III специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2012». Часть 3

III специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2012». Часть 3

III ЧАСТЬ. Напомним, что 5 апреля в гостинице «Русь» состоялась 3-я специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency–2012», организованная компаниями «МОРИОН» и «Агентство медицинского маркетинга» при партнерстве компаний «Proxima Research», «UkrComExpo» и «TeamSoft». В ходе конференции было озву­чено много информации прикладного характера, эксперты поделились практическим опытом, решением различных задач в работе современной Sales Force (SF). Красноречивые и увлекательные выступления докладчиков держали аудиторию (более 180 специалистов фарминдустрии) в постоянном внимании и создали позитивную эмоциональную атмосферу для непринужденного общения.

Во время первой сессии конференции «SF — эффекты и перфекты» эксперты уделили внимание происходящим эволюционным процессам, рассказали о европейских трендах в сфере работы SF. В условиях растущей конкуренции современной Фарме необходимы медрепы нового образца. Эксперты делают ставку на тех, кто будет отвечать двум требованиям: быть одновременно «спецназом» — высокообученным, качественно «вооруженным» знаниями и техническим оснащением персоналом и «профессиональным ухажером», умеющим красиво общаться с целевой аудиторией и умело ее «обхаживать».

В ходе второй сессии — «Каин и Авель, или Братья Клич & Сo.» речь шла о глубинных отношениях маркетинга и SF, эксперты дискутировали о том, какова же украинская модель братства маркетинга и SF. Участники сошлись во мнении, что SF — это воплощение маркетинговых идей в поле. Ответственность за работу перераспределяется и появляется конфликтность между отделами. Панацей от этого «заболевания» эксперты называют эффективный коммуникационный формат и организованные совместные бизнес-процессы между отделами.

SF-НАПУТСТВИЕ: УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ И УЧИТЬСЯ…

Юрий Чертков, директор компании «Агентство медицинского маркетинга»Третья сессия конфереции носила прикладной характер, в ее рамках специалисты предложили аудитории наиболее удачные практические модели построения работы SF.

Ее модератор — Юрий Чертков, директор компании «Агентство медицинского маркетинга», — напомнил участникам, что ключевым фактором, влияющим на успешность медрепа являются его личные качества как человека, а также экспертность, навыки, отношение и мотивация (к продукции, к компании, к продажам).

Он более детально рассказал, как выстраивать эффективную систему мотивации в компании, вырабатывать необходимые навыки медрепов.

Когда медпредставитель (МП) приходит в компанию, следует учитывать, что на этапе собеседования легко допустить ошибку, и если человек принят на работу, то необходимо вырабатывать навыки и развивать экспертность. Но если компания еще в поисках, то может воспользоваться следующими советами эксперта.

На этапе входа в компании важно анализировать эмоциональный интеллект МП. Например, провести быстрый и несложный тест — попросить рассказать анекдот. Если он рассказывает его смешно с долей харизмы, то уровень его эмоционального интеллекта выше, чем у того, кто рассказывает шутку несмешно, или если смешно исключительно ему самому, а не окружающим. Также на этапе входа можно воспользоваться существующими проективными методиками тестирования. Например, задать простой вопрос: почему при одинаковой мотивации одни сотрудники воруют у компании, а другие — нет?

По словам докладчика, на этапе входа крайне важно обратить внимание на то, как МП или КАМ (key account manager) умеет торговаться в финансовых вопросах заработной платы. Когда соискатель обладает опытом работы, уверенно выдвигает личные требования, настаивает и грамотно убеждает, и в результате «отстаивает» зарплату у работодателя, то это уже гарантирует ему определенный успех в дальнейших переговорах с лицами, принимающими решения (о различных скидках и т д.)

Успешный сотрудник должен излучать силу, которую ощущает целевая аудитория. Сила должна заключаться в его знаниях и профессионализме. Что касается его технического обеспечения, то необходимо быть осторожным и понимать, что финансовое положение целевой аудитории в городах значительно отличается. Так, например, в крупных городах электронные девайсы на визите к врачу добавят силы и уверенности в имидж и образ КАМа или МП. Но в небольших городах (глубинке) это может вызвать негативную реакцию со стороны целевой аудитории.

Докладчик отметил, что врачи не любят, когда МП бездарно заключают с ними «сделку» и неуверенно интересуется: когда мне прийти в следующий раз. Существует несколько обязательных навыков при визите МП, обеспечивающих его эффективность. «Отражение» собеседника обеспечивает 50% эффективности; умение говорить языком выгод для целевой аудитории приносит плюс 25% эффективности; правильная работа с возражениями (айкидо) добавляет 25% эффективности; комфортная техника «заключения сделки» гарантирует плюс 50% эффективности.

По экспертным расчетам докладчика, 15% сотрудников компании — трудоголики, которые в дополнительных материальных стимулах, как правило, не нуждаются; 70% — «дозозависимые», им, напротив, необходима хорошо отстроенная система мотивации; и еще около 15% составляют «неподъемные» сотрудники, которых нужно увольнять.

В таком контексте оплата труда/доход сотрудника может складываться из двух частей fix (зарплата) и flex (переменная часть, зависящая от продаж или выполнения поставленных задач, или достижения тех или иных результатов). По словам Ю. Черткова, если сотрудник утверждает, что желает получать исключительно fix-часть, то спустя несколько месяцев он начнет требовать бонус в виде flex-части. Эта особенность характерна для продающего звена. Сотрудников с fix-оплатой легко перекупить другой компании, но очень тяжело мотивировать внутри организации.

Докладчик рекомендовал участникам очень тонко работать с негативной мотивацией — штрафными методами. Ни один человек, которого оштрафовали, не считает, что это справедливо.

Поэтому изначально не следует использовать слово штраф, а переименовать его как невключение в бонус. Например, поставить предельные значения индивидуальной мотивации, и если 2–3 раза сотрудник не достиг желаемого, то не включать результат в бонус.

Особенности мотивации «звезд» заключаются в том, что они не любят лишней опеки. Им необходимо демонстрировать абсолютное доверие (они любят чувствовать значимость), иногда делегировать управленческие функции, просить обучать новичков, предоставить чуть больше свободы, советоваться с ними (вовлекать в управленческие решения). «Любовь подчиненных экономит деньги компании!», — отметил в конце выступления Ю. Чертков.

med-rep как Start-up

Феликс Коршиков, FF-менеджер компании «МДМ»Феликс Коршиков, FF-менеджер компании «МДМ», в начале своего выступления предложил ретроспективный взгляд на высокий статус МП, который был еще 10 лет назад. Большое количество врачей, желающих сменить свою работу на интересную профессию МП, было связано с высоким уровнем доходов медрепов, свободой действий, перемещений, возможностью быстрого карьерного роста и самореализации.

Сегодня доходы опытных врачей и фармацевтов уже приблизились к таковым медрепов. Свободы действий у МП становится все меньше, их контролируют посредством различных электронных устройств (GPS-навигаторы, онлайн-отчеты). Возможности карьерного роста и самореализации ограничены. Более того, сегодня квалифицированный врач легко реализует свой потенциал в медицине и не спешит на должность МП, точно так же, как способный провизор легко может сделать карьеру в ритейле.

В сложившихся условиях нехватки профессиональных кадров у компании остается два выхода. Первый: «хантить» опытного МП, при этом компания несет затраты на мотивацию такого МП и адаптацию к новой команде. Но далеко не всегда получает результат, адекватный вложениям. Второй путь: компания принимает на работу молодого МП, несет затраты на его обучение, коучинг. По словам Ф. Коршикова, большинство таких МП — середнячки, и «звезд» среди них все меньше. Таким образом, компании приходится тратить много сил и средств на воспитание «сырого» МП.

Докладчик предложил представить ситуацию, когда молодой МП попадает на вводный тренинг, где он получает первый стресс — огромное количество новой информации, необходимой для работы, — знание продукта, вопросы клинических исследований, структуры и техники визита, конкурентной среды и т.д. Такое изобилие новой информации приводит МП в шоковое состояние. На этом этапе крайне важны талант, мастерство и поддержка тренера, который не допустит снижения самооценки МП на первом этапе восприятия необходимой для работы информации.

К сожалению, во многих компаниях практикуют слишком лояльное «опекунское» отношение к новым МП. На ролевых играх стараются избегать острых углов, создают тепличные условия, играют относительно лояльных врачей. В результате МП, попадая из тренинга в поле, сталкиваются с нежеланием целевой аудитории коммуницировать и т.д., у них опускаются руки и теряется мотивация. Поэтому компании необходимо следовать трем правилам: проверка стрессоустойчивости кандидата на собеседовании; обыгрывание проблемных ситуаций на тренинге; 100% опека региональных менеджеров и тренеров на первых этапах работы. И уже после этого необходимо решать задачу мотивации МП с целью удержания его в компании.

Проверка стрессоустойчивости осуществляется с помощью различных тестов, которые разрабатывают HR-специалисты. Самый элементарный тест — разыгрывается стрессовая ситуация на собеседовании и оценивается реакция человека.

Далее докладчик привел результаты исследования того, какие трудности возникают в работе МП в зависимости от стажа работы (по данным телефонного интервью; выборка 60 МП).

Как выяснилось, у молодых МП (стаж работы до 1 года) самая большая трудность в работе связана с установлением контакта с врачом.

У МП со стажем работы 1–4 года сложности возникают на этапе заключения сделки и контроля назначений. А МП со стажем работы более 4 лет — тяжело бороться с конкурентами.

III специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2012». Часть 3

Кроме того, были приведены данные исследования Traper, которые показали, что стаж работы МП влияет и на эффективность работы. Большинство молодых специалистов плохо вспоминаются врачами, скорее всего, они просто теряются на фоне визитов других, более опытных, МП. Но в этой группе была отмечена «звездочка» — молодой специалист, который запомнился врачу и показал лучшие результаты. Следует сказать, что более опытные МП также не всегда хорошо вспоминаются врачами. Кроме того, врачи редко вспоминают о рекомендациях промотируемого препарата молодыми МП, несколько чаще врачи вспоминают о рекомендациях после визитов более опытных МП (стаж работы от 2 лет).

В современных условиях для получения желаемых результатов продаж компаниям необходимо работать в двух направлениях: дифференцироваться на уровне продукта, что в условиях генерического рынка довольно сложно сделать; или добиваться хорошего контакта с врачом. Поэтому докладчик призвал в первую очередь учить молодых МП находить контакт с врачом, оставлять о себе благоприятное впечатление, быть профессионалом и компетентным специалистом в своей работе. Только в таком случае можно получить успешные результаты. И если компании научат МП отвечать на немой вопрос врача: «Зачем Вы ко мне пришли и что от меня хотите?» — только тогда будет результат. Докладчик представил практические советы для МП, которые помогут принести положительный результат в их работе: ставить цели на визит и анализировать их достижение; быть особенными, отличными от других МП; начинать работу с зеркала — посмотреть на себя со стороны; читать специализированную литературу; не стесняться спрашивать у старших товарищей/наставников, не бояться учиться на чужих ошибках. Важно, чтобы друзьями МП в ходе визита к целевой аудитории были улыбка, уместная шутка и тонкий комплимент.

оценка персонала: возможности или угрозы?

Юрий Козий, руководитель внешней службы представительства компании «STADA CIS» в УкраинеПрактическим опытом оценки персонала поделился Юрий Козий, руководитель внешней службы представительства компании «STADA CIS» в Украине. Сложность оценки персонала заключается в том, чтобы этот процесс мог удивить МП и одновременно обрадовать FF. Поэтому сотрудниками компании оценка персонала воспринимается с одной стороны как возможность, а с другой — как угроза.

Процедура определения соответствия сотрудников своей должности базируется прежде всего на анализе их модели и профиле компетенций. Где модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий сотруднику успешно выполнять функции, соответствующие его должности. И профиль компетенций — список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Сфера применения модели компетенций охватывает широкий спектр работ и применяется при найме персонала, аттестации, обучении и развитии сотрудников, мотивировании и грейдировании и т.д.

Оценка персонала осуществляется, прежде всего, для того чтобы обезопасить ожидания работодателя. А именно — объективно оценить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании; определить уровень компетентности сотрудника; объективно оценить результат; установить зоны развития персонала согласно потребностям компании; мотивировать сотрудников; определить кадровый резерв и группу талантов; отсеять «слабых». Кроме того, оценка персонала позволяет удовлетворить ожидания сотрудника: он хочет быть оцененным по вкладу; получить повышение (зарплаты, должности); направление развития; не быть хуже других; или же бывают случаи, когда оценка персонала позволяет быстро и «аргументированно» покинуть компанию.

По словам докладчика, инициировать оценку персонала должны top-management, HR-подразделения, отдел маркетинга и SF. Проводить ее следует не только на этапах приема на работу и периодической оценки соответствия компетенций сотрудников, но и в случаях слияния и поглощения, а также для формирования кадрового резерва компании.

В компании «STADA» оценка внешней службы была проведена в 2011 г. Оценивались результативность, компетентность, самооценка и вклад сотрудников SF и их руководителей. Осуществлялась оценка работы SF с помощью индивидуального интервью с МП, региональной оценки на месте работы; группы экспертов: тренинг-менеджер, непрофильный региональный менеджер, SFM. Оценка компетенций проводилась по модели STAR для более чем 100 медрепов в 3 промолиниях.

Оценка результативности осуществлялась по таким параметрам: доля рынка тестовых продуктов в регионе; Evolution index тестовых продуктов в регионе в 2011 г. по сравнению с 2010 г.; динамика продаж тестовых продуктов на брикованных территориях на основании геомаркетинга; выполнение плана вторичных продаж региона; индивидуальный вклад: расчет вторичных продаж на территориях тестовых продуктов (компания использовала внутренние данные, а также данные аналитической системы исследования рынка «PharmXplorer»/«Фармстандарт» компании «Proxima Research» ).

Оценка компетентности включала структурированное интервью по компетенциям сотрудника, коммуникативный кейс, оценку руководителя SF и самооценку.

Модель компетенций «STADA CIS» — ориентация на бизнес-результат всех ключевых компетенций, парт­нерская коммуникация, работа с информацией, планирование и принятие решений.

Методом линейного статистического распределения были выделены зоны кадрового и потенциального резерва, а также зона особого внимания. После грейдирования были определены группы талантов, дополнительного обучения, потенциального риска и особого внимания. Компания получила долевое распределение сотрудников в различных группах и оценила возможности и угрозы.

В результате после оценки персонала 27 сотрудников получили внеочередное повышение заработной платы, каждый участник получил рекомендации по дальнейшему развитию компетенций. После определения группы талантов и кадрового резерва из группы талантов 4 сотрудников из 7 повысили в должности; из группы кадрового резерва 4 сотрудника из 20 получили повышение в должности. Была разработана система развития талантов, определены основные зоны развития для групп дополнительного обучения, произошло замещение вакантных позиций сотрудниками из группы талантов и кадрового резерва. Кроме того, из групп риска и потенциального риска прекращено сотрудничество с 7 медрепами; 6 сотрудникам установлены индивидуальные испытательные периоды.

Таким образом, по словам докладчика, оценка персонала — это не угрозы, а возможности. Она позволила объективно оценить вклад и компетентность сотрудников, выявить как лучших сотрудников, так и группу рис­ка, объективно определить группу талантов и кадрового резерва, выявить и мониторить сотрудников из группы риска. Оценка персонала является достаточно важным элементом мотивации сотрудников, нацеливающей на повышение результативности. Высокие результаты оценки персонала — путь к повышению заработной платы и карьерного роста.

300 спартанцев в бою…

Имран Башир, заместитель генерального директора компании «Кусум»Ввиду повышения конкуренции на украинском фармрынке компаниям становится сложнее расти и развиваться, расходы на содержание МП перманентно увеличиваются.При этом фармрынок по итогам 2011 г. в натуральном выражении достиг уровня 2007 г. Фармкомпании растут искусственным способом — не за счет потребления, а за счет инфляционной составляющей. По словам Имрана Башира, заместителя генерального директора компании «Кусум», в сложившихся рыночных условиях, когда врачей и фармацевтов крайне сложно удивить, успешными являются те компании, которые используют в работе SF новые подходы — индивидуальные к каждому клиенту.

Такой профессии, как SF, в профильных вузах не существует, поэтому возможности выбора у фармкомпаний ограничены. Все, что им остается, — выращивать МП собственными силами или перекупать друг у друга. По словам докладчика, в сложившихся условиях важны коммуникационные взаимодействия не только отделов SF и маркетинга, но и финансового, логистического и др. Потому что абсолютно все структурные подразделения компании должны понимать — работа каждого сотрудника нацелена на один результат.

Сегодня наступило время активных перемен в подходах, мышлении и действиях фармкомпаний. По мнению И. Башира, ввиду специфики работы МП как продажника не обязательно искать сотрудников с профильным образованием, соответственно, следует обращать внимание на специалистов экономического профиля. Но самое главное на этапе подбора персонала — желание соискателя учиться и зарабатывать. Сегодня претенденты стали более требовательны к работодателям, они выдвигают свои условия сразу же на этапе прихода — хорошая машина, социальный пакет, бонусы. Но компания не готова удовлетворить все потребности сотрудника, он должен вначале проявить себя, показать стоимость его знаний и навыков, соответствуют ли они его требованиям. Поэтому более перспективно для компании самостоятельное выращивание кадров под себя. Самое сложное для фармкомпании — этап обучения сотрудников. Если у них нет желания обучаться, заставить это сделать крайне сложно, с ними необходимо прощаться. Сотрудники с амбициями, твердыми жизненными позициями, стремящиеся к большей зарплате, должны меняться, что происходит на всех этапах обучения. И главное, по словам докладчика, чтобы обучающие программы были не только инициативой FF, но и личной потребностью сотрудников в дальнейшем развитии. И если это не будет насущной потребностью SF, то, к сожалению, и результат работы будет соответствующим.

Казалось бы, вложив в развитие сотрудников, фармкомпания выращивает из них наиболее успешных, двигающихся по карьерной лестнице. И появляется другая проблема — чему же обучать? По словам докладчика, учиться всегда есть чему и кому. Акценты в обучении лучших сотрудников в компании следует расставить на профессиональной привлекательности (компетентности) и индивидуальной конкурентоспособности; энергичности; постоянном физическом и умственном совершенствовании; работе над остротой разума и краткостью речи; экономическом образе мыслей и действий; моральных качествах — решительности, железной воле, стойкости, гибкости ума и преданности. Важно понимать, что совместное обучение и работа способствуют формированию эффективной команды.

На современном этапе рыночного развития в условиях повышающейся конкуренции искусство побеждать заключается в творческих, нестандартных визитах, с новым смысловым наполнением; быстрой отчетности по продажам (по клиентам и по территории); выстраивании долгосрочных отношений с целевой аудиторией. По словам докладчика, свежие идеи любая фармкомпания может почерпнуть из различных событийных мероприятий смежных отраслей и имплементировать ключевые идеи в организации. Но самое главное — компания должна обеспечить в работе SF наличие обратной связи с головным офисом. Очень часто по причине неумения слышать SF в нужное время она теряет сотрудников.

В завершение выступления И. Башир акцентировал внимание участников на простой истине — самый дорогой капитал в компании — это сотрудники. Но ей они необходимы не просто в виде спартанцев для формирования армии, а в виде «оригиналов». Следовательно, после различных обучающих программ, которые направлены на развитие потенциала сотрудников, компания должна заниматься контролем внедрения обсуждаемых изменений. И если другие докладчики советовали не принимать на работу человека, который не может рассказать шутку, И. Башир рекомендовал не принимать человека, у которого нет желания работать. Если у соискателя приземленные цели и амбиции, скромные планы на жизнь, то такие же продажи он принесет компании.

КАМ на визите в аптеке

Юлия Клименюк, начальник отдела маркетинга аптечной сети «9-1-1»После озвученных мнений специалистов маркетингового искусства сессия завершилась выступлением Юлии Клименюк, начальника отдела маркетинга аптечной сети «9-1-1», которая изложила участникам реалии визитов КАМов в розницу, а также необходимых схем взаимодействия с производителями.

В начале выступления докладчик напомнила участникам, что сегодня в аптечном бизнесе увеличивается количество организаций с ликвидностью ниже 1,0, что обусловлено экономической ситуацией в стране и жесткой конкуренцией. Показатель, на который ориентируются участники рынка, — рентабельность — относительный показатель экономической эффективности (отношение прибыли к активам предприятия), также снижается. 29% аптек закончили предыдущий год с убытком, соответственно, можно сказать, что каждая четвертая аптека — нерентабельна. Таким образом, сегодня аптечная индустрия испытывает острую необходимость в развитии и привлечении новых инвестиций.

Ю. Клименюк подчеркнула, что лишь успешное сотрудничество между аптечными сетями и производителями повышает конкурентоспособность обеих сторон. При таком взаимодействии главным является эффективное грамотное использование ресурсов, которые фармкомпании направляют для продвижения своих продуктов среди конечного потребителя и профессио­нальной аудитории. В таком контексте докладчик указала на существующие проблемные зоны фармкомпаний в коммуникациях с аптечной сетью. Если компания стремится к максимальному приросту продаж на выходе из аптеки («Sale out»), то она должна позаботиться о вторичных продажах, и думать не только о том, как загрузить аптечные полки («Sale in»), но и как гарантировать «Sale out».

Сегодня–завтра аптека купит продукцию, но что будет послезавтра в условиях насыщенного генерическими средствами рынка? Закупленные препараты будут лежать на складе, и уже послезавтра аптека перестанет их закупать, обратится к производителям со словами: «Мы делаем возврат, ваша продукция попала в категорию С, она нам неинтересна!».

Ю. Клименюк продемонстрировала практический кейс сотрудничества производителя с торговыми сетями в FMCG-рынке. Она акцентировала внимание на том, что компания четко прописывает цели, декларирует рост продаж и указывает, за счет чего он будет происходить. Важно подчеркнуть, что компания предлагает «увеличение объема продаж сети», а не конкретного продукта, как это делают фармкомпании. Таким образом, розница ждет на визитах КАМов эффективного структурированного предложения о сотрудничестве, результатом которого будет увеличение продаж сети и фармкомпании, а не одного промотируемого продукта.

«Мы готовы больше продавать, больше вас слышать», — отметила Ю. Клименюк и привела еще один грамотный пример взаимодействия с компанией-производителем в аптечной сети, которая расписывает план маркетинговой активности и действий на целый год и предоставляет его сети. Более того, компания охотно поддерживает и утверждает инициативы аптечной сети по продвижению продукции компании посредством участия в различных программах, направленных на конечного потребителя (в фитнес-залах, программах для мам и детей и т.д.). Таким образом, компания слышит аптечную сеть и эффективно сотрудничает с ней.

Грамотное взаимодействие звеньев базируется на понимании процесса, «реальных» предложениях фармкомпаний, обоснованных цифрами и подкрепленных бонусами, баллами. Продажи компаний-производителей в аптеках строятся на таких факторах — наличие товара на складе и четко задекларированный планируемый прирост компании, что дает понимание аптечной сети, куда она движется.

Докладчик назвала еще одну недоработку фармкомпаний. Сегодня в ходе визитов КАМы декларируют планы продаж и в большинстве случаев не интересуются, сколько аптек планирует открыть сеть. Компания устанавливает план, который сеть быстро выполнит. Затем компания заявляет об успешном тренде и росте продаж, но следует учитывать, что в прошлом году количество аптек было меньше и прирост продаж произошел за счет открытия новых точек. Докладчица призвала участников рынка заниматься продвижением своей продукции, понимая, какой формируется для этого маркетинговый бюджет. И визит КАМа строить не на предложении купить товар, а прежде всего развивать его, повышать активность, направленную на конечного потребителя и профессиональную аудиторию.

III специализированная конференция-практикум «Sales Force Efficiency-2012». Часть 3

Таким образом, розница готова поддерживать фармкомпании и развивать перспективные препараты. Для этого необходим грамотный конструктивный диалог. Розница выдвигает требование производителям: гарантируйте «Sale out», а затем требуйте «Sale in». Аптечная сеть является не просто связующим звеном в цепи, но и эффективным контролером происходящих процессов, и это следует ценить всем операторам.

Продолжение следует…

Увидеть презентации участников можно на сайтах www.morion.ua, www.apteka.ua.

Оксана Сергиенко,
фото Сергея Бека

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті