4-я специализированная конференция ФАРМБЮДЖЕТ–2011. НЕВОЗМОЖНОЕ ВОЗМОЖНО!

Трудное — это то, что может быть сделано немедленно;
невозможное — то, что потребует немного больше времени.
Джордж Сантаяна

ПОЙМАЙ, ЕСЛИ СМОЖЕШЬ

В первую очередь бюджетирование внеш­ней службы зависит от продуктового портфеля компании и его направлен­ности (Rx или OTC); количества специа­листов и промотируемых препаратов. Также размер бюд­жета зависит от базовой оснащенности и затрат на обучение внешней служ­бы — штатной или аут­сорсинговой.

А. Ревин	Е. Кунда	А. Станченко

Как известно, затраты на внешнюю службу составляют более половины планируемого бюджета фармкомпаний. В недалеком прошлом в период кризиса компании были вынуждены оптимизировать бюджетные средства. В этой связи возникали вопросы, связанные с содержанием и величиной штата внешней служ­бы. Перед фармкомпаниями стоял нелегкий выбор — сокращать штат либо оставлять прежним, либо даже наоборот — увеличивать его. Но абсолютно в любом случае необходимо приложить все усилия для эффективной работы.

В системе оптимизации расходов фармацевтических компаний крайне важен аудит работы внешних служб, таким мнением с участниками кон­ференции поделился Анатолий Ревин, глава представительства компании «EGIS Nyrt» в Украине. Аудит внеш­ней службы может осуществляться не только с помощью внутренних ресурсов, но и с привлечением внешних специализированных компаний.

Общеизвестными базовыми индикатора­ми для внутреннего ауди­та являют­ся результаты продаж сотрудника/медицинского представителя (МП) на закрепленной территории. Эффектив­ность работы возможно оценивать как на региональном, так и на персональном уровне. Мож­но использовать такие критерии оцен­ки, как наличие препаратов в торговых точках; количество визитов (меропри­ятий) в день (неделю) и др.

Существу­ет ряд количественных показателей от­носительно визитов к таргетируемым врачам; количества визитов к врачам наиболее важных категорий А (В). Также есть ряд качественных показа­телей: достижение частоты визитов к таргетируе­мым врачам (доля на рынке); качество визита (оценка линейным менеджером) и др.

Монито­ринг активности МП (визиты; ме­роприятия; поч­товые рассылки и т.д.) требует дополнительных средств.

Для профессиональной аудитории был приведен практический кейс/пример мониторинга результата работы МП с последующим аудитом.

В приведенном примере доля препа­рата Х значимо отличалась в разрезе регио­нов Украины — от 18 до <1%. Такой перекос заставил компанию за­думаться, что именно необходимо оптимизировать и как достичь лучше­го результата.

В начале аудита был про­веден опрос среди врачей. Так, удалось установить долю врачей, которые не вспоминают о ви­зите МП с информацией о препарате (16%), количество не вспомина­ющих о визите МП за последние 2 нед (32%), не вспоминающих информа­цию о препарате (6%). Достоверно отмечено, что только у 26% врачей увеличились назначения препаратов в результате визитов МП, еще у 26% количество назначений промотируемого препарата не изменилось. При этом считается, что сама по себе промоция МП всегда направлена на увеличение коли­чества назначений врачей. Вероятно, на первый взгляд может показаться элементарным ответ в этом случае — недостаточное количество МП, но очень важно помнить и о КПД сотрудников.

И. Торский	А. Долгих	А. Анучин

Однако если количество МП считают достаточ­ным, следует задуматься, насколько пра­вильно определены те врачи, которых посещают МП, и насколько эффективны их визиты. В этом случае в компа­нии «EGIS Nyrt» в Украине воспользовались исследованием по верификации категорий врачей. Вначале были определены границы их категорий, проверена досто­верность существующей базы данных. Для аудита внешней службы в рам­ках исследования было установлено ко­личество пациентов, побывавших на приеме у врача за неделю; число пациентов с па­тологией и т.д. Эти данные были разде­лены на несколько сегментов. Интересно, что в первый небольшой сегмент были включены врачи категории А (28 человек), которые лечили 50% паци­ентов. Еще 30% пациентов получали лечение у врачей, отнесенных к категории В, которых насчитывается около 50 человек. Таким образом, врачей катего­рии В оказалось больше. Однако это даже не половина врачей. Остальные 20% (103 врача) оказывают медицинскую помощь 20% пациентов.

Далее в рамках ауди­та было рассмотрено, как распределено количество врачей и пациентов в разрезе городов и областей. Интересно, что в менее крупных городах количество пациентов на 1 врача значительно больше, чем в городах-миллионниках. Затем были опре­делены врачи, для которых отмечают максимальное и минимальное коли­чество пациентов с патологией. Экс­пертный анализ показал, что разница между границами категорий врачей не яв­ляется столь статистически значимой для Украины.

В результате проведенного ауди­та для врачей установили различные категории — А, В и С и определили сте­пень важности промоции для каждой из них. Главный вывод, который был сделан вследствие аудита, — 50% па­циентов получают лечение у 18% врачей, для которых осуществляют­ся промоции препарата. Еще 30% па­циентов лечат 26% врачей. И всего 20% пациентов приходят на прием к 56% врачей, среди которых промотируется препарат компании.

Конечно, мно­гое зависит от заболевания, в лечении которого применяют препарат, врачебной специальности, количества препаратов данной группы на фармрынке и др. В ре­зультате такого анализа также выяс­нилось, что около 10% врачей не являются целевой ауди­торией для промотируемого препарата. То есть эти затраты на промоцию среди таких врачей неоправданны и компания может опти­мизировать средства в данной плоско­сти, не сокращая при этом внешнюю службу.

Таким образом, аудит рабо­ты внешней службы позволяет опти­мизировать расходы фармацевтиче­ских компаний.

ФОТОГРАФИЯ 9х12, ИЛИ ЗНАТЬ КЛИЕНТА В ЛИЦО

Цель и задачи, которые стоят пе­ред внешней службой, так или иначе сводятся к одному — коммуникациям с клиентом. Таковыми являются спе­циалисты здравоохранения, которые преумножают капитал фармкомпании. Подходы относительно этих вопросов в компаниях разнятся. Одни осущест­вляют промоции посредством собственной внешней службы, другие используют аутсорсинг. В по­вседневной работе для внешней служ­бы крайне важно знать тех клиентов, которые приносят компании прибыль. На ней базируются CRM-система, таргетинг и категоризация, контроль, от­четность и аналитика.

Евгений Кунда, руководитель проектов DBS, DM, Ad-hoc компании «МОРИОН», привел примеры обработки клиентских баз данных в рамках проекта «Сервис баз данных Axioma». Услуги менеджмента данных заклю­чаются в постоянном сборе информа­ции и ее пополнении; оценке и проверке данных; предостав­ление наиболее полной и актуальной информации по целевой группе спе­циалистов и учреждений.

Докладчик на примерах продемонстрировал экономию ресурса фармкомпании (как интеллектуального, так и материального) при передаче на аутсорсинг поддержки базы данных.

Вторым важнейшим вопросом для компании являются таргетинг и сегментация. Докладчиком были продемонстрированы явные преимущества применения этого инструмента, обес­печивающего дополнительный ресурс роста продаж за счет повышения визитного давления МП на высоко­потенциальных клиентов.

И, наконец, Е. Кунда привел убедительные доказательства того, что использование аутсорсинга следовых визитов (реп-чек) поставит жирную точку в процессе создания оптимальной основы для визитной активности, позволит четко контролировать и анализировать деятельность не только собственной, но и аутсорсинговой внешней службы.

Таким образом, наличие таких инструментов позволяет компании избежать ситуа­ции, когда визит МП не отразил­ся на количестве врачебных назначений препарата. Повысить эф­фективность работы МП можно с по­мощью специализированных инструмен­тов извне.

О том, каким должен быть идеаль­ный МП, уже можно со­чинять легенды. Хотя, как говорится, кто платит, тот и музыку заказывает. Одно можно сказать точно — пред­ставления об идеальном сотруднике у фармацевтических компаний схо­жи. Но при этом имеют ряд некото­рых отличий.

По словам Андрея Станченко, ди­ректора компании «Lege Artis», по сути такого понятия, как «идеальный кандидат», не существу­ет. Прежде всего необходимо понимать, какие требования могут быть у компа­нии к кандидату. Целеполагание в от­боре кандидатов, как и в других сферах, предполагает наличие желаемого образа — идеального портрета (профи­ля), с которым будут сравнивать кан­дидатов.

Также не существует хоро­ших и плохих кандидатов, есть те, которые подходят или не подходят на вакантную должность компании, или не соответствуют ее корпоративной культуре. Задача HR-специалиста заключается в выборе подходящего под конкретную задачу сотрудника. И в зависимости от про­дуктового портфеля компании можно рассматривать кандидатов без специ­ализированного медицинского обра­зования. В этом вопросе необходимо оценивать обучаемость претендента. Этот критерий также важен при выборе между несколькими пре­тендентами.

Для того чтобы участники конфе­ренции могли убедиться в том, что су­ществуют примеры успешной работы МП без специального обра­зования, докладчик привел несколько практических кейсов/примеров.

Так, в одной фармкомпании проводили набор сотрудников. Претендентами на вакантные должности выступили кандидаты, работающие на FMCG-рынке. Вакантная должность — МП по работе преимуществен­но с ОТС-продукцией, охватывающий значительную территорию. Компания приняла решение, что высшее медицинское об­разование не является обязательным условием для отбора полевых со­трудников. Кандидатами на эту долж­ность были выбраны 2 претендента — торговые представители в регионе. Они обладали различным опытом ра­боты (один —в сфере снековой, а второй — ликеро-водочной продукции). Оба сотрудника облада­ли положительными рекомендация­ми с прежних мест работы и хороши­ми навыками продаж. В данном случае выбор был услож­нен одинаковыми/равнозначными на­выками претендентов.

Для того чтобы решить, кто из них необходим компа­нии, способности каждого из претен­дентов были рассмотрены с использованием специальной шкалы. Следует сказать, что особую важность на этом этапе представляют непосредственное общение будущего руководителя с претендентом и его экспертная оценка результатов собеседования. Именно он должен четко понимать, какого именно сотрудника он желает получить/видеть в штате внешней службы.

Сегодня грамотное управление внешней службой с оптими­зацией бюджета направлено, с одной стороны, на уменьшение всех статей расходов, а с другой — на рост объема про­даж. Чтобы этого достичь, необходимо использовать ин­струменты эффективной оценки на раз­ных этапах деятельности сотрудников внешней службы. Один из вариантов решения — компания может принять на работу более мотивированных людей, нацеленных на продажи, без специально­го медицинского образования.

Докладчик отметил, что в будущем будет наблюдаться интеграция торговых специалистов с FMCG-рынка в фар­мацевтический, о чем свидетельствует опыт западных коллег.

Справедливости ради стоит отме­тить, что сегодня существует ряд не­гативных примеров относительно при­е­ма на работу МП без специального ме­дицинского или фармацевтического образования. А. Станченко отметил, что это ценный опыт для фармкомпаний на будущее. Компании уже осведом­лены, что и как следует делать.

Вопрос заключается в другом — в ценностях, которые определяет компания. На рынке FMCG коммуникации торгового представителя и уровень его общения существенно отличается от сотрудников со специализированным образованием. Он применяет более агрессивную тактику общения, нежели МП с высшим медицинским образованием.

Для компании главное — понимать задачу и желаемые цели, определить, какой человек подходит на вакантную должность, и смело заимствовать его со смежного рынка.

Таким образом, идеальный со­трудник не обязательно должен обла­дать специализированным медицин­ским или фармацевтическим образо­ванием, для того чтобы преумножить капитал фармкомпании. Впрочем, такой сотрудник не обяза­тельно должен работать в штате ком­пании.

Сегодня можно часто услышать дискуссии относительно эффективно­с­ти аутсорсинговых или штатных со­трудников компании, споры, кто из них луч­ше. Учитывая, что многие фармкомпании стремятся за меньшие деньги получить увеличение объе­ма продаж, Игорь Торский, директор компании «Фарм Аутсорсинг», обратил внима­ние слушателей на то, что при возможной соизмеримости показателей продаж с финансовой точки зрения аутсорсинговый работник более рентабеле­н. Так, один из наиболее важных показателей эффективности ведения бизнеса — AT (assets turnover — оборотность активов) — при использовании аутсорсинга значительно выше. Также финансовый анализ свидетель­ствует, что фармкомпания тратит око­ло 30 тыс. у.е. на содержание 1 МП в год, для аутсорсингового же МП эта цифра на порядок ниже (20–45%). Причем в структуре оплаты труда более значимая роль отводится бонусной составляющей.

Содержа­ние собственной команды штатных работников как инструмента промо­ции своей продукции направлено, в первую очередь, на нефинансовые результаты деятельности. Достиже­ние соизмеримых результатов продаж с собственными возможно при пра­вильном подходе к аутсорсингу персо­нала. С финансовой точки зрения эф­фективные аутсорсинговые МП моти­вированы на уровне и/или выше, чем штатные сотрудники.

ЗДЕСЬ ЗАРПЛАТУ ВЫДАЮТ? МОЯ ФАМИЛИЯ ИТОГО

Алексей Долгих, руководитель на­правления «Фармацевтика и здраво­охранение» в странах СНГ, старший консультант «Pedersen&Partners Executive Search», на­звал общие тенденции на рынках труда смежных отраслей в 2009 г.

В недалеком прошлом (в начале 2009 г.) в центре внимания многих компаний были вопросы оптимизации, экономии и сокращения затрат. Основным при­оритетом был «Right-sizing» (верный/правильный размер; численность) компании.

В течение 2009 г. на первый план среди при­оритетов кадровой политики компа­ний вышло управление эффективно­стью сотрудников. Также во многих компаниях изменения претерпел топ-менеджмент. Большое влияние на рынок фармперсонала оказали процессы слияния крупных игроков. На рынке труда в целом в 2009 г. в большинстве случаев ком­пании продолжали набор сотрудников (85%). Однако количество поступав­ших вакансий было в 2–2,5 раза ниже уровня 2007 и 2008 г., а число резюме кандидатов, напротив, увеличилось. Такая ситу­ация давала надежду работодателям на возможность заменить более доро­гих эффективных сотрудников на та­ковых, но за меньшие деньги. Эти надежды и ожидания не подтвердились.

А на рынке фармперсонала сло­жилась несколько иная ситуация —ко­личество вакансий и резюме значительно не отличалось. Прогнози­руется, что в 2010 г. компании выберут осторожную/консервативную линию поведения. Они разработали новую стратегию, уже получили опыт, как действо­вать в кризисной ситуации, и в будущем будут применять его.

Сегодня, по мнению докладчи­ка, особое внимание необходимо уде­лить вопросу удержания ключевых сотрудников. При подборе персонала не следует забывать о долго­срочных целях компании; помнить, что люди создают инновации и ре­зультаты. Компании необходимо быть кре­ативной в удержании талантов и со­кращении затрат на персонал. Талан­ты не столько ожидают в будущем от топ-менеджмента роста своей те­кущей заработной платы, сколько роста сво­ей должности и нового опыта. По словам докладчика, какой бы рост заработной платы в должности ни был заложен в бюджете, если в компании нет системы перестановки или ротации продвижения на новые должности, сотрудники будут искать карьерный рост или внутри компании, или за ее пределами.

В 2009 г. компании уделяли особое внимание исследованиям, связанным с мотивацией сотрудников. Исследования показывают, что после кризиса бу­дет сложно удерживать сотрудников. Сегодня более половины (55—65%) трудо­устроенных кандидатов хотят и готовы рассматривать предложения о работе. Также в следующем году приоритетной задачей для топ-менеджмента будет выполнение плана продаж при неизменном бюджете.

«Рост заработной платы фармперсонала был об­условлен развитием фармацевтиче­ского рынка», — такое мнение выска­зал Андрей Анучин, директор компании «ФАРМА ПЕРСОНАЛ». Фармрынок был относительно стабилен и продик­товал увеличение зарплаты в 2009 г. в отли­чие от других отраслей. Тренды изме­нения количества сотрудников и их зарплат практически повторяют тренд аптечных продаж ЛС, лишь с мень­шей амплитудой. Следовательно, коли­чество персонала на рынке и его зарпла­та — это величины производные, зави­сящие от продаж ЛС.

Сегодня основные тенденции на рынке фармперсонала свидетель­ствуют, что в 2010 г. 53% компаний продолжат набор персонала и толь­ко в 2% случаев компании сократят штат персонала.

Как выяснилось в результате опро­са, к концу 2010 г. фармацевтическими компаниями запланировано увеличение численности пер­сонала на 6,0%!

Внушает оптимизм также финан­совая сторона оплаты труда — 76% фармацевтических компаний в Укра­ине запланировали рост зарплаты сотрудни­ков к концу 2010 г. на 12,7%. В сред­нем по рынку планируется ее увеличе­ние на 9,7%.

Интересно, что зарплата фармперсонала в 2010 г. в 40% случаев была привяза­на к евро, а в 16% — к доллару. Еще 44% фиксируют зарплату в нацио­нальной валюте. Согласно последним данным (по состоянию на март 2010 г.), в сред­нем по рынку зарплата МП увеличилась почти на 15% в националь­ной валюте (+11% в долларах). Как и следовало ожидать, фармацевти­ческие компании корректируют оплату труда в зависимости от стажа работы МП в компании. Самую высокую зарплату получают МП, работающие в компа­нии более 3 лет. Однако примечатель­но то, что наибольшую долю в общем количестве сотрудников занимают те МП, которые работают в фармкомпании от 1 до 3 лет.

ТАКИМ ОБРАЗОМ…

Сегодня рынок фармперсонала в Украине практически вышел из кри­зисного состояния. Ключевые индика­торы рынка труда практически достиг­ли докризисных показателей— боль­шинство компаний активно набирает персонал. Специ­алисты в сфере рекрутинга также рассказали, что за последний год большинство фармкомпаний продол­жали набор персонала. Сокращение пер­сонала было отмечено в редких случаях.

Согласно озву­ченным данным, заработная плата сотруд­ников на фармрынке в среднем также растет в долларовом эквиваленте отно­сительно 2008 г. Средняя годовая сто­имость содержания 1 МП повысилась на 8,2% и составляет по состоянию на 2010 г. 31,7 тыс. дол США. Прогнозиру­ется, что в 2011 г. годовая стоимость содержания 1 МП составит 33,6 тыс. дол США. Учитывая вышесказанное, нево­оруженным глазом видно, что фарма­цевтические компании очень лояльны к своим сотрудникам. Они стремят­ся откорректировать и оптимизиро­вать их визитное давление среди специ­алистов здравоохранения, обеспечить их достоверной клиентской базой дан­ных, что значительно облегчит их про­моции. Фармкомпании рассматривают, а в некоторых уже и находятся в шта­те сотрудники без специализированного медицинского образования (что зависит от специфики продуктового портфеля компании, ее стратегии и др.). Фармкомпании также позаботились о финансовой мотивации сотрудни­ков — в 2010 г. отмечается рост за­работной платы фармперсонала. Таким образом, компании находятся в посто­янном поиске преимуществ мотивационных моделей.

Более детально с докладами спикеров можно ознакомиться на сайтах www.apteka.ua, www.morion.ua

Продолжение следует…

На конференции состоялась презентация нового проекта — информационно-аналитического обзора «Украинский фармацевтический рынок. Анализ и прогнозы 2010–2012». Творцом этого проекта выступила компания «Proxima Research». Название обзора говорит само за себя — в нем на 44 страницах представлена актуальная информация об экономической ситуации в стране, основные факторы и условия, влияющие на изменение бизнес-среды, аналитические материалы и прогнозы для украинского фармрынка по основным показателям на период, необходимый для среднесрочного планирования. Стать обладателем данного обзора и использовать содержащуюся в нем информацию Вы можете, обратившись на сайт www.pharmstandart.com.ua.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!