Key account manager (КАМ) — специалист, который работает с ключевыми клиентами. Именно КАМ должен стать инициатором подобных переговоров в условиях генерического рынка, однако они часто проводятся некачественно и неконструктивно. Попытаемся разобраться почему.
Самое распространенное книжное определение термина «переговоры» звучит так: «Переговоры — это основное средство получить от других людей то, что вы хотите».
Мне кажется, более точным, несмотря на видимую витиеватость, может быть такое определение: «Переговоры — это процесс поиска условий для получения того, что нам нужно от тех, кто хочет чего-то от нас».
По сути, переговоры можно обозначить в виде формулы:
Переговоры = То, что хотим мы/То, чего хотят они.
Очень распространенная идеалистическая концепция — «win-win» — на практике часто оказывается не более чем красивой сказкой.
Первое разоблачение
«win-win»
Модератор пригласил двух участников семинара и предложил заполнить таблицу взаимных полезностей производитель/аптечная сеть, версию оценок модератора участники не видели (рис. 1).
В «сухом остатке» этого эксперимента оказалось, что не совпала НИ ОДНА оценка.
Вывод: оценка полезностей ВСЕГДА субъективна, а если это так, то мы никогда не узнаем, получилась ли на переговорах модель «Выиграл-Выиграл», или это просто взаимная игра компромиссов.
На практике, если постоянно стремиться к равновесию, то можно попросту проиграть.
Что же такое успех на переговорах? Как сделать вывод, достиг переговорщик успеха или нет?
Если говорить о факторах успешности переговорщика (рис. 2), позволяющих достичь ему своей цели, то сначала следовало бы упомянуть такой момент, как экспертность — от нее зависит действительно много, нужно хорошо знать предметную часть, свой продукт, продукцию конкурентов, потребности клиента (аптечной сети). Для того чтобы быстро маневрировать по ходу переговоров, следует тщательно подготовиться к ним. Процессу подготовки производители зачастую уделяют слишком мало внимания. Если сети, как правило, готовятся (смотрят продажи предыдущих периодов и конкурентов), то производители могут прийти на встречу без четкого плана, либо попросту с одним «закрытым предложением», которое придумало руководство.
Второй момент — нельзя приходить на встречу только с одним предложением, без возможностей маневров и торга, у переговоров должен быть диапазон.
По сути все сводится к 4 пунктам:
1. Стартовые позиции.
2. Выявление разрыва позиций.
3. Закрытие разрыва.
4. Выход.
Мне кажется, полезной практикой могло бы стать введение некой формулы переговорного успеха.
Позиция на входе — 100, окончательная позиция — не менее 60, диапазон переговоров — 40. Если конечная позиция составила 80, то позиция достижения равна 50%.
При таком подходе наглядно видна эффективность работы переговорщика.
В процессе подготовки к переговорам удобно пользоваться шаблоном подготовки. Он может быть приблизительно таким (табл. 1):
| Таблица 1 | Пример шаблона для подготовки к переговорам |
| Переговорные вопросы | Приоритетность | Диапазон переговоров | Успешность | |
| Высокая | Вход | Выход | ||
| Средняя | ||||
| Низкая | ||||
| Какова аргументация | Возможные возражения | Отработка возражения | ||
Ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators — KPI) эккаунт-менеджера могут быть:
1. Объем продаж.
2. Доля «успешных выстрелов» (HIT RATIO): удельный вес успешных переговоров, соотношение новых и старых клиентов, количество ключевых клиентов и ключевых перспектив и т.д.
В идеале, грамотные переговорщики должны стремиться к максимизации взаимной полезности (рис. 3).
Поэтому главные слова на переговорах — это не «ДА» и не «НЕТ». Главное слово на переговорах — «ЕСЛИ». Ставится условие — «если Вы дадите мне», а затем следует предложение «То я предложу Вам».
В процессе подготовки к переговорам необходимо проанализировать, на чьей стороне СИЛА. Это действительно сложный вопрос. Казалось бы, что тут гадать? — сила на стороне аптек, потому что в условиях генерического рынка сеть сможет найти замену практически любому препарату.
Однако не все так просто.
Прямая речь главы иностранного представительства первой десятки: «К нам позвонил менеджер аптечной сети и сказал, что со следующего месяца мы будем платить за мерчандайзинг, и что это решение собственника сети, иначе нас выведут из ассортимента, я позвонил дистрибьютору и попросил не отгружать в данную сеть товар на протяжении следующего месяца, ровно через месяц менеджер перезвонил, принес извинения и сказал, что данное правило на нашу компанию не распространяется и произошла ошибка».
Сила подобна ветру: ее скорее ощущаешь, чем видишь
Вот некоторые выводы относительно переговорческой силы.
- Консолидация аптечной розницы (альянсы) увеличивает переговорную силу аптек. Мне кажется, крупные производители должны как огня бояться ЛЮБЫХ альянсов аптечной розницы.
- Объединения производителей и производственная глобализация повышают переговорную силу поставщика.
- Повышение заинтересованности поставщика в результате увеличивает переговорную силу розницы.
- Повышение заинтересованности клиента в эксклюзивном ходовом препарате увеличивает переговорную силу поставщика.
Сила в переговорах во многом зависит от занимаемых рыночных позиций.
А теперь поговорим о том, какие же формы договоренностей существуют на рынке?
Основной из них является маркетинговый договор. Что это такое и как это выглядит?
Вот пример классического маркетингового договора:
Обязательства аптечного учреждения:
1. Выполнять установленный одной стороной план объема продаж.
2. Обеспечить прирост продаж к предыдущему периоду.
3. Ввод новых позиций производителя в течение года.
4. Эффективный мерчандайзинг (иногда исчисляемый метрами полочного пространства, в том числе и прикассовая зона).
5. Неснижаемый товарный запас производителя в каждой аптеке (1–2 месяца и более).
6. Свободное посещение медпредставителями аптек с донесением информации о своих продуктах обязательно до каждого сотрудника аптеки.
7. Ежемесячная отчетность в любых срезах (поаптечно, по продуктам, по группам и т.д.).
8. Обязательное участие аптеки в сезонных акциях по стимулированию продаж.
9. Использование в торговом зале всевозможных POS-материалов производителя.
10. Рекламные конструкции на входной группе аптеки и не только (в аренду, чтобы не пропало).
11. Проведение фармкружков по своим брэндам (2–3 ч) для максимального количества сотрудников аптек (питание и аренда не уточняются).
12. Моно- или диэксклюзивность своего продукта в группе.
13. Сотрудничество только с определенным количеством дистрибьюторов (или вообще с одним и не всегда по самой «справедливой» цене на рынке).
14. Консультанты и промоутеры в торговом зале аптеки (образование и подготовка неизвестны).
15. Фиксированный размер наценки на брэнд.
Обязательства производителя
1. Контролировать исполнение взятых на себя аптечным учреждением обязательств.
2. Оплата (через 3–6 мес) после подписания (1–2 мес) всех актов о выполненных услугах аптекой.
3. Стоимость услуг: 5–10% продаж (подсчет бывает в разных ценах).
Такие договоры часто не работают по таким основным причинам:
1. Уволился сотрудник, который отвечал за вашу аптеку (сеть аптек).
2. Пропали документы (договоры, акты, счета и т.д.).
3. «Все в отпуске».
4. Отчет от дистрибьютора расходится с отчетом аптеки.
«А вы чего-то там, где-то, когда-то не выполнили вроде…».
И так далее…
Конечно, существует правило: «Что не написано, того не существует». Поэтому реальной альтернативой маркетинговым договорам может быть «Протокол договоренностей».
Личностные стили переговорщиков
Достаточно удобной и главное — применимой на практике, является классификация личностных стилей по Готтшальку.
Он выделил 4 типа переговорщиков:
1. Жесткий.
2. Мягкий.
3. Аналитический.
4. Предпринимательский.
Жесткий — плюсами этого типа являются напористость и энергия в достижении результата, минусами — излишнее давление и дискомфортное поведение.
Мягкий — плюс — ориентация на отношения, такие люди легко входят в контакт, минус — они способны быстро идти на уступки, даже в ситуации, когда этого делать не нужно.
Аналитический — хорошо разбираются в деталях, глубоко копают, оценивают все основательно и рационально, но долго думают, часто не видят целую картину, а лишь кусочек.
Предпринимательский тип — незаменим на переговорах, когда необходимо на ходу придумать альтернативное решение, быстрый, харизматичный творец, минусы — невнимателен к деталям, из-за чего часто прокалывается.
Какие выводы можно сделать?
В идеале переговоры следует проводить командой, куда входят все 4 типа.
Мягкий — начинает переговоры, входит в контакт, создает безопасную атмосферу.
Аналитический — вступает, когда вопрос касается деталей, просчетов, долей, сравнений периодов и т.д.
Предпринимательский — подключается, когда переговоры заходят в тупик с точки зрения предложения альтернативных вариантов.
Жесткий — завершает, расставляет акценты и дедлайны.
На практике это тяжело реализовать, но следует понимать, что на сложные переговоры лучше приходить подготовленной командой, хотя бы из двух человек, к примеру, предприниматель и аналитик. Считается, что переговорщик на 60% относится к тому или иному личностному типу, оставшиеся 40% и предопределяют всю вариабельность и многогранность личности.
Удобной матрицей может стать ориентация на результат и отношения. Согласно данной концепции переговорщики делятся на «красных» и «синих» (рис. 4). Красные — захватчики, жесткие, с четкой ориентацией на результат, даже если существует риск потери отношений. Синие — доноры, люди, с легкостью идущие на уступки ради сохранения дружбы.
Второе разоблачение
«win-win»
Модератор пригласил 4 игроков для проведения аудиторного эксперимента.
Необходимо было сыграть 2 на 2 — производители против аптечных сетей.
На протяжении 5 раундов, то есть 5 раз подряд переговорщики выходили друг к другу и показывали синюю или красную карточку.
Цель: получить максимальное количество положительных баллов.
Расчет баллов производили по такому принципу:
синий — синий — плюс 4 балла каждому;
красный — красный — минус 4 балла каждому;
красный — синий — игрок, выбравший красный, получает 8 баллов, игрок, выбравший синий, теряет 8 баллов.
Когда модератор объявлял правила, участники семинара начали возмущаться — по их мнению, любому понятно, что игроки сразу начнут друг другу показывать синие карточки, чтобы вместе зарабатывать баллы. И соответственно, смысла в игре нет.
Однако это было понятно всем, кроме игроков, которые вышли на 1-й раунд переговоров и, ко всеобщему удивлению, показали 2 красные карточки, во 2-м и 3-м раунде ситуация повторилась, в 4-м и 5-м раунде аптечные сети поступили благородно и показали синие карточки, в отличие от производителей, которые продолжали показывать красные. В итоге победа по очкам досталась производителям. Но за счет кого эта победа? За счет команды аптечных сетей!
Публика поинтересовалась, почему же игроки показывали красную карточку? Ответ был следующим: «Мы хотели заработать больше баллов».
Также участникам было предложено оценить себя по 10-балльной шкале — какая у них ориентация сильнее — на результат или на отношения (табл. 2). Все 4 игрока попали в сектор «жесткий переговорщик». Не удивительно, что в игре они выбирали красные карточки.
| Таблица 2 | Установки различных типов переговорщиков |
| Красные установки | Синие установки |
| Главное — собственные интересы | Нечестно использовать в своих интересах ошибку другой стороны |
| Пусть другие заботятся о своих интересах | Переговорщики не должны скрывать свои чувства и намерения |
| Нужно быть жестким, чтобы преуспеть в бизнесе | Лучше заключить сделку с незначительной выгодой, чем вообще никакую |
| Сила приносит больше пользы, чем аргументация | Формирование хороших отношений важнее, чем использование слабых сторон оппонента |
| Если они поддались давлению, то нужно давить еще сильнее | Следует уступать трудным людям, если есть риск потери клиента |
МАНИПУЛЯЦИИ НА ПЕРЕГОВОРАХ
Умение противостоять чужому влиянию — неотъемлемая составляющая успешных переговоров, в процессе которых давление может оказываться как в открытой, так и в скрытой форме. В последнем случае речь идет о манипуляции (рис. 5).
Самые распространенные манипуляции на переговорах с аптечными сетями:
- «ЭТО ИСКЛЮЧЕНО»
— Мы согласны создать товарный запас в случае, если подпишем протокол переговоров, в котором укажем пункт о возможном возврате с ответственностью производителя.
— У нас таких случаев не бывает, хорошо работает внешняя служба, поэтому указывать этот пункт унизительно для нас.
— А вдруг обстоятельства сложатся неблагоприятно? Ведь тогда мы понесем убытки?
— У нас такого «вдруг» не было за много лет работы.
— Мы вам верим, значит пункт о возможном возврате не причинил бы вам никакого вреда, ведь товар в любом случае не залежится?
— Не залежится конечно, у нас отличный товар!
— Если он не повредит, а нам будет спокойнее, давайте лучше впишем, это требование нашего руководства.
- «А ВАМ СЛАБО?»
Вы знаете, все сети, которые играли с нами в данную акцию, показывали минимум двухкратный прирост, а уж для вашей сети это будет раз плюнуть!
- «НЕОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ ДОЛЖНИК»
— Как у вас дела?
— Все хорошо, продажи растут, по году +35% в денежном выражении!
— Согласитесь, в этом есть и наша заслуга, ваши препараты все время присутствуют в нашей сети?
— Да, конечно, большое спасибо!
— Вы знаете, а мы «на мели», регуляторы «отжимают», поставщики уменьшают сроки оплаты, поможете кредитным товаром?
- «ПОДУМАЙТЕ О СВОЕМ БУДУЩЕМ»
— Директор постоянно интересуется, почему я закупаю именно ваш цитрамон?
— Можно объяснить, что он самый дорогой, на нем можно получить больше прибыли!
— Не знаю, долго ли мне удастся оказывать вам преференции в закупках, меня постоянно атакуют ваши конкуренты.
- МАНИПУЛЯЦИЯ ВНУТРИ КОЛЛЕКТИВА: «Обезьяна на шее»
Менеджер по работе с ключевыми клиентами обращается к руководителю: «Нам необходимо зайти в аптечную сеть «Руан», но там со мной никто не будет разговаривать. Вот если бы вы сказали свое авторитетное слово». Польщенный шеф: «Ладно, давай скажу».
Чаще всего одним звонком вопрос не решить, а подчиненный каждый день заходит и с покорным видом спрашивает: «Ну что, решили?»
- «ОТ ТЮРЬМЫ И СУМЫ НЕ ЗАРЕКАЙТЕСЬ»
— Добрый день, мы аптечная сеть «Ф», элитные аптеки, собственный дистрибьютор, недвижимость.
— Очень приятно, а это наш друг «Г», налоговый инспектор: хлеб, вода, нары.
- «ОСКОРБЛЕННОЕ ДОСТОИНСТВО»
— Мы выполнили свои условия по приросту, приросли на 100% и заработали бонус 10% согласно нашим договоренностям.
— По нашим цифрам, ваш прирост составил 75%, вы не могли бы предоставить цифры в количественном и денежном выражении, нам необходимо все проверить.
— Вы думаете, мы занимаемся подтасовкой данных? Мы серьезная сеть, раз вы так себя ведете, то мы будем работать с вашими конкурентами!
Раз есть универсальная схема манипулятивного воздействия, значит, должна быть и универсальная схема защиты (рис. 6).
Для начала следует научиться распознавать признаки манипулятивного воздействия: дискомфорт, необходимость принимать быстрые решения, ощущение, что у вас нет выхода, что вы вынуждены принимать то решение, которое вам не нравится.
Я рекомендую пассивные приемы защиты, они позволяют сохранить хорошие отношения с манипулятором.
- Выигрыш времени (мне нужно подумать, мне нужно утвердить у руководства).
- Не могли бы вы изложить свою просьбу на бумаге (манипуляторы не очень любят писать).
- «Ежик в тумане» (не понял, поясните, что вы имеете в виду).
- Заведение в частности, ассоциативные шутки (а давайте посчитаем).
В практической части семинара представители реальных производителей осуществляли переговоры с практикующими закупщиками аптечных сетей. Переговорщики и производители решали 3 задачи: ввод нового продукта в аптечную сеть, увеличение доли своего продукта в сети, запуск аптечной акции в сети.
В процессе переговоров были сделаны следующие важные практические выводы:
- Очень важна подготовка с шаблонами работы с возможными возражениями, переговорщики достаточно тяжело работали с обычными возражениями.
- Отражение собеседника и навык активного слушания повышает шансы переговорщика.
- Лучше, если переговорщик приходит с портфелем препаратов, минимум 4 препарата.
- Закупщики аптек любят конкретный язык в виде четко очерченных и просчитанных альтернативных предложений.
- Аптеки не хотят на себя брать планы, они больше любят, когда производители приходят с готовыми решениями по гарантированному сбыту. Удачными идеями могут быть обучение персонала, а также скидочные карты и подарки для потребителя.
- Если аптечная сеть предлагает свои маркетинговые решения для производителя (брэндинг окон, POS-материалы и т.д.), то производитель лучше воспринимает эти предложения, когда слышит, что это дает, насколько это повышает продажи, а на этот вопрос никто не знает ответа, кроме маркетологов аптечной сети.
- Как правило, переговоры «производитель — закупщик» происходят минимум в 2 этапа, редко стороны договариваются с первого раза.
Усвоив довольно простые правила ведения переговоров, можно совершенствовать свои навыки, и помнить, что главное — быть гибким, но настойчивым. Удачных достижений результатов!
бизнес-тренер,
директор компании «Агентство
медицинского маркетинга»
Коментарі