Кадровые проблемы на фармрынке: проблема № 3 – реструктуризация компании

В предыдущих публикациях («Еженедельник АПТЕКА», № 48 (419) от 15 декабря 2003 г., и № 49 (420) от 22 декабря 2003 г.) мы ознакомили читателей с  проблемами подбора персонала и повышения образовательного уровня сотрудников фармацевтических компаний. Данная статья завершает цикл по материалам конференции «Кадровые проблемы на фармацевтическом рынке» и  посвящена не менее актуальным вопросам — реструктуризации и изменению кадровой политики. Эти проблемы были рассмотрены на примерах их практического решения в представительствах двух ведущих европейских фармацевтических компаний — «ГлаксоСмитКляйн» (Великобритания) и  «Берингер Ингельхайм» (Австрия) в Украине. С участниками конференции поделились опытом Денис Бродский, директор по управлению персоналом представительства компании «ГлаксоСмитКляйн» в Украине, и Валерий Кидонь, глава представительства компании «Берингер Ингельхайм» в Украине. Следует отметить, что подходы к решению указанных проблем в компаниях существенно отличались, что добавило остроты дискуссии. Предлагаем вашему вниманию обзор этих выступлений.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: ОПЫТ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА КОМПАНИИ «ГЛАКСОСМИТКЛЯЙН» В УКРАИНЕ

Денис Бродский, директор по управлению персоналом представительства компании «ГлаксоСмитКляйн» в  Украине

Учитывая то, что в настоящее время кадровая политика является одним из ведущих факторов, влияющих на эффективность бизнеса в целом, в условиях жесткой конкуренции на рынке грамотное управление персоналом играет решающую роль в достижении компанией успеха. Об относительно новом направлении в кадровой политике организаций — HR-менеджменте (human resource management — управление человеческими ресурсами) и его возможностях, а также об опыте проведения реструктуризации в представительстве компании «ГлаксоСмитКляйн» в Украине рассказал участникам конференции в докладе «Особенности управления человеческими ресурсами в фармацевтических компаниях на украинском рынке» Денис Бродский. Он отметил, что ранее работники отделов кадров решали лишь сугубо административные вопросы и уделяли основное время работе с документацией, а не с людьми. Они занимались делопроизводством, тарифами оплаты труда, профсоюзными соглашениями, устанавливали правила поведения на предприятиях, а также контролировали соблюдение трудовой дисциплины.

В новых экономических условиях возникла проблема выраженного дефицита высококвалифицированных специалистов, появилось понятие «персонал» и у работников отделов кадров новая функция — управление персоналом. Они занялись поиском и отбором необходимых кадров, а также организацией программ обучения и повышения квалификации сотрудников. Кроме того, менеджеры по персоналу стали заниматься разработкой принципов постановки задач, обосновывать дифференцированный подход к определению размера зарплаты сотрудников и выяснять их «удовлетворенность» занимаемой должностью.

В последние годы появилось понятие «человеческие ресурсы», и задачи менеджера по персоналу уже не ограничиваются выполнением административных функций и решением проблем подбора работников, оценки эффективности их работы и др. Он принимает участие в решении стратегических вопросов, непосредственно связанных с финансовым благополучием компании. Деятельность HR-менеджера, работающего в тесном сотрудничестве с топ-менеджерами компании, прежде всего ориентирована на развитие как организации, так и ее кадров; создание структуры компании, адекватной потребностям рынка; определение стратегической цели и ее соответствия индивидуальным целям каждого сотрудника. Кроме того, одной из важнейших задач HR-менеджера является создание комплексной системы мотивации сотрудников к достижению наилучших результатов.

Как сообщил Д. Бродский, два года назад в компании «ГлаксоСмитКляйн» была сформулирована простая, но достаточно амбициозная цель HR-менеджмента — превратить ее представительство в Украине в лучшее место работы в отечественном фармацевтическом бизнесе. Для такого места работы характерен ряд отличительных признаков. Во-первых, миссия, культура, цели и задачи компании должны способствовать реализации личных целей ее сотрудников. Во-вторых, структура компании и рабочие процессы должны обеспечивать наиболее эффективное достижение поставленных целей. В-третьих, необходимо, чтобы стиль управления и атмосфера в команде позволяли раскрывать и реализовывать способности сотрудников, обеспечивая условия для их развития и совершенствования.

Как отметил Д. Бродский, основная задача HR-менеджмента состояла в том, чтобы сгладить противоречие между стилем управления, характерным для нашей страны, и культурой управления, принятой в странах Западной Европы. Локальную культуру организации требовалось привести в соответствие с духом компании «ГлаксоСмитКляйн», что подразумевает предпринимательство, инициативу и творчество, исполнительность, высокую оценку людей, которые увлеченно и своевременно вносят свой вклад в достижение целей компании. Немаловажной задачей HR-менеджмента является повышение эффективности функционирования организации, которое обеспечивается за счет оптимизации ее структуры и рабочих процессов, единого понимания целей, ответственности и согласованности работы сотрудников различных подразделений и отделов, наличия между ними быстрой и адресной коммуникации с четкой обратной связью. Необходимо стремиться к тому, чтобы организация была достаточно гибкой, способной адаптироваться к изменчивым запросам фармацевтического рынка. Значительное внимание уделяется и мотивации сотрудников, формированию у каждого из них четкого понимания целей своей деятельности в компании, обеспечению согласования руководителем и сотрудником задач и критериев оценки их выполнения, наличию между ними постоянной обратной связи, признания руководством личных заслуг сотрудников, а также адекватного поощрения и порицания. Поставленные задачи должны решать не только HR-менеджер, но и все линейные менеджеры на основании принципа разделения ответственности за руководство людьми. Чтобы свести к минимуму вероятность «управленческого произвола», необходимо придерживаться объективности и нейтральности по отношению к подчиненным, а также честно и открыто объяснять те или иные управленческие решения. Ведь при избирательном продвижении и поощрении определенных сотрудников, основанном на субъективных предпочтениях руководителей, нарушается равновесие между интересами работников и компании. Одним из основополагающих принципов руководства должно стать оказание сотрудникам поддержки и максимального содействия в решении поставленных перед ними задач, а не жесткий контроль.

Таким образом, на сегодняшний день HR-менеджмент — это повышение конкурентоспособности организации путем улучшения качества человеческих ресурсов и оптимизации внутреннего взаимодействия между сотрудниками. Основные задачи HR-менеджера — определение потребностей организации в человеческих ресурсах, составление должностных требований, привлечение и развитие профессиональных кадров, формирование организационной культуры, а также построение системы управления результатами и мотивации персонала. Следует отметить, что роль HR-менеджера в организации можно рассматривать по-разному: он может выступать в качестве администратора процессов, осуществлять управление системами, а также брать на себя функции лидера. Поэтому HR-менеджер может выполнять в компании задачи эксперта, консультанта либо делового партнера. HR-менеджер не может уделять одинаковое внимание работе со всеми сотрудниками компании, основная цель его деятельности заключается в развитии необходимой квалификации для руководства людьми на уровне линейных менеджеров или непосредственного руководства компании, которые несут ответственность за управление рядовыми работниками. Такая организация работы HR-менеджера обеспечивает значительное повышение эффективности деятельности компании.

Завершая рассказ о сущности и задачах управления человеческими ресурсами, Д. Бродский указал на ряд проблем, которые он считает характерными для фармацевтического рынка Украины. Прежде всего, это необходимость формирования у сотрудников представительств фармацевтических компаний коммерческого мышления и осознания ими того, что главным результатом их деятельности должно стать не просто присутствие компании на рынке, а повышение ее прибыли. Не менее важной задачей является построение отношений, ориентированных на клиента, при которых деятельность компании сфокусирована на интересах потребителя. Как подчеркнул Д. Бродский, наиболее сложной и актуальной проблемой, стоящей перед руководством фармацевтических компаний, является повышение самостоятельности и ответственности сотрудников.

Д. Бродский рассказал о практической реализации методов управления человеческими ресурсами на примере реструктуризации представительства компании «ГлаксоСмитКляйн», которая была проведена в 2003 г. Основная цель этих изменений заключалась отнюдь не в сокращении численности персонала, а в том, чтобы сделать структуру организации гибкой и наиболее соответствующей современным потребностям украинского фармацевтического рынка, а деятельность компании — максимально эффективной. Чаще всего реструктуризацию понимают лишь как некоторое изменение штатного расписания и должностных обязанностей, хотя на самом деле это является лишь частью процесса. Для достижения поставленной цели было недостаточным проведение только структурных изменений. Требовалось уделить серьезное внимание усовершенствованию внутриорганизационных процессов, обеспечить их последовательность и простоту, исключить возможные препятствия, мешающие достижению успеха в бизнесе, а также разработать программу изменения организационной культуры. Следует отметить, что руководство компании «ГлаксоСмитКляйн» сочло нужным заблаговременно сообщить сотрудникам о планируемых изменениях и предложило высказать мнения о том, как они представляют свои роль и функции в обновленной организации, и внести предложения в отношении того, как лучше осуществить реструктуризацию. Одним из основных принципов реструктуризации стало принятие содержательных, справедливых и конкретных решений для каждого работника индивидуально, а также обеспечение поддержки и доброжелательного отношения со стороны команды менеджеров.

Что же изменилось в «ГлаксоСмитКляйн» после проведения реструктуризации? Если ранее в компании существовали отдельные подразделения (отдел продаж, маркетинга, логистики, команда медицинских представителей и др.), то теперь структура построена по принципу образования бизнес-юнитов, у руководителей которых находятся в подчинении все промоционные и маркетинговые силы. Руководитель бизнес-юнита решает все вопросы (в том числе финансовые), связанные с продвижением определенной группы лекарственных средств, и несет всю ответственность за увеличение объемов их продаж. В настоящее время в компании «ГлаксоСмитКляйн» существует 4 бизнес-юнита. Принцип их образования достаточно прост и основывается на учете типов клиентов и способов продвижения препаратов, то есть на потребностях фармацевтического рынка. После определения количества бизнес-юнитов и распределения за ними лекарственных препаратов были назначены их руководители, которым предложили самостоятельно определить, что потребуется их подразделениям для достижения высоких результатов (какой должна быть численность медицинских представителей, специалистов в области маркетинга, какие необходимы финансовые затраты и др.). Как отметил Д. Бродский, нельзя требовать у менеджера достижения каких-либо результатов, если он не располагает необходимыми ресурсами для выполнения поставленных задач, в частности возможностью самостоятельно формировать команду своего подразделения.

В результате проведения реструктуризации коллектив представительства компании «ГлаксоСмитКляйн» в Украине достиг определенных положительных результатов. Так, у сотрудников вместо ответственности за процесс была выработана ответственность за результат, а их усилия по продвижению продукции компании перестали быть рассредоточенными и теперь концентрируются с учетом групп клиентов и лекарственных препаратов. Вместо пассивного ожидания распоряжений работники стали проявлять инициативу, на смену консервативному мышлению пришло инновативное. По мнению Д. Бродского, несмотря на сформированную структуру и очевидное повышение эффективности деятельности, в компании существуют нерешенные задачи, преобразования будут продолжены для закрепления достигнутых успехов.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРУКТУРНЫХ И КАДРОВЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВЕ КОМПАНИИ «БЕРИНГЕР ИНГЕЛЬХАЙМ»
В УКРАИНЕ

Валерий Кидонь, глава представительства компании «Берингер Ингельхайм» в Украине

О том, как осуществлялись структурные изменения в представительстве компании «Берингер Ингельхайм» в Украине, рассказал в докладе «Инициирование изменений и развитие организации на их основе» Валерий Кидонь. В начале выступления он охарактеризовал ситуацию, сложившуюся в компании к 2001 г.

Тогда, после окончания экономического кризиса 1998–2000 гг., на фармацевтическом рынке Украины происходили определенные изменения — одни компании уходили с рынка, другие успешно развивались. Ситуация в представительстве компании «Берингер Ингельхайм» в Украине в тот период была достаточно стабильной, основную долю (около 70%) в структуре бизнеса занимали безрецептурные препараты, построение дистрибьюторской сети было завершено, в 2001 г. произошла смена руководства представительства в Украине.

Зачем же компании, занимавшей достаточно стабильные позиции на фармацевтическом рынке, потребовалось изменение структуры? После тщательного анализа ситуации руководство пришло к выводу, что именно в этот период у компании появились новые возможности для развития рецептурного и госпитального бизнеса при сохранении на рынке позиций безрецептурных лекарственных препаратов. Руководство осознавало важность способности компании быстро и адекватно реагировать на изменения ситуации и потребностей фармацевтического рынка. Как отметил В. Кидонь, чтобы адаптировать организацию для достижения новых целей, ее руководители должны прежде всего тщательно продумать стратегию и план подобных действий, иначе их ожидает длительный поиск кадров с последующей закономерной сменой и неудовлетворенностью ими. Один из ключевых вопросов состоит в том, следует ли вначале подбирать кадры, а затем определять их функции, или наоборот? Исходя из практического опыта, В. Кидонь пришел к выводу, что прежде чем начинать поиск кадров, необходимо определить, на какие позиции нужно подбирать сотрудников, какие функции они будут выполнять, в каком направлении и в какой последовательности их нужно развивать, сколько времени потребуется для построения новой бизнес-системы. Таким образом, вначале следует описать бизнес-процессы, а затем произвести подбор кадров на позиции, обеспечивающие их осуществление. Не менее важна проблема, где найти самых лучших и профессиональных сотрудников? По мнению В. Кидоня, самым проверенным и эффективным способом является поиск таких людей внутри самой организации, хотя зачастую руководители их просто не замечают. Так, в процессе реорганизации в представительстве компании «Берингер Ингельхайм» в Украине поменяли позиции 9 топ-менеджеров. Извне привлекали только носителей новых знаний и технологий, которых не было в представительстве. При этом число новых сотрудников, вводимых в команду, должно быть ограничено как количественными, так и временными рамками с целью сохранить корпоративную культуру и систему ценностей в организации. Это должен быть постепенный процесс, так как новые люди неизбежно вносят определенные изменения в старую систему, что нецелесообразно при условии ее достаточной эффективности. Что касается принципов отбора работников, В. Кидонь предложил вниманию присутствующих собственную методику, представляющую собой комплекс из 3 компонентов, каждый из которых давно и широко используется в отдельности. Данная методика включает определение типа личности по П. Тигеру (экстраверт/интраверт, сенсорик/интуитив, рационал/иррационал, статик/динамик), стиля управления, характерного для данного человека (автократичный, убеждающий, исполнительский, присоединяющийся), а также учет типов мотиваторов деятельности (влияние, результат, безопасность, участие). Значение мотивации трудно переоценить, поэтому при отсутствии у руководителя возможности мотивировать сотрудников важно, по крайней мере, не демотивировать их.

Как отметил В. Кидонь, при проведении реорганизации руководству компании пришлось решать целый ряд достаточно сложных вопросов. Прежде всего, это изменение взаимодействия внутри офиса в связи с новыми задачами, ведь ранее они были различны для разных отделов, что зачастую обусловливало отсутствие тесных коммуникаций между структурными подразделениями. Следующим этапом стало изменение взаимодействия между центральным офисом и региональными подразделениями компании. Затем предстояло принципиально улучшить обмен информацией между всеми сотрудниками организации в режиме он-лайн. Крайне важной задачей являлось внедрение отчетности для обеспечения всех подразделений как количественной, так и описательной информацией. При этом следовало обеспечить предоставление одинаковой, полной информации всем без исключения сотрудникам (начиная от менеджеров и заканчивая рядовыми исполнителями).

Что касается внутренней организации в офисе, то руководство компании приложило усилия для обеспечения сотрудничества между подразделениями, включающего следование единой цели, разделение полномочий, а также создание рабочих команд по выполнению конкретных проектов. Немало времени было потрачено на прививание работникам понимания того, что главным является не штат центрального офиса, а сотрудники в регионах, поскольку именно там проводится основная промоция продукции компании. Главная задача сотрудников офиса состоит в том, чтобы создавать наиболее благоприятные условия для работы региональных сил компании.

Значительное внимание в период реорганизации уделялось повышению роли и статуса сотрудников внешней службы. Сотрудникам было предоставлено все необходимое для выполнения повседневной работы (средства коммуникации, автомобили, оперативная информация из офиса и др.). Существенно упростилась и процедура обмена информацией между медицинскими представителями и продакт-менеджерами. Ранее сведения от медицинских представителей поступали через дистрикт-менеджеров к руководителю внешней службы, а от него — к руководителю отдела маркетинга и к продакт-менеджерам, что занимало немало времени. После реорганизации налажено прямое поступление информации, что значительно упростило работу. Была создана единая (одинаковая для всех) система подготовки таблиц и отчетов из внутренних и внешних источников, включающая данные о продажах от региональных дистрибьюторов, информацию от аптек, целевой аудитории и др. Также был налажен обязательный для всех сотрудников офиса и регионов ежемесячный прозрачный и полный обмен информацией (графики, таблицы и пр.).

Все сотрудники внешней службы перешли на еженедельную отчетность посредством электронной системы территориального менеджмента. Основными компонентами отчета являются результаты работы по конкретным проектам, достигнутые за неделю, мнения о том, чем офис может помочь в дальнейшей работе, а также обмен опытом и оперативная оценка ситуации в регионе. Менеджеры обязаны в кратчайшие сроки ознакомиться с этими отчетами и отреагировать на них.

Что же дали компании все эти изменения? Благодаря им организация приобрела информационную гибкость и способность гораздо быстрее получать информацию, распространять ее, реагировать на изменения во внешней среде. После успешной реструктуризации представительству компании «Берингер Ингельхайм» в Украине удалось достичь значительных успехов в сфере внедрения на фармацевтический рынок новой продукции (что, как известно, является достаточно сложной задачей). Представительство компании в Украине стало намного быстрее выводить на фармацевтический рынок новые препараты, чем представительства в Центральной и Восточной Европе, а также в России. Так, в 2002–2003 гг. компания внедрила 5 новых лекарственных препаратов, в 2004 г. планируется представление еще 3, а в 2005 г. — 2. Такая активная работа получила надлежащую оценку центрального офиса компании. В 2003 г. представительство в Украине стало полноценным звеном работающей в режиме он-лайн международной системы оценки активности сотрудников внешней службы компании «Берингер Ингельхайм». Как подчеркнул В. Кидонь, это является убедительным свидетельством того, что при создании оптимальных условий работы люди способны вести бизнес в Украине не менее, а в ряде случаев и более успешно, чем в других странах. Он продемонстрировал динамику роста объемов продаж рецептурных и безрецептурных препаратов компании за 1999–2003 гг., являющуюся наиболее ярким подтверждением необходимости, правильности и успешности проведенных структурных и кадровых изменений. Завершая доклад, В. Кидонь отметил, что главная цель, ради которой задумывались и осуществлялись все изменения в компании, — научить сотрудников организации жить в условиях постоянных перемен.

Таким образом, в представительствах обеих компаний проведены значительные структурные и кадровые изменения, которые осуществлялись по-разному: в «ГлаксоСмитКляйн» — с участием HR-менеджера, в «Берингер Ингельхайм» — под непосредственным руководством главы представительства. Несомненно, опыт проведения реструктуризации представительств этих крупнейших компаний представляет значительный интерес для участников фармацевтического рынка.

Подводя итоги конференции, докладчики обменялись мнениями по поводу эффективности методов реструктуризации компаний и ответили на вопросы аудитории. Во время дискуссии обсуждались актуальные проблемы сохранения корпоративной культуры, роли личности лидера в организации, а также деятельности HR-менеджеров и продакт-менеджеров.

Подробно ознакомиться с материалами конференции вы можете на сайте www.pharmamarketing.com.ua

Елена Барсукова
Фото Евгения Чорного

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті