Переговоры с закупщиками аптечных сетей, или Кто сказал «Кукареку?»

Довольно неоднозначным мероприятием стал проведенный недавно в Киеве семинар «Переговоры с закупщиками аптечных сетей». Впервые в истории тренингов и семинаров в фармацевтической среде была осуществлена попытка разобраться в таком сложном вопросе, как взаимодействие производителей и аптечных сетей.

Переговоры с закупщиками аптечных сетей, или Кто сказал «Кукареку?»Key account manager (КАМ) — специалист, который работает с ключевыми клиентами. Именно КАМ должен стать инициатором подобных переговоров в условиях генерического рынка, однако они часто проводятся некачественно и неконструктивно. Попытаемся разобраться почему.

Самое распространенное книжное определение термина «переговоры» звучит так: «Переговоры — это основное средство получить от других людей то, что вы хотите».

Мне кажется, более точным, несмотря на видимую витиеватость, может быть такое определение: «Переговоры — это процесс поиска условий для получения того, что нам нужно от тех, кто хочет чего-то от нас».

По сути, переговоры можно обозначить в виде формулы:

Переговоры = То, что хотим мы/То, чего хотят они.

Очень распространенная идеалистическая концепция — «win-win» — на практике часто оказывается не более чем красивой сказкой.

Первое разоблачение
«win-win»

Модератор пригласил двух участников семинара и предложил заполнить таблицу взаимных полезностей производитель/аптечная сеть, версию оценок модератора участники не видели (рис. 1).

Рис. 1
Математическая теория взаимных полезностей
Математическая теория взаимных полезностей

В «сухом остатке» этого эксперимента оказалось, что не совпала НИ ОДНА оценка.

Вывод: оценка полезностей ВСЕГДА субъективна, а если это так, то мы никогда не узнаем, получилась ли на переговорах модель «Выиграл-Вы­играл», или это просто взаимная игра компромиссов.

На практике, если постоянно стремиться к равновесию, то можно попросту проиграть.

Что же такое успех на переговорах? Как сделать вывод, достиг переговорщик успеха или нет?

Если говорить о факторах успешности переговорщика (рис. 2), позволяющих достичь ему своей цели, то сначала следовало бы упомянуть такой момент, как экспертность — от нее зависит действительно много, нужно хорошо знать предметную часть, свой продукт, продукцию конкурентов, потребности клиента (аптечной сети). Для того чтобы быстро маневрировать по ходу переговоров, следует тщательно подготовиться к ним. Процессу подготовки производители зачастую уделяют слишком мало внимания. Если сети, как правило, готовятся (смотрят продажи предыдущих периодов и конкурентов), то производители могут прийти на встречу без четкого плана, либо попросту с одним «закрытым предложением», которое придумало руководство.

Рис. 2
Факторы, влияющие на успешность переговорщика
Факторы, влияющие на успешность переговорщика

Второй момент — нельзя приходить на встречу только с одним предложением, без возможностей маневров и торга, у переговоров должен быть диапазон.

По сути все сводится к 4 пунктам:

1. Стартовые позиции.

2. Выявление разрыва позиций.

3. Закрытие разрыва.

4. Выход.

Мне кажется, полезной практикой могло бы стать введение некой формулы переговорного успеха.

Позиция на входе — 100, окончательная позиция — не менее 60, диапазон переговоров — 40. Если конечная позиция составила 80, то позиция достижения равна 50%.

При таком подходе наглядно видна эффективность работы переговорщика.

В процессе подготовки к переговорам удобно пользоваться шаблоном подготовки. Он может быть приблизительно таким (табл. 1):

Таблица 1 Пример шаблона для подготовки к переговорам
Переговорные вопросы Приоритетность Диапазон переговоров Успешность
Высокая Вход Выход
Средняя
Низкая
Какова аргументация Возможные возражения Отработка возражения

Ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators — KPI) эккаунт-менеджера могут быть:

1. Объем продаж.

2. Доля «успешных выстрелов» (HIT RATIO): удельный вес успешных переговоров, соотношение новых и старых клиентов, количество ключевых клиентов и ключевых перспектив и т.д.

В идеале, грамотные переговорщики должны стремиться к максимизации взаимной полезности (рис. 3).

Рис. 3
 Максимизация взаимной полезности
Максимизация взаимной полезности

Поэтому главные слова на переговорах — это не «ДА» и не «НЕТ». Главное слово на переговорах — «ЕСЛИ». Ставится условие — «если Вы дадите мне», а затем следует предложение «То я предложу Вам».

В процессе подготовки к переговорам необходимо проанализировать, на чьей стороне СИЛА. Это действительно сложный вопрос. Казалось бы, что тут гадать? — сила на стороне аптек, потому что в условиях генерического рынка сеть сможет найти замену практически любому препарату.

Однако не все так просто.

Прямая речь главы иностранного представительства первой десятки: «К нам позвонил менеджер аптечной сети и сказал, что со следующего месяца мы будем платить за мерчандайзинг, и что это решение собственника сети, иначе нас выведут из ассортимента, я позвонил дистрибьютору и попросил не отгружать в данную сеть товар на протяжении следующего месяца, ровно через месяц менеджер перезвонил, принес извинения и сказал, что данное правило на нашу компанию не распространяется и произошла ошибка».

Сила подобна ветру: ее скорее ощущаешь, чем видишь

Вот некоторые выводы относительно переговорческой силы.

  • Консолидация аптечной розницы (альянсы) увеличивает переговорную силу аптек. Мне кажется, крупные производители должны как огня бояться ЛЮБЫХ альянсов аптечной розницы.
  • Объединения производителей и производственная глобализация повышают переговорную силу поставщика.
  • Повышение заинтересованности поставщика в результате увеличивает переговорную силу розницы.
  • Повышение заинтересованности клиента в эксклюзивном ходовом препарате увеличивает переговорную силу поставщика.

Сила в переговорах во многом зависит от занимаемых рыночных позиций.

А теперь поговорим о том, какие же формы договоренностей существуют на рынке?

Основной из них является маркетинговый договор. Что это такое и как это выглядит?

Вот пример классического маркетингового договора:

Обязательства аптечного учреждения:

1. Выполнять установленный одной стороной план объема продаж.

2. Обеспечить прирост продаж к предыдущему периоду.

3. Ввод новых позиций производителя в течение года.

4. Эффективный мерчандайзинг (иногда исчисляемый метрами полочного пространства, в том числе и прикассовая зона).

5. Неснижаемый товарный запас производителя в каждой аптеке (1–2 месяца и более).

6. Свободное посещение медпредставителями аптек с донесением информации о своих продуктах обязательно до каждого сотрудника аптеки.

7. Ежемесячная отчетность в любых срезах (поаптечно, по продуктам, по группам и т.д.).

8. Обязательное участие аптеки в сезонных акциях по стимулированию продаж.

9. Использование в торговом зале всевозможных POS-материалов производителя.

10. Рекламные конструкции на входной группе аптеки и не только (в аренду, чтобы не пропало).

11. Проведение фармкружков по своим брэндам (2–3 ч) для максимального количества сотрудников аптек (питание и аренда не уточняются).

12. Моно- или диэксклюзивность своего продукта в группе.

13. Сотрудничество только с определенным количеством дистрибьюторов (или вообще с одним и не всегда по самой «справедливой» цене на рынке).

14. Консультанты и промоутеры в торговом зале аптеки (образование и подготовка неизвестны).

15. Фиксированный размер наценки на брэнд.

Обязательства производителя

1. Контролировать исполнение взятых на себя аптечным учреждением обязательств.

2. Оплата (через 3–6 мес) после подписания (1–2 мес) всех актов о выполненных услугах аптекой.

3. Стоимость услуг: 5–10% продаж (подсчет бывает в разных ценах).

Такие договоры часто не работают по таким основным причинам:

1. Уволился сотрудник, который отвечал за вашу аптеку (сеть аптек).

2. Пропали документы (договоры, акты, счета и т.д.).

3. «Все в отпуске».

4. Отчет от дистрибьютора расходится с отчетом аптеки.

«А вы чего-то там, где-то, когда-то не выполнили вроде…».

И так далее…

Конечно, существует правило: «Что не написано, того не существует». Поэтому реальной альтернативой маркетинговым договорам может быть «Протокол договоренностей».

Личностные стили переговорщиков

Достаточно удобной и главное — применимой на практике, является классификация личностных стилей по Готтшальку.

Он выделил 4 типа переговорщиков:

1. Жесткий.

2. Мягкий.

3. Аналитический.

4. Предпринимательский.

Жесткий — плюсами этого типа являются напористость и энергия в достижении результата, минусами — излишнее давление и дискомфортное поведение.

Мягкий — плюс — ориентация на отношения, такие люди легко входят в контакт, минус — они способны быстро идти на уступки, даже в ситуации, когда этого делать не нужно.

Аналитический — хорошо разбираются в деталях, глубоко копают, оценивают все основательно и рационально, но долго думают, часто не видят целую картину, а лишь кусочек.

Предпринимательский тип — незаменим на переговорах, когда необходимо на ходу придумать альтернативное решение, быстрый, харизматичный творец, минусы — невнимателен к деталям, из-за чего часто прокалывается.

Какие выводы можно сделать?

В идеале переговоры следует проводить командой, куда входят все 4 типа.

Мягкий — начинает переговоры, входит в контакт, создает безопасную атмосферу.

Аналитический — вступает, когда вопрос касается деталей, просчетов, долей, сравнений периодов и т.д.

Предпринимательский — подключается, когда переговоры заходят в тупик с точки зрения предложения альтернативных вариантов.

Жесткий — завершает, расставляет акценты и дедлайны.

На практике это тяжело реализовать, но следует понимать, что на сложные переговоры лучше приходить подготовленной командой, хотя бы из двух человек, к примеру, предприниматель и аналитик. Считается, что переговорщик на 60% относится к тому или иному личностному типу, оставшиеся 40% и предопределяют всю вариабельность и многогранность личности.

Удобной матрицей может стать ориентация на результат и отношения. Согласно данной концепции переговорщики делятся на «красных» и «синих» (рис. 4). Красные — захватчики, жесткие, с четкой ориентацией на результат, даже если существует риск потери отношений. Синие — доноры, люди, с легкостью идущие на уступки ради сохранения дружбы.

Рис. 4
Матрица анализа переговорщиков
Матрица анализа переговорщиков

Второе разоблачение
«win-win»

Модератор пригласил 4 игроков для проведения аудиторного эксперимента.

Необходимо было сыграть 2 на 2 — производители против аптечных сетей.

На протяжении 5 раундов, то есть 5 раз подряд переговорщики выходили друг к другу и показывали синюю или красную карточку.

Цель: получить максимальное количество положительных баллов.

Расчет баллов производили по такому принципу:

синий — синий — плюс 4 балла каждому;

красный — красный — минус 4 балла каждому;

красный — синий — игрок, выбравший красный, получает 8 баллов, игрок, выбравший синий, теряет 8 баллов.

Когда модератор объявлял правила, участники семинара начали возмущаться — по их мнению, любому понятно, что игроки сразу начнут друг другу показывать синие карточки, чтобы вместе зарабатывать баллы. И соответственно, смысла в игре нет.

Однако это было понятно всем, кроме игроков, которые вышли на 1-й раунд переговоров и, ко всеобщему удивлению, показали 2 красные карточки, во 2-м и 3-м раунде ситуация повторилась, в 4-м и 5-м раунде аптечные сети поступили благородно и показали синие карточки, в отличие от производителей, которые продолжали показывать красные. В итоге победа по очкам досталась производителям. Но за счет кого эта победа? За счет команды аптечных сетей!

Публика поинтересовалась, почему же игроки показывали красную карточку? Ответ был следующим: «Мы хотели заработать больше баллов».

Также участникам было предложено оценить себя по 10-балльной шкале — какая у них ориентация сильнее — на результат или на отношения (табл. 2). Все 4 игрока попали в сектор «жесткий переговорщик». Не удивительно, что в игре они выбирали красные карточки.

Таблица 2 Установки различных типов переговорщиков
Красные установки Синие установки
Главное — собственные интересы Нечестно использовать в своих интересах ошибку другой стороны
Пусть другие заботятся о своих интересах Переговорщики не должны скрывать свои чувства и намерения
Нужно быть жестким, чтобы преуспеть в бизнесе Лучше заключить сделку с незначительной выгодой, чем вообще никакую
Сила приносит больше пользы, чем аргументация Формирование хороших отношений важнее, чем использование слабых сторон оппонента
Если они поддались давлению, то нужно давить еще сильнее Следует уступать трудным людям, если есть риск потери клиента

МАНИПУЛЯЦИИ НА ПЕРЕГОВОРАХ

Умение противостоять чужому влиянию — неотъемлемая составляющая успешных переговоров, в процессе которых давление может оказываться как в открытой, так и в скрытой форме. В последнем случае речь идет о манипуляции (рис. 5).

Рис. 5
Модель скрытого управления на переговорах при помощи манипуляции
Модель скрытого управления на переговорах при помощи манипуляции

Самые распространенные манипуляции на переговорах с аптечными сетями:

  • «ЭТО ИСКЛЮЧЕНО»

— Мы согласны создать товарный запас в случае, если подпишем протокол переговоров, в котором укажем пункт о возможном возврате с ответственностью производителя.

— У нас таких случаев не бывает, хорошо работает внешняя служба, поэтому указывать этот пункт унизительно для нас.

— А вдруг обстоятельства сложатся неблагоприятно? Ведь тогда мы понесем убытки?

— У нас такого «вдруг» не было за много лет работы.

— Мы вам верим, значит пункт о возможном возврате не причинил бы вам никакого вреда, ведь товар в любом случае не залежится?

— Не залежится конечно, у нас отличный товар!

— Если он не повредит, а нам будет спокойнее, давайте лучше впишем, это требование нашего руководства.

  • «А ВАМ СЛАБО?»

Вы знаете, все сети, которые играли с нами в данную акцию, показывали минимум двухкратный прирост, а уж для вашей сети это будет раз плюнуть!

  • «НЕОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ ДОЛЖНИК»

— Как у вас дела?

— Все хорошо, продажи растут, по году +35% в денежном выражении!

— Согласитесь, в этом есть и наша заслуга, ваши препараты все время присутствуют в нашей сети?

— Да, конечно, большое спасибо!

— Вы знаете, а мы «на мели», регуляторы «отжимают», поставщики уменьшают сроки оплаты, поможете кредитным товаром?

  • «ПОДУМАЙТЕ О СВОЕМ БУДУЩЕМ»

— Директор постоянно интересуется, почему я закупаю именно ваш цитрамон?

— Можно объяснить, что он самый дорогой, на нем можно получить больше прибыли!

— Не знаю, долго ли мне удастся оказывать вам преференции в закупках, меня постоянно атакуют ваши конкуренты.

  • МАНИПУЛЯЦИЯ ВНУТРИ КОЛЛЕКТИВА: «Обезьяна на шее»

Менеджер по работе с ключевыми клиентами обращается к руководителю: «Нам необходимо зайти в аптечную сеть «Руан», но там со мной никто не будет разговаривать. Вот если бы вы сказали свое авторитетное слово». Польщенный шеф: «Ладно, давай скажу».

Чаще всего одним звонком вопрос не решить, а подчиненный каждый день заходит и с покорным видом спрашивает: «Ну что, решили?»

  • «ОТ ТЮРЬМЫ И СУМЫ НЕ ЗАРЕКАЙТЕСЬ»

— Добрый день, мы аптечная сеть «Ф», элитные аптеки, собственный дистрибьютор, недвижимость.

— Очень приятно, а это наш друг «Г», налоговый инспектор: хлеб, вода, нары.

  • «ОСКОРБЛЕННОЕ ДОСТОИНСТВО»

— Мы выполнили свои условия по приросту, приросли на 100% и заработали бонус 10% согласно нашим договоренностям.

— По нашим цифрам, ваш прирост составил 75%, вы не могли бы предоставить цифры в количественном и денежном выражении, нам необходимо все проверить.

— Вы думаете, мы занимаемся подтасовкой данных? Мы серьезная сеть, раз вы так себя ведете, то мы будем работать с вашими конкурентами!

Раз есть универсальная схема манипулятивного воздействия, значит, должна быть и универсальная схема защиты (рис. 6).

Рис. 6
Универсальная блок-схема защиты от манипуляций
Универсальная блок-схема защиты от манипуляций

Для начала следует научиться распознавать признаки манипулятивного воздействия: дискомфорт, необходимость принимать быстрые решения, ощущение, что у вас нет выхода, что вы вынуждены принимать то решение, которое вам не нравится.

Я рекомендую пассивные приемы защиты, они позволяют сохранить хорошие отношения с манипулятором.

  • Выигрыш времени (мне нужно подумать, мне нужно утвердить у руководства).
  • Не могли бы вы изложить свою просьбу на бумаге (манипуляторы не очень любят писать).
  • «Ежик в тумане» (не понял, поясните, что вы имеете в виду).
  • Заведение в частности, ассоциативные шутки (а давайте посчитаем).

В практической части семинара представители реальных производителей осуществляли переговоры с практикующими закупщиками аптечных сетей. Переговорщики и производители решали 3 задачи: ввод нового продукта в аптечную сеть, увеличение доли своего продукта в сети, запуск аптечной акции в сети.

В процессе переговоров были сделаны следую­щие важные практические выводы:

  • Очень важна подготовка с шаблонами работы с возможными возражениями, переговорщики достаточно тяжело работали с обычными возражениями.
  • Отражение собеседника и навык активного слушания повышает шансы переговорщика.
  • Лучше, если переговорщик приходит с портфелем препаратов, минимум 4 препарата.
  • Закупщики аптек любят конкретный язык в виде четко очерченных и просчитанных альтернативных предложений.
  • Аптеки не хотят на себя брать планы, они больше любят, когда производители приходят с готовыми решениями по гарантированному сбыту. Удачными идеями могут быть обучение персонала, а также скидочные карты и подарки для потребителя.
  • Если аптечная сеть предлагает свои маркетинговые решения для производителя (брэндинг окон, POS-материалы и т.д.), то производитель лучше воспринимает эти предложения, когда слышит, что это дает, насколько это повышает продажи, а на этот вопрос никто не знает ответа, кроме маркетологов аптечной сети.
  • Как правило, переговоры «производитель — закупщик» происходят минимум в 2 этапа, редко стороны договариваются с первого раза.

Усвоив довольно простые правила ведения переговоров, можно совершенствовать свои навыки, и помнить, что главное — быть гибким, но настойчивым. Удачных достижений результатов!

Юрий ЧЕРТКОВ,
бизнес-тренер,
директор компании «Агентство
медицинского маркетинга»

Коментарі

Oleksandr 15.04.2012 3:44
Из красного можно сделать фиолетового, а вот из синего... Дружилу лучше перевести на другую должность.
Виктор 22.06.2012 7:10
Просто - но не проще простого. Красные, фиолетовые, и т.д. А я - в градуированнную заливку:)) Хитрый продакт-менеджер

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті