свои интересы, у объединения же в этом плане гораздо больше возможностей.


— Так ли все хорошо в объединениях?

— Безусловно, есть вопросы, которые не подлежат или не желательны для обсуждения. Сотрудники некоторых представительств зарубежных компаний охотно делятся своими планами дальнейшей деятельности, в других — говорят об этом менее охотно. И ту и другую позицию можно понять.

Поэтому, если условия, на которых происходит объединение, недостаточно регламентированы, не выработан соответствующий кодекс, не определено, какой информацией можно обмениваться, в ответ на «скрытное» поведение одних членов группы у других может возникнуть реакция «закрытости» (если вы скрываете информацию, то почему я должен ее предоставлять ). По этой причине многие объединения оказываются несостоятельными.

На самом деле, с моей точки зрения, жизненно важных секретов в деятельности представительства не так уж много. Более того, иные секреты не всегда интересны другим, так как касаются взаимодействия со штаб-квартирой, бюджета, других внутренних корпоративных проблем.


— На мой взгляд, сегодня получить сведения о деятельности представительств — динамике объема продаж, количестве медпредставителей — гораздо легче, чем, например, год тому назад.

— Это следует отнести к последствиям экономического кризиса. До кризиса 1998–1999 гг. перед компаниями не стоял вопрос выживания и они не ощущали такой острой необходимости в притоке информации. В то время главной задачей было завоевать долю рынка и увеличить объем продаж. Кому-то это удавалось лучше, кому-то — хуже, тем не менее, практически все компании расширяли свое присутствие на рынке. Сегодня, действуя изолированно, выжить гораздо сложнее. Поэтому возникла необходимость обмениваться информацией.

Мне бы очень хотелось верить, что прогресс в этой сфере обусловлен пониманием необходимости этого.


— С вашей точки зрения, представительства всех компаний являются «потенциальными кандидатами» объединений «по интересам»?

— Став членом объединения, компания нередко вынуждена подчинять индивидуальные интересы интересам всей группы. Для некоторых это может оказаться неприемлемым, и они стараются изолироваться. Такую позицию часто занимают те компании, которые продолжают активно развиваться и в нынешних непростых условиях, которые настроены на экспансию.

Как правило, «стопроцентные» прямые конкуренты в одно объединение не входят, однако бывают и исключения. Что же касается завоевания доли рынка, то более действенна стратегия, предусматривающая активные действия на уже занятых конкурентами сегментах рынка, где создано общественное мнение и врачи готовы к восприятию информации. Не освоенный конкурентами сегмент рынка занять сложнее, здесь необходимо проделать большой объем работы, нужно создать благоприятную почву.

Поэтому даже объединение непосредственных конкурентов не несет в себе большого противоречия или опасности. Наоборот, договорившись об объединении усилий в области обмена информацией, легче «увеличивать» рынок. А выиграют от этого все участники объединения.


— Как можно проконтролировать, придерживаются ли норм корпоративной этики участники неформальных объединений, ведь они не связаны письменными обязательствами? Более четко этические нормы определены в профессиональных объединениях. Например, в России Международная ассоциация производителей фармацевтической продукции издала свой этический кодекс (на основе рекомендаций ВОЗ), которого придерживаются все участники группы. В Украине, к сожалению, нет таких объединений и соответственно — соглашений. Как вы оцениваете перспективу создания подобных ассоциаций в нашей стране?

— Она, несомненно, есть, потому что перед компаниями, работающими в Украине, стоят схожие задачи. Это неизбежно приведет к «формализации» существующих групп «по интересам», созданию объединений де-юре.

Однако отмечу, что даже в любом неформальном объединении есть правила, которые нельзя нарушать. Собственно говоря, любое объединение — это саморегулирующаяся система. Если один из участников нарушает установленные нормы и тем самым создает помехи другим, группа его отвергает.


— На ваш взгляд, чем отличаются объединения фармацевтических компаний от подобных групп в других отраслях?

— Фармацевтические компании ориентированы на конечного потребителя — лекарства нужны всем. Поэтому компании вынуждены оперативно реагировать на изменения покупательной способности населения. Кроме того, рынок лекарственных средств в отличие от других рынков товаров значительно сегментирован — как в мире, так и в Украине лидеру принадлежит всего около 5% рынка. Сотни компаний имеют приблизительно одинаковую (2–3%) долю рынка.

Когда на рынке присутствует большое число компаний, легче договориться, создать объединение. В силу того, что фармацевтических фирм много, отношения между ними лояльные и они довольно охотно идут на контакт. Следовательно, тенденция к объединению существует, а стимулирует этот процесс экономическая ситуация.


— Существует ли возможность взаимодействия компаний-производителей и дистрибьюторов?

— На мой взгляд, для такой кооперации необходимо осознание, что дистрибьюция — это не накручивание процентов на заводскую цену, а очень важный инструмент продажи, без которого сложно работать всем участникам рынка.

Основы такого понимания, на мой взгляд, уже заложены. Как результат — компании-производители и дистрибьюторы уже взаимодействуют на уровне обучения сотрудников.

Но до настоящего объединения, в одной компании, дело пока не дошло.

Хотя в Украине имеются примеры эксклюзивной дистрибьюции, все-таки это не истинное объединение производителя и дистрибьютора.


— Однако от совместного продвижения препаратов на рынок, кроме случаев эксклюзивной дистрибьюции, производители и оптовые компании отказались…

— Это происходит потому, что порой представительства не полностью доверяют дистрибьюторам. Совместное продвижение препаратов предполагает раскрытие некоторых стратегических целей компании, по крайней мере — направлений позиционирования препаратов, планируемых объемов продаж, целевых групп. Многие представительства отказываются от этого, не будучи уверенны в том, что такая информация не получит нежелательного распространения.

Поэтому на практике дистрибьюторская фирма выделяет одного-двух сотрудников, которые работают исключительно с продукцией конкретного производителя. Этот подход оправдан в экономически благополучной ситуации, когда на рынок внедряются новые препараты и представительству в короткий срок необходимо выполнить большой объем информационной работы. Сегодня же можно пересчитать «на пальцах одной руки» компании, которые продолжают регистрировать новые препараты и активно продвигают их на рынок. Большинство из них пытается сохранить свои позиции или даже перестает предлагать те препараты, которые не находят спроса, не приносят дохода.

В такой ситуации информационная помощь дистрибьютора особо и не нужна — компании обходятся силами своих медицинских представителей.


Михаил Моргунский
Фото Евгения Кривши

СПРАВКА “Еженедельника АПТЕКА”

Название компании — «Гранд Персонал»

Год создания — 1999

Сферы деятельности — услуги в области staff leasing (предоставление временного персонала), поиск и отбор персонала, проведение тренингов

Количество сотрудников — 10

Адрес: г. Киев, ул. Артема, 77, офис 216
Тел.: (044) 216-35-59, 216-94-72; факс: (044) 213-37-86
E-mail компании: grand@iptelecom.net.ua
Тренинговое направление — E-mail: rachiba@ksv.net.ua

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті